Service Level Agreements

Geprüft: Positiv beurteilt

Ein Service Level Agreement (SLA) ist eine Vereinbarung zwischen einem Dienstleister und einem Kunden, in welcher der Umfang sowie die Qualität einer zu erbringenden Dienstleistung schriftlich fixiert werden (Meschke, 2008, S. 562). Diese kann zwischen einer Unternehmung und dessen Kunden, aber auch innerhalb einer Unternehmensgruppe zwischen verschiedenen Abteilungen oder verschiedenen Konzerngesellschaften abgeschlossen werden (Bundi & Trachsel, 2010, S. 5).

Begriff und Herkunft

Das SLA ist ein Teil des Service Level Managements (SLM), welches die kontinuierliche Verbesserung (KVP) von Dienstleistungen zum Ziel hat (Häusler, 2012, S. 50). Den Ursprung haben SLAs im IT-Bereich; so sind diese z. B. feste Bestandteile von Softwareüberlassungsverträgen (Fröhlich-Bleuler, 2014, S. 670). Die Verwendung von SLAs beschränkt sich mittlerweile nicht mehr nur auf IT-Dienstleistungen. Auch in anderen Dienstleistungsbereichen wie z. B. dem Personalwesen oder dem Facility-Management werden SLAs angewendet. Davon abgeleitet können SLAs in weiteren Bereichen wie in Call Centers, im Finanz- und Rechnungswesen oder in der Logistik Anwendung finden (Meschke, 2008, S. 562).

Abgrenzung bei SLAs

Struktur
Abb. 1: Abgrenzung von externem SLA, OLA und UC (Meschke, 2008, S. 562)

Verträge über den dauerhaften Dienstleistungsbezug werden sowohl im unternehmensexternen wie auch -internen Kontext als SLAs bezeichnet. Eine Vereinbarung zum Dienstleistungsbezug und der Dienstleistungslieferung zwischen Organisationseinheiten derselben Unternehmung werden gemäss Abbildung 1, sofern sie der Erfüllung eines übergeordneten SLA dienen, als Operational Level Agreements (OLA) bezeichnet. Stammt diese Dienstleistung jedoch von einem Dritten, also einem externen Dienstleister, so spricht man von einem Underpinning Contract (UC) (Meschke, 2008, S. 562). Scholderer (2011) ergänzt als allfällige Einsatzgebiete von OLAs das Cost-Center, Investment-Center oder das Profit-Center. Bei diesen drei Organisationsformen kann der Austausch von Dienstleistungen durch innerbetriebliche Vereinbarungen definiert werden (S. 19).

Zweck und Ziele von SLAs

Strategie Struktur

Qualitätssicherung und Steuerung

Um die Qualität von Dienstleistungen zu gewährleisten, braucht es eine stetige Kontrolle der Leistung (Fröhlich-Bleuler, 2014, S. 670). Mit der Vereinbarung eines SLA können Anbieter und Kunden ihre Vorstellungen bezüglich der zu erbringenden Leistung und deren Qualität anhand eindeutig messbarer Kriterien im Voraus festlegen (Leimeister, 2012, S. 292). Durch SLAs werden Dienstleistungen im Rahmen des Performance Measurement also mess- und überprüfbar. Damit tragen sie zur Qualitätssicherung bei. Zudem sind SLAs ein Ansatz, um mit Mitarbeitenden sachbezogene Ziele festzulegen (Bundi & Trachsel, 2010, S. 6-8).

Kontinuierliche Verbesserung

Durch die ständige Weiterentwicklung der dem SLA zugrunde liegenden Prozesse kann sich die Interaktion zwischen den Parteien verbessern (Gómez, Junker & Odebrecht, 2009, S. 113). Die untenstehende Tabelle zeigt den Nutzen und die Ziele von SLAs für den Leistungserbringenden und den Leistungsnehmenden auf (Häusler, 2012, S. 63).

Nutzen/Ziele SLA Leistungserbringer Leistungsnehmer
Leistung messbar machen X X
Standard für Leistung definieren X X
Höhere Transparenz für Leistung X X
Eindeutige Beschreibung der Leistung, Qualität und Servicegrade X X
Optimierung der Prozesse X X
Positionierung im Unternehmen X -
Basis für Planung von Kapazitäten X -
Verbesserte Kommunikation X X
Leistungsgrundlage für Konfliktfälle und Vertragsbrüche X X

Inhalt eines SLA

Kultur Strategie Struktur

In der Praxis haben sich zweigeteilte SLAs etabliert, wobei der Rahmenvertrag die langfristigen Grundvereinbarungen enthält und weitere Vereinbarungen (SLA) konkrete Dienstleistungen umschreiben (Bundi & Trachsel, 2010, S. 4). Änderungen im SLA tangieren den Hauptvertrag nicht (Fröhlich-Bleuler, 2014, S. 673). In diesen Vereinbarungen werden nicht nur die Art und der Umfang der Leistung, sondern auch die Parameter zur Beurteilung der Qualität, die Mess- und Überwachungssysteme sowie die Vergütung geregelt (Häusler, 2012, S. 48). Empfehlenswert sind dabei eine klare Auflistung von vereinbarten Leistungen sowie eine Abgrenzung zu Leistungen, welche nicht abgedeckt werden (bspw. Einwirkungen durch höhere Gewalt) (Cisco, 2005).

