Service Level Agreements

Ein Service Level Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung zwischen einem Dienstleister und einem Kunden, in welcher der Umfang sowie die Qualität einer zu erbringenden Dienstleistung schriftlich fixiert werden. Diese kann zwischen einer Unternehmung und dessen Kunden, aber auch innerhalb einer Unternehmensgruppe zwischen verschiedenen Abteilungen (Meschke, 2008, S. 562) oder verschiedenen Konzerngesellschaften abgeschlossen werden (Bundi & Trachsel, 2010, S. 5).

Begriff und Herkunft

Das SLA ist ein Teil des Service Level Managements (SLM), welches die kontinuierliche Verbesserung (KVP) von Dienstleistungen zum Ziel hat (Häusler, 2012, S. 50). Das Konzept hat seinen Ursprung im IT-Bereich (Leimeister, 2012, S. 322). SLAs sind heute feste Be-standteile von Softwareüberlassungsverträgen (Fröhlich-Bleuler, 2014, S. 670). Die Verwen-dung von SLAs beschränkt sich mittlerweile nicht mehr nur auf IT-Dienstleistungen. SLAs werden auch in anderen Dienstleistungsbereichen, wie z.B. Personalwesen und Facility-Management, angewendet. Davon abgeleitet können SLAs auch in weiteren Bereichen, wie in Call Centers, im Finanz- und Rechnungswesen oder in der Logistik, Anwendung finden (Meschke, 2008, S. 562).

Abgrenzung bei SLAs

Abgrenzung von externem SLA, OLA und UC (Meschke, 2008, S. 562)

Verträge über den dauerhaften Dienstleistungsbezug werden sowohl im unternehmensexternen wie auch –internen Kontext als Service Level Agreements bezeichnet.

Eine Vereinbarung zum Dienstleistungsbezug und der Dienstleistungslieferung zwischen Organisationseinheiten derselben Unternehmung, werden, sofern sie der Erfüllung eines übergeordneten SLA dienen, als Operational Level Agreements (OLA) bezeichnet. Stammt diese Dienstleistung jedoch von einem Dritten, also einem externen Dienstleister, so spricht man von einem Underpinning Contract (UC) (Meschke, 2008, S. 562). Scholderer (2011) ergänzt als allfällige Einsatzgebiete von OLAs das Cost-Center, Investmentcenter oder das Profitcenter. Bei diesen drei Organisationsformen kann der Austausch von Dienstleistungen durch innerbetriebliche Vereinbarungen definiert werden (S. 19).

Zweck und Ziele von SLAs

Qualitätssicherung un Steuerung

Um die Qualitätskontrolle von Dienstleistungen zu vereinfachen, braucht es eine stetige Kon-trolle der Leistung (Fröhlich-Bleuler, 2014, S. 670). Mit der Vereinbarung eines SLA können Anbieter und Kunden ihre Vorstellungen bezüglich der zu erbringenden Leistung und derer Qualität anhand eindeutig messbarer Kriterien im Voraus festlegen (Leimeister, 2012, S. 292). Durch SLAs werden Dienstleistungen also mess- und überprüfbar (Performance Measurement). Damit tragen sie zur Qualitätssicherung bei. Zudem sind SLAs ein Ansatz, um mit Mitarbeitenden sachbezogene Ziele festzulegen (Bundi & Trachsel, 2010, S. 6-8).

Kontinuierliche Verbesserung

Durch die ständige Weiterentwicklung der dem SLA zugrunde liegenden Prozesse, kann sich die Interaktion zwischen den Parteien verbessern (Gómez, Junker & Odebrecht, 2009, S. 113). Tabelle 1 zeigt den Nutzen und die Ziele von SLAs für den Leistungserbringenden und den Leistungsnehmenden auf (Häusler, 2012, S. 63).

