Kontinuierliche Verbesserung

Kaizen ist eine Zusammensetzung der japanischen Begriffe «Kai» und «Zen», wie in Abbildung 1 zu sehen ist, was übersetzt Veränderung zum Guten oder zum Besseren bedeutet. Im Wesentlichen geht es um die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, Leistungen und Produkten in kleinen Schritten, welche in der Kultur verankert ist (Bertagnolli, 2018, S. 151-153). Überflüssige und verschwenderische Arbeitsschritte sollen identifiziert und beseitigt werden, um die Prozesse effizient und produktiv auszugestalten (Waser & Peter, 2016, S. 152).

Definition

Abb. 1: Die zwei japanischen Schriftzeichen „Kai“ und „Zen“ (Bertagnolli, 2020, S. 156)

In Japan wurde der Begriff des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) eingeführt, um den Bedürfnissen der Umwelt und der Kundschaft nachzukommen (Apekova, 2016, S. 34-38). Die Philosophie des KVPs setzt die Mitarbeit des gesamten Personals voraus, da die Prozesse am besten durch die direkt involvierten Mitarbeitenden optimiert werden (Bertagnolli, 2018, S. 151-153). «Jeder Mitarbeiter soll sich permanent darum bemühen, seine Arbeit zu vereinfachen, kostengünstiger durchzuführen beziehungsweise Qualitätsprobleme zu reduzieren. Ein zentraler Punkt ist, dass jeder Mitarbeiter Verbesserungsmassnahmen ergreifen soll, jeder Mitarbeiter soll sein Wissen und seine Erfahrung einbringen». Die Zielvorgabe lautet im Allgemeinen, besser zu werden (Rieg, 2015, S. 124). Durch die kontinuierliche Verbesserung der Verfahren, Abläufe und Produkte wird die Qualität, die Effizienz und Produktivität im Unternehmen gefördert sowie gestärkt. Aus langfristiger Sicht werden dadurch Wettbewerbsvorteile erschaffen, welche es Unternehmen ermöglicht, den Umweltveränderungen standzuhalten (Kirner et al., 2006, S. 2-3).

Anwendung Kaizen

Als Anwendungsbeispiel dient hier der Warenaufwand. Die Kosten können beispielsweise durch das Aushandeln von besseren Konditionen bei den Lieferanten (Lieferkonditionen, Mengen- und Preiskonditionen, Rabatte etc.) verringert werden (Killinger & Stahl, 2008, S. 116-118). Bei der Produktion können Fertigungsschritte optimiert werden, indem das Material so effizient wie möglich verarbeitet wird und sich dadurch die Ausschüsse vermindern (Schmidt & Schneider, 2010, S.158). Gelingt die Umsetzung der Verbesserungen und Optimierungen, können nebst den Standartkosten zusätzlich die Gesamtkosten im Unternehmen optimiert werden (Rickards, 2009, S. 128).

Timo Marks unterscheidet in drei Vorgehensweisen zur Anwendung von KVP/Kaizen (2016, S. 42):

Führungskräfte-KVP	Initiierung des KVP durch Führungskräfte; Mitarbeitende sind bei der Gestaltung und Umsetzung beteiligt
Mitarbeiter-KVP	Ideen und Vorschläge von Mitarbeitenden werden mit den Führungskräften besprochen; Verbesserungen werden zusammen umgesetzt und neue Standards entwickelt; Führungskräfte sind verantwortlich für die Einhaltung der Standards
Experten-KVP	Entwicklung und Umsetzung neuer Standards von Experten; Nutzung der neuen Verbesserungen im Tagesgeschäft

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess lässt sich in sämtlichen Branchen, Organisationen und Unternehmen anwenden. Das Potenzial der Leistungen, Produkte sowie Prozesse ist in keinem Unternehmen vollumfänglich ausgeschöpft, weshalb ständig Optimierungen identifiziert und implementiert werden können (Business-Wissen, 2021). Das Prinzip von Kaizen wird unter anderem auch in einer modernen Budgetierungsvariante angewendet. Beim Kaizen Budgeting werden kontinuierliche Verbesserungen in die Budgetvorgaben eingerechnet und die Kosten entsprechend verringert.

PDCA-Zyklus

Abb 2: Das Kaizen Konzept am Beispiel vom PDCA-Zyklus: Kleine Verbesserungen in kleinen Schritten (Helmold, 2021, S. 38)

Der PDCA-Zyklus in Abbildung 2, auch bekannt als der Deming-Zyklus, ist ein nützliches Werkzeug im Kontext von Kaizen. PDCA ist eine iterative vierstufige Managementmethode, die im Geschäftsleben zur kontinuierlichen Verbesserung und Steuerung von Prozessen und Produkten eingesetzt wird (Helmold, 2021, S. 39). Die Methode befasst sich mit der Ermittlung und Beseitigung von Problemen, Schwachstellen und Fehlern. Der Zyklus verkörpert den systematischen Ansatz zur Lösung von Problemen und ist deshalb heute Bestandteil jeder Verbesserungsaktivität (Koch, 2015, S. 118-119).