Gemäss Bundi & Trachsel (2010) soll ein Rahmenvertrag grundsätzliche Inhalte längerfristig regeln (S. 4):

  • Leistungserbringer/Leistungsnehmer
  • Gültigkeitsdauer/Kündigungsfrist
  • Eskalationsverfahren
  • Grundsätze über Pflichten, Rechte, Leistungsmessung, Leistungsabrechnung und Sanktionen bei Nichterfüllung
  • Reportingtermine und -inhalte

Einem Rahmenvertrag angeschlossene SLAs sollten genauer beschriebene Leistungen enthalten. Bundi & Trachsel (2010) nennen hier folgende Punkte (S. 5):

  • Definition und Abgrenzung der genauen Leistung
  • Leistungsmessung (Quantität/Qualität)
  • Direkte Pflichten beider Seiten
  • Leistungsabrechnung

Service Levels

Bei wichtigen Dienstleistungen ist die Definition eines Service Levels für die zu erbringenden Leistungen zum vereinbarten Verrechnungspreis ein zentrales Element (Bundi & Trachsel, 2010, S. 7-8). Mit Service Levels sind die in einem SLA vereinbarten oder vom Anbieter als Standard angebotenen Qualitätsniveaus gemeint. Kunden können einen höheren oder tieferen Level (höhere oder tiefere KPI) an Dienstleistungsqualität wählen. Höhere Service Levels sind in der Regel mit höheren Kosten verbunden. Somit stellt sich für Dienstleistungsnachfrager bei Entscheidungen für oder gegen Service Levels jeweils die Kosten/Nutzen-Frage. Das heisst, welcher Grad an Qualität benötigt wird, um die angestrebten Geschäftsziele kostenoptimal zu erreichen (Leimeister, 2012, S. 322-323). Für den Aufbau von Service Levels ist das Service Level Management verantwortlich (Gómez et al., 2009, S. 109).

Leistungsmessung

Die Messmethoden sowie deren Abrechnung müssen klar definiert werden. Als Beispiel wird die eindeutige Definition von Kennzahlen samt Zeitpunkt der Erhebung genannt (Häusler, 2012, S. 64-66). Grundsätzlich sollten dabei verschiedene Service Levels definiert werden (Bundi & Trachsel, 2010, S. 5). Für die Leistungsmessung können als Beispiel folgende Kennzahlen verwendet werden (Häusler, 2012, S. 64):

  • Verfügbarkeitsquote
  • Antwortzeit
  • Reaktionszeit
  • Anzahl Personen, die bereitgestellt werden
  • Kapazitäten, die zu bearbeiten sind

Fröhlich-Bleuler (2014) zeigt auf, dass die Messung anhand von definierten Key Performance Indicators (KPIs) sinnvoll ist (S. 670). Für die einzelnen Leistungskriterien werden relative oder absolute Kennzahlen definiert. Dadurch wird die Qualität von Dienstleistungen messbar und auch überprüfbar (Bernhard, 2003, S. 295). Für die Definition der KPIs sind die Punkte Aussagekraft, Mehrdimensionalität und eine konstante Messmethode zu beachten (Pulverich & Schietinger, 2007, S. 26).

Die zu messenden KPIs können ebenso als Bandbreite definiert werden (Scholderer, 2011, S. 91). Pulverich & Schietinger (2007) empfehlen die regelmässige Überprüfung der Kennzahlen unter Einbezug der Prozessteilnehmenden. Die Ausgestaltung eines Systems kann beispielsweise mit einer Balanced Scorecard erfolgen (S. 31-40). In der nachfolgenden Tabelle sind mögliche KPIs eines SLA in Bezug auf eine Software ersichtlich (Fröhlich-Bleuler, 2014, S. 674-680):

Qualitätskriterien KPI
Betriebszeit Die Software wird werktags von 07.00 - 19.00 Uhr, samstags von 09.00 - 16.00 Uhr betrieben und sonntags wird die Software nicht betrieben.
Verfügbarkeit Es wird eine 97-prozentige Verfügbarkeit (während der Betriebszeit) der Software garantiert.
Reaktionszeit Während der Betriebszeit beginnt die Fehlerbehebung spätestens 30 Minuten nach der Supportanfrage durch den Kunden.
Beseitigungszeit / Eskalationsstufen
  • Stufe 1 (Störung): 95 % werden innerhalb von zwei Stunden nach Meldung behoben
  • Stufe 2 (Systemausfall): 97 % werden innerhalb von zwei Arbeitstagen nach Meldung behoben
  • Stufe 3 (kleinere Softwarebugs): werden mit dem vierteljährlichen Update behoben
Berichterstattung Der Kunde erhält halbjährlich einen Bericht mit einer kritischen Analyse der Verfügbarkeit, Betriebs-, Reaktions- und Störungsbehebungszeit.
Sicherheit Es wird täglich eine Sicherung aller Daten durchgeführt.