Tab.1:Nutzen und Ziele von Service Level Agreements

Nutzen/Ziele SLA	Leistungserbringer	Leistungsnehmer
Leistung messbar machen	X	X
Standard für Leistung definieren	X	X
Höhere Transparenz für Leistung	X	X
Eindeutige Beschreibung der Leistung, Qualität und Servicegrade	X	X
Optimierung der Prozesse	X	X
Positionierung im Unternehmen	X	-
Basis für Planung von Kapazitäten	X	-
Verbesserte Kommunikation	X	X
Leistungsgrundlage für Konfliktfälle und Vertragsbrüche	X	X

In Anlehnung an: Nutzen und Ziele von Service-Level-Agreements (Häusler, 2012, S.63)

Verrechnung

In SLAs wird neben der Charakteristik der Leistung und deren Qualitätsgrad auch ein vorab festgelegter Verrechnungspreis für die Leistungserbringung definiert (Bundi & Trachsel, 2010, S. 4). Somit ist das SLA auch ein wichtiges Instrument zur verursachergerechten Ver-rechnung von innerbetrieblichen Leistungen (Berger, 2005, S. 42).

Inhalt eines SLA

In der Praxis haben sich zweigeteilte SLAs etabliert, wobei der Rahmenvertrag die langfristi-gen Grundvereinbarungen enthält und weitere Vereinbarungen (SLA) konkrete Dienstleis-tungen umschreiben (Bundi & Trachsel, 2010, S. 4). Änderungen im SLA tangieren den Hauptvertrag nicht (Fröhlich-Bleuler, 2014, S. 673). In diesen Vereinbarungen werden nicht nur die Art und der Umfang der Leistung, sondern auch die Vergütung geregelt (Häusler, 2012, S. 48-68). Empfehlenswert sind dabei eine klare Auflistung von vereinbarten Leistungen sowie eine Abgrenzung zu Leistungen, welche nicht abgedeckt werden (beispielsweise Einwirkungen durch höhere Gewalt) (Cisco, online).

In ein SLA gehören die Vertragsparteien, die zu erbringenden Leistungen, Parameter zur Beurteilung der Dienstleistungsqualität sowie die Mess- und Überwachungssysteme (Häusler, 2012, S. 48).

Gemäss Bundi & Trachsel (2010) soll ein Rahmenvertrag grundsätzliche Inhalte längerfristig regeln (S. 4):

• Leistungserbringer/Leistungsnehmer
• Gültigkeitsdauer/Kündigungsfrist
• Eskalationsverfahren
• Grundsätze über Pflichten, Rechte, Leistungsmessung, Leistungsabrechnung und Sank-tionen bei Nichterfüllung
• Reportingtermine und -inhalte

Einem Rahmenvertrag angeschlossene SLAs sollten genauer beschriebene Leistungen ent-halten. Bundi & Trachsel (2010) nennen hier folgende Punkte (S. 5):

• Definition und Abgrenzung der genauen Leistung
• Leistungsmessung (Quantität/Qualität)
• Direkte Pflichten beider Seiten
• Leistungsabrechnung

Service Levels

Bei wichtigen Dienstleistungen ist die Definition eines Service Levels für die zu erbringenden Leistungen zum vereinbarten Verrechnungspreis ein zentrales Element (Bundi & Trachsel, 2010, S. 7-8). Mit Service Levels sind die in einem SLA vereinbarten oder vom Anbieter als Standard angebotenen Qualitätsniveaus gemeint. Kunden können einen höheren oder tieferen Level (höhere oder tiefere KPI) an Dienstleistungsqualität wählen. Höhere Service Levels sind in der Regel mit höheren Kosten verbunden. Somit stellt sich für Dienstleistungsnachfrager bei Entscheidungen für oder gegen Service Levels jeweils die Kosten/Nutzen-Frage. Das heisst, welcher Grad an Qualität benötigt wird, um die angestrebten Geschäftsziele kostenoptimal zu erreichen (Leimeister, 2012, S. 322-323). Für den Aufbau von Service Levels ist das Service Level Management (SLM) verantwortlich (Gómez, Junker & Odebrecht, 2009, S. 109).

