Personalcontrolling

Die zentrale Frage im Personalcontrolling ist, wie die Ressource Humankapital in einem Unter-nehmen optimal und effizient eingesetzt werden kann. Somit handelt es sich beim Personalcon-trolling um eine Querschnittsfunktion zwischen dem Personalmanagement und dem Unterneh-menscontrolling. Das Ziel ist es ein optimales Verhältnis zwischen den Personalkosten und den Personalleistungen in Bezug auf die Faktoren Preis, Menge, Zeit und Qualität zu finden. Die Grundlage für die Entscheidungen im Personalcontrolling bilden vorwiegend qualitative und quantitative Kennzahlen (Heinze, 2007, S. 802).

Ziele und Aufgabenfelder des Personalcontrollings

Das Personalcontrolling ist in das Steuerungsinstrumentarium des Gesamtunternehmens einge-bunden (Boden, 2009, S. 306). Daraus lassen sich mögliche Kernziele beziehungsweise die Kernfunktionen des Personalcontrollings ableiten:

• Das Personalcontrolling soll zunächst die Koordination der Aufgaben innerhalb der Perso-nalabteilung übernehmen. Insbesondere im Bereich der Personalplanung gilt es die Sachver-halte und Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Planungen in den Bereichen Personalbe-darf, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalfreisetzung und Personalentwicklung effizient und zielgerichtet zu gestalten (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 607-609). Dabei arbeitet das Personalcontrolling im quantitativen Bereich insbesondere mit Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrössen sowie im qualitativen Bereich mit Strukturen, Verhaltensmustern oder Prozessen (Jung, 2014, S. 541).
• Neben Aktivitäten innerhalb der Personalabteilung kommt dem Personalcontrolling die wichtige Aufgabe zu, die Personalabteilung mit anderen dezentralen Funktionsbereichen sowie mit der Gesamtunternehmung zu verknüpfen. Dabei geht es nicht einzig darum, bei der Personalarbeit die Ziele der anderen Einheiten sowie der Gesamtunternehmung anzu-streben, sondern es soll auch für eine ausreichende Beachtung des Personals bei der Pla-nung gesorgt werden.
• Im Weiteren ist das Personalcontrolling auch im Bereich der Personalstrategie aktiv. Dazu gehört auch, die strategischen Auswirkungen von personalwirtschaftlichen Entscheidungen zu analysieren. Dies bezieht mit ein, dass frühzeitig eine Veränderung in der Umwelt im Personalbereich erkannt und entsprechend darauf reagiert wird.
• Die Ausrichtung an den Unternehmenszielen hat auch zur Folge, dass das Personalcontrol-ling die Personalarbeit zu bewerten hat. Es geht darum, dass der Beitrag der Personalarbeit zur Erreichung der Unternehmensziele ermittelt wird (Küpper et al., 2013, S. 607-609).

Es wird ersichtlich, dass das Personalcontrolling sowohl eine operative wie auch eine strategi-sche Zielsetzung verfolgt (Jung, 2014, S. 536-541). Personalcontrolling in diesem Sinne ist also deutlich mehr als ein Blick auf vergangene Personalstatistiken. Stattdessen soll das Personalcon-trolling auch zukünftige Aspekte miteinbeziehen. Zentral ist dabei, dass bei Zukunftsprognosen stets angegeben wird, wie wahrscheinlich und genau die Prognose ist (Lisges & Schübbe, 2009, S. 14). Eine Anwendung der Sensitivitätsanalyse oder der Szenarioanalyse ist denkbar. Die Zu-kunftsbetrachtung erlaubt es dem Personalcontrolling, die Risiken zu überwachen. Beispielsweise kann das Austrittsrisiko von unzufriedenen Arbeitnehmenden im Auge behalten werden (Zie-genbein, 2012, S. 406). Solche Zukunftsbetrachtungen ermöglichen einen Beitrag zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges zu leisten (Baier, 2008, S. 503).

Instrumente des Personalcontrollings

Abb. 1: Übersicht Instrumente Personalcontrolling (In Anlehnung an Zdrowomyslaw, 2007, S. 155)

Personalportfolio

Abb. 2: Portfoliomodell nach Odiorne (In Anlehnung an Singer, 2010, S. 65)

Humankapitalbewertung

Das Merkmal der Humankapitalbewertung liegt darin, dass das Personal wirtschaftlich bewertet wird. Damit der Wert des Personals möglichst genau erfasst werden kann, wurden eigens Bewertungsver-fahren entwickelt (Pietsch, 2008, S. 179; Gmür & Peterhoff, 2007, S. 243). Analog den finanziellen Kennzahlen aus dem Rechnungswesen soll auch der Personalbereich in Bezug auf Wertschöpfung messbar und vergleichbar gemacht werden. Es ist aber zu beachten, dass die Angaben zu den Kosten und dem Wert der Mitarbeitenden in der Regel nur geschätzt werden können und demnach mit Unsi-cherheiten verbunden sind (Jung, 2014, S. 539; Zdrowomyslaw, 2007, S. 239).

Abb. 3: Verknüpfung von Personalcontrolling-Instrumenten und Aufgabenfelder (In Anlehnung an Schulte, 2002, S. 818)

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben	Fallstudien
Flora AG – Ermittlung Personalbedarf	Schindler Management AG - Personalcontrolling unter Berücksichtigung der Personalpolitik

Quellen

Literaturverzeichnis

• Gmür, M. & Peterhoff, D. (2005). Personalcontrolling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling (S. 233-278). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

Weiterführende Literatur

• Küpper, H.-U., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y. & Pedell, B. (2013). Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente (6. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Schmeisser, W., Sobierajczyk, P., Zinn, A. & Chomek, M. (2016). Praxishandbuch Personalcontrolling (2. Aufl.). Konstanz: UVK-Verlagsgesellschaft.
• Sure, M. (2009). Moderne Controlling-Instrumente. Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling. München: Vahlen.
• Tonnesen, C. T. (2002). Die Balanced Scorecard als Konzept für das ganzheitliche Personalcontrolling. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Autoren

Michelle Margadant, Livio Müller, Melanie Odermatt, Matthias Schmid