Eskalationsverfahren

Abb. 2: Bonus/Malus Systeme (Pulverich & Schietinger, 2007, S. 62)

Das Eskalationsverfahren regelt das Vorgehen bei Nichterreichung der vereinbarten Ziele (Bundi & Trachsel, 2010, S. 8). Wichtig sind somit die Folgen und Auswirkungen der Nichteinhaltung des gesamten Vertrages oder einzelner Komponenten. Diese sollten besonders auf finanzieller Ebene geregelt werden. Allfällige Schadenersatzforderungen sowie deren Berechnungen sind festzuhalten (Schmidt, 2007, S. 74). Der Austrittspunkt bei Nichterfüllung ist festzulegen, um ein willkürliches Aussteigen aus Verträgen bei Minderleistungen zu verhindern.

Eine Alternative zum Eskalationsverfahren bilden Bonus-Malus-Regelungen. So kann mittels Anreizsystemen die Qualität der Dienstleistungen gesteuert werden. Zum Beispiel kann der Dienstleister motiviert werden, eine höhere Leistungserfüllung zu erzielen und eine höhere Vergütung zu erhalten. Demnach werden zwei Arten von Folgen definiert. Ein Bonus kommt beim Erreichen eines optimalen Werts zum Einsatz. Bei Nichterfüllung werden häufig ein Malus oder Sanktionen verfügt (siehe Abbildung 2). Sanktionen lassen sich auf zwei Arten festlegen: Finanziell werden Strafzahlungen vereinbart, als Möglichkeit für nichtmonetäre Leistungen werden Nachlieferungen definiert (Scholderer, 2011, S. 91).

Die Verantwortung für die Messung und die Beweislast für das Nichterreichen ist zu bestimmen (Fröhlich-Bleuler, 2014, S. 681-683). Meschke (2008) erwähnt dazu die Dokumentationspflicht, welche der Dienstleister erbringen muss, um die Erfüllung der vereinbarten Ziele nachzuweisen (S. 563).

Leistungsverrechnung

Für die Leistungsabrechnung müssen zuerst die Kostentreiber wie z. B. das Personal eruiert und danach die Verrechnungsart und die Verrechnungspreise definiert werden. So kann ein Grundpreis für Basisleistungen und zusätzliche Kosten für spezifische Leistungen vereinbart werden (Häusler, 2012, S. 69). Bei internationalen Verrechnungspreisen müssen zusätzlich auch steuerliche Aspekte berücksichtigt werden. SLAs sind folglich ein wichtiges Instrument zur verursachergerechten Verrechnung von innerbetrieblichen Leistungen (Berger, 2005, S. 42).

Vorteile & Nachteile von SLAs

Die Vor- und Nachteile eines SLA sind in den folgenden Tabellen aus Sicht des Anbieters und des Kunden aufgelistet (Fröhlich-Bleuler, 2014, S. 671; Kopperger, Kunsmann & Weisbecker, 2011, S. 160; Bundi & Trachsel, 2010, S. 7-8):

Vorteile

Anbietersicht Kundensicht
  • Senkung der Koordinationskosten
  • Rechtssicherheit
  • Grundlage zur Leistungsverrechnung
  • Anbieter kann den anfallenden Aufwand besser abschätzen
  • Klare Vorstellungen der Anforderungen und Verantwortlichkeiten
  • Klare Vorstellungen der Anforderungen und Verantwortlichkeiten
  • Senkung der Kosten für die Überwachung des Leistungserbringers
  • Leistungen werden transparent
  • Entscheidungsgrundlage bei Make-or-Buy-Überlegungen

Nachteile

Anbietersicht Kundensicht
  • Pflicht zur Einhaltung der vereinbarten Qualität (Leistungsdruck)
  • Zeitintensive Verfahren
  • Fehlender Anreiz für den Anbieter zur Verbesserung der Leistungsqualität (sofern kein Bonus/Malus System definiert)

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben

Quellen

Literaturverzeichnis

Weiterführende Literatur

  • Braun, H. (2006). Die Zulässigkeit von Service Level Agreements – am Beispiel der Verfügbarkeitsklausel. München: Verlag C.H. Beck.
  • Keuper, F., Schomann, M. & Zimmermann, K. (Hrsg.). (2010). Innovatives IT-Management. Management von IT und IT-gestütztes Management (2. Aufl.). Berlin: Springer Verlag.
  • Schmelzer, H. & Sesselman, W. (2013). Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufriedenstellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen (8. Aufl.). München: Carl Hanser Verlag.

Autoren

Jasmin Christen, Simon Fellmann, Marco Gessler, Robert Hess, Marc Julien