Leistungsmessung

Die Messmethoden sowie deren Abrechnung müssen klar definiert werden. Als Beispiel wird die eindeutige Definition von Kennzahlen samt Zeitpunkt der Erhebung genannt (Häusler, 2012, S. 64-66). Grundsätzlich sollten dabei verschiedene Service Levels definiert werden (Bundi & Trachsel, 2010, S. 5). Für die Leistungsmessung können als Beispiel folgende Kennzahlen verwendet werden (Häusler, 2012, S. 64):

• Verfügbarkeitsquote
• Antwortzeit
• Reaktionszeit
• Anzahl Personen, die bereitgestellt werden
• Kapazitäten, die zu bearbeiten sind

Fröhlich-Bleuler (2014) zeigt auf, dass die Messung anhand von definierten Key Performance Indicators (KPIs) sinnvoll ist (S. 670). Für die einzelnen Leistungskriterien werden relative oder absolute Kennzahlen definiert. Somit wird die Qualität von Dienstleistungen messbar und somit auch überprüfbar (Bernhard, 2003, S. 295). Für die Definition der KPIs sind die Punkte Aussagekraft, Mehrdimensionalität und eine konstante Messmethode zu beachten (Pulverich & Schietinger, 2007, S. 26).

Die zu messenden KPIs können auch als Bandbreite definiert werden (Scholderer, 2011, S. 91). Pulverich & Schietinger (2007) empfehlen die regelmässige Überprüfung der Kennzahlen unter Einbezug der Prozessteilnehmenden. Eine Ausgestaltung eines Systems kann beispielsweise mit einer Balanced Scorecard erfolgen (S. 31 – 40). In der nachfolgenden Tabelle sind mögliche KPIs eines SLA ersichtlich:

Tab.2: Beispiele für die Definiton von Key-Performance-Indicators

Qualitätskriterien	KPI
Betriebszeit	Die Software wird werktags von 07.00 - 19.00 Uhr, samstags von 09.00 - 16.00 Uhr betrieben und sonntags wird die Software nicht betrieben.
Verfügbarkeit	Es wird eine 97-prozentige Verfügbarkeit (während der Betriebszeit) der Software garantiert.
Reaktionszeit	Während der Betriebszeit beginnt die Fehlerbehebung spätestens 30 Minuten nach der Supportanfrage durch den Kunden.
Beseitigungszeit / Eskalationsstufen	Stufe 1 (Störung): 95 % werden innerhalb von zwei Stunden nach Meldung behoben Stufe 2 (Systemausfall): 97 % werden innerhalb von zwei Arbeitstagen nach Meldung behoben Stufe 3 (kleinere Softwarebugs): werden mit dem vierteljährlichen Update behoben
Berichterstattung	Der Kunde erhält halbjährlich einen Bericht mit einer kritischen Analyse der Verfügbarkeit, Betriebs-, Reaktions- und Störungsbehebungszeit.
Sicherheit	Es wird täglich eine Sicherung aller Daten durchgeführt.

In Anlehnung an: Softwareverträge (Fröhlich-Bleuler, 2014, S. 674-680)

Eskalationsverfahren

Abb. 1: Bonus/Malus Systeme
Quelle: Service-Levels in der Logistik. Mit KPIs und SLA erfolgreich steuern (Pulverich & Schietinger, 2007, S. 62

Das Eskalationsverfahren regelt das Vorgehen bei Nichterreichung der vereinbarten Ziele (Bundi & Trachsel, 2010, S. 8). Wichtig sind somit die Folgen und Auswirkungen der Nicht-einhaltung des gesamten Vertrages oder einzelner Komponenten. Diese sollten besonders auf finanzieller Ebene geregelt werden. Allfällige Schadenersatzforderungen sowie deren Berechnungen sind festzuhalten (Schmidt, 2007, S. 74). Der Austrittspunkt bei Nichterfüllung ist festzulegen, um ein willkürliches Aussteigen aus Verträgen bei Minderleistungen zu verhindern.

Eine Alternative zum Eskalationsverfahren bilden Bonus-Malus-Regelungen. So kann mittels Anreizsystemen die Qualität der Dienstleistungen gesteuert werden. Beispielsweise kann der Dienstleister motiviert werden, eine höhere Leistungserfüllung zu erzielen und eine höhere Vergütung zu erhalten. Demnach werden zwei Arten von Folgen definiert. Ein Bonus kommt beim Erreichen eines optimalen Werts zum Einsatz. Bei Nichterfüllung werden häufig ein Malus oder Sanktionen verfügt (siehe Abb. 1). Sanktionen lassen sich in zwei Bereichen definieren: Finanziell werden Strafzahlungen vereinbart, als Möglichkeiten für nichtmonetäre Leistungen werden Nachlieferungen definiert (Scholderer, 2011, S. 91).