Plan (planen)	Es wird eine Analyse der aktuellen Situation mittels Datenerhebung, -analyse und –auswertung durchgeführt. Auf Grundlage dieser Daten wird ein Verbesserungsplan definiert und realistische Ziele festgelegt.
Do (umsetzen)	Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden mit dem Plan vertraut gemacht und die geplanten Verbesserungen werden durchgeführt.
Check (überprüfen)	Überprüfung und Validierung der Verbesserungen. Wurden die Zielsetzungen der Phase „Planen“ erreicht?
Act (verbessern)	Bei Abweichung vom Ziel und Standardisierung der besten Lösung werden Gegenmaßnahmen definiert.

Diese Phasen sind als kontinuierlicher Prozess zu verstehen und werden ständig durchlaufen (Koch, 2015, S. 119). Der Zyklus wird als vereinfachte Darstellung der elementaren Schritte eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses anerkannt (Helmold, 2021, S. 39).

Die Prinzipien von Kaizen

Kaizen verbindet den Wandel der Unternehmenskultur mit der täglichen Umsetzung der Prinzipien. Es bestehen zehn Prinzipien von Kaizen und diese können wie in der folgenden Tabelle beschrieben werden (Helmold, 2021, S. 38-39):

1. Ablehnung des Status quo

2. Sofortige Korrekturen bei Fehlern

3. Keine Akzeptanz von Ausreden

4. Stetige Verbesserungen in allen Bereichen

5. Abschaffung alter und traditioneller Konzepte

6. Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit in allen Aktivitäten

7. Befähigung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Teilnahme an Problemlösungen

8. Hinterfragen der Situation vor dem Treffen von Entscheidungen

9. Einholen von Informationen und Meinungen mehrerer Personen

10. Verständnis dafür, dass Verbesserungen niemals aufhören

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudie
Fallstudie Stern AG

Quellen

• Apekova, F. A. (2016). Die Anwendung des Japanischen Managementsystems in Deutschland: Praktische Erfahrungen, Vorteile, Nachteile und Perspektiven (Dissertation Hochschule Mittweida). Abgerufen von https://monami.hs-mittweida.de/frontdoor/index/index/docId/8672
• Bertagnolli, F. (2020). Lean Management: Einführung und Vertiefung in die japanische Management-Philosophie. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
• Business-Wissen.de (08.09.2021). Kaizen als Denkhaltung und was es bedeutet. Abgerufen am 14.04.2022 von https://www.business-wissen.de/hb/kaizen-als-denkhaltung-und-was-es-bedeutet/
• Helmold, M. (2021). Kaizen, Lean Management und Digitalisierung. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
• Killinger, K., Stahl, T. (2008). Optimale IT-Beschaffung bei der WestLB. In Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (Hrg.). Best practice in Einkauf und Logistik. (2., völlig neue und erw. Aufl). Gabler.
• Kirner, E., Armbruster, H., & Kinkel, S. (2006). Kontinuierlicher Verbesserungsprozess - Baustein zur Prozessinnovation in KMU: Nutzung und Effekte von KVP im Verarbeitenden Gewerbe. (Research Report Nr. 40). Mitteilungen aus der ISI-Erhebung - Modernisierung der Produktion. Abgerufen von https://www.econstor.eu/handle/10419/29342
• Koch, S. (2015). Einführung in das Management von Geschäftsprozessen: Six Sigma, Kaizen und TQM. Berlin Heidelberg: Springer.
• Dr. Kraus & Partner. (ohne Datum). Case Study zum Thema Lean. Abgerufen am 10.02.2022 von https://www.kraus-und-partner.de/casestudies/lean-management-projekt-beratung-case-study
• Marks, T. (2016). Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)/Kaizen. In Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa) (Hrsg.). 5S als Basis des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Springer Vieweg.
• Rickards, R. C. (2009). Budgetplanung kompakt. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. https://doi.org/10.1524/9783486592900
• Rieg, R. (2015). Planung und Budgetierung. Springer.
• Schmidt, M., & Schneider, M. (2010). Kosteneinsparungen durch Ressourceneffizienz in produzierenden Unternehmen. uwf UmweltWirtschaftsForum, 18, 153–164. https://doi.org/10.1007/s00550-010-0182-8
• Waser, B. R., Peter, D. (2016). Prozess- und Operationsmanagement. Strategisches und operatives Prozessmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken. (5. Aufl.). Zürich: Versus Verlag.

Autoren

Ibrahim Mohamed Hagos, Christian Himmel, Jeanine Schöni, Jasmin Zubler