Bonusanreize wirken sich auf die Motivation der Mitarbeiter und somit auf den Nutzen von SLAs aus. Vielfach werden jedoch nur Malus-Regelungen festgelegt (Rechel & Gimmler, 2014, S. 1-2).

Die Verantwortung für die Messung und die Beweislast für das Nichterreichen ist bei den KPI zu definieren (Fröhlich-Bleuler, 2014, S. 681-683). Meschke (2008) erwähnt dazu die Dokumentationspflicht, welche der Dienstleister erbringen muss, um die Erfüllung der vereinbarten Ziele nachzuweisen (S. 563).

Leistungsverrechnung

Für die Leistungsabrechnung müssen zuerst die Kostentreiber wie z.B. das Personal eruiert und danach die Verrechnungsart und die Verrechnungspreise definiert werden. Somit kann beispielsweise ein Grundpreis für Basisleistungen und zusätzliche Kosten für spezifische Leistungen vereinbart werden (Häusler, 2012, S. 69). Bei internationalen Verrechnungspreisen müssen zusätzlich auch steuerliche Aspekte berücksichtigt werden.

Vorteile & Nachteile von SLAs

Die Vor- und Nachteile eines SLA sind in der folgenden Tabelle aus Sicht des Anbieters und des Kunden aufgelistet (Fröhlich-Bleuler, 2014, S. 671; Bundi & Trachsel, 2010, S. 7-8; Kop-perger, Kunsmann & Weisbecker, 2011, S. 160):

Vorteile:

Anbietersicht	Kundensicht
Senkung der Koordinationskosten Rechtssicherheit Grundlage zur Leistungsverrechnung
Anbieter kann den anfallenden Aufwand besser abschätzen Klare Vorstellungen der Anforderungen und Verantwortlichkeiten	Klare Vorstellungen der Anforderungen und Verantwortlichkeiten Senkung der Kosten für die Überwachung des Leistungserbringers Leistungen werden transparent Entscheidungsgrundlage bei Make-or-Buy-Überlegungen

Nachteile:

Anbietersicht	Kundensicht
Pflicht zur Einhaltung der vereinbarten Qualität (Leistungsdruck) Zeitintensive Verfahren	Fehlender Anreiz für den Anbieter zur Verbesserung der Leistungsqualität

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben	Fallstudien
Swiss HighQmetal AG	Beispiel
Beispiel	Beispiel

Quellen

Literaturverzeichnis

• Berger
• Bundi, M. & Trachsel, V. (2010). Service Level Agreements gezielt einsetzen. Ein integrierter Lösungsansatz für komplexe Problemstellungen. WEKA, ControllingPraxis.
• Fröhlich-Bleuler, G. (2014). Softwareverträge (2. Aufl.). Bern: Stämpfli Verlag AG.
• Gómez, M., Junker, H. & Odebrecht, S. (2009). IT-Controlling. Strategien, Werkzeuge, Praxis. Berlin: Erich Schmidt Verlag.
• Häusler, O.(2012). Business-Impact-Management von Informationstechnologie im Unternehmen. Geschäftsprozessorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle der IT. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
• Leimeister, J.M. (2012). Dienstleistungsengineering und -management. Berlin: Springer-Verlag.
• Meschke, M. (2008). Controlling-Lexikon. Service Level Agreement. Controlling, Heft 10, S. 562-563.
• Schmidt, M. (2007). Zufriedenheitsorientierte Steuerung des Customer Care. Management von Customer Care Partnern mittels Zufriedenheits-Service Level Standards. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Weiterführende Literatur

• Berger, T.G. (2007). Service-Level-Agreements. Konzeption und Management von Service-Level-Agreements für IT-Dienstleistungen. Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller.
• Gómez, J.M., Junker, H. & Odebrecht, S. (2009). IT-Controlling. Strategien, Werkzeuge, Praxis. Berlin: Erich Schmidt.

Autoren

Jasmin Christen, Simon Fellmann, Marco Gessler, Robert Hess, Marc Julien