Traditionelle Budgetierung

In der traditionellen Form ist die Budgetierung mit dem üblichen Planungshorizont von einem Jahr Bestandteil der operativen Planung (Kopp & Leyk, 2004, S. 2). In diesem Kontext umfasst die Budgetierung die Festlegung der Formal- und Budgetziele für einzelne Ausführungsverantwortliche, die im vorgegebenen Planungszeitraum an diese engen Grenzen gebunden sind (Sure, 2009, S. 132). Die Budgetierung steht damit für die Zuordnung von Ressourcen zu definierten Aufgaben und Organisationseinheiten auf Basis von monetären Grössen (Fischer, Möller & Schultze, 2015, S. 428-429). Gemäss Weber und Linder (2008) zeichnet sich die klassische Budgetierung damit insbesondere durch ihren hohen Grad an Vollständigkeit und Detaillierung aus (S. 13).

Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen

Im Kontext der Unternehmensplanung wird die Mengen- von der Wertplanung unterschieden. Die Mengenplanung beinhaltet Absatz-, Produktions- und Beschaffungsmengen sowie Personalstellen, die möglichst genau prognostiziert werden sollen. Diese Mengen bilden die Grundlage für die Wertplanung, die durch Multiplikation mit Einkaufs- und Verkaufspreisen erstellt wird (Rieg, 2015, S. 9). Gemäss anderen Definitionen werden bei formalzielorientierten Planungen Erfolgs- und Liquiditätsaspekte bzw. monetäre Grössen behandelt, wohingegen sachzielorientierte Planungen reale Objekte und Aktivitäten der Unternehmensprozesse betreffen (Horváth et al., 2020, S. 85). Folglich lässt sich die Sachzielorientierung mit der Mengenplanung und die Formalzielorientierung mit der Wertplanung gleichsetzen.

Der Begriff der Planung im allgemeinen Sinn wird als eine «systematische gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens» definiert (Behrens und Feuerlohn, 2018, S. 115). Mithilfe der Planung sollen Handlungsalternativen ermittelt und beurteilt werden können, sodass in einer spezifischen Entscheidungssituation die optimale Wahl getroffen werden kann. Dabei werden nicht nur Zielvorgaben berücksichtigt, sondern auch externe und meist unbeeinflussbare Rahmenbedingungen miteinbezogen (Klein & Scholl, 2011, S. 1, zit. in Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 115). Die operative Einjahresplanung ist durch das Differenzierungsmerkmal des Planungshorizontes gemäss Abbildung 1 in der kurzfristigen und «detaillierten» Ebene anzusiedeln (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 116).

Die Budgeterstellung im «traditionellen» Sinne ist auf räumlich abgrenzbare Entscheidungseinheiten wie Abteilungen oder Kostenstellen fokussiert und ist ein Bestandteil der operativen Planung (Behrens und Feuerlohn, 2018, S. 178; Sure, 2009, S. 131). Einige Quellen verwenden die Begriffe Budgetierung und Planung synonym (Mellerowicz, 1979, S. 25, zit. in Schwering, 2016, S. 16).

Im Planungsprozess gibt es drei mögliche Ableitungsrichtungen . Entweder erfolgt die Ableitung «top down», «bottom up» oder im Gegenstromverfahren (Rieg, 2015, S. 12):

Ableitungsrichtung	Beschreibung
top down	Die Unternehmensleitung setzt Ziele, die von jeder darunterliegenden Hierarchiestufe zu konkretisieren sind. Dies ermöglicht eine schnelle Ausarbeitung der Teilpläne.
bottom up	Die unteren Hierarchiestufen arbeiten Pläne aus, die wiederum von jeder darüberliegenden Stufe verdichtet und zu einem Gesamtplan werden. Dieses Vorgehen liefert eher realistische, womöglich aber zu wenig anspruchsvolle Pläne.
Gegenstromverfahren	Hierbei werden die beiden Verfahren kombiniert, indem mehrere Planungsrunden gemacht werden. Auf der Grundlage eines Top-Down-Plans werden von den unteren Hierarchiestufen Anpassungen vorgeschlagen, die in einer zweiten Runde von der Unternehmensleitung miteinbezogen werden.

Das Gegenstromverfahren hat sich weitgehend durchgesetzt, weil auf diese Weise die jeweiligen Nachteile des Top-Down- sowie Bottom-Up-Verfahrens beseitigt werden können (Sure, 2009, S. 133). Im Kontext der Umsetzung von Vision und Strategie bietet ein Top-Down-Ansatz jedoch den Vorteil, dass diese von der obersten Hierarchiestufe in die Planung berücksichtigt werden (Schäfer, 2009, S. 454).

Prozess

Die Budgetierung kann als Prozess mit fünf Teilschritten verstanden werden (Fischer et al., 2015, S. 431). In der nachfolgenden Tabelle werden die Schritte chronologisch aufgeführt.

Prozessschritt	Bezeichnung
1	Zielbildung
2	Budgeterstellung
3	Budgetrealisation
4	Budgetkontrolle
5	Budgetanpassung

Im ersten Schritt der Zielbildung werden die Veränderungen des eigenen Unternehmens sowie der Umwelt (Umweltanalyse) analysiert. Auf dieser Grundlage können Vorhersagen zu Budgetfaktoren getroffen werden, aus denen die Absatzprognose erarbeitet werden kann. Dieser Vorgang bildet den ersten Schritt des Master Budgets (Sure, 2009, S. 134; Kopiyevska, 2006, S. 6). Die Zielbildung dient unter anderem dazu, den Budgetumfang bzw. die Mittelvorräte den jeweiligen Entscheidungseinheiten zusprechen zu können (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 165).

In Schritt 2 folgt die eigentliche Budgeterstellung. Basierend auf der in der Zielbildung erstellten Absatzprognose wird in dieser Phase das Absatz- sowie das Produktionsbudget erstellt. Abgeleitet von diesen Zahlen werden die Material- und Personalkosten bestimmt, die für die Ermittlung des Anlagebedarfs und des Fertigungsgemeinkostenbudgets dienen. Nachdem die geplanten Herstellkosten eruiert worden sind, folgen weitere Teilbudgets. Beispielhafte Bereiche stellen Forschung, Entwicklung, Marketing und Verwaltung dar. Auf der Erlösseite dient ebenfalls die Absatzprognose als Grundlage, indem die Werte mit den geplanten Verkaufspreisen multipliziert werden. Durch Verrechnung der geplanten Erlöse mit allen Teilbudgets kann das Ergebnisbudget erstellt werden. Das Finanzbudget enthält die Annahmen über den Zeitpunkt und die Höhe von Zahlungen. Aus dem Ergebnisbudget und dem Finanzbudget wird schliesslich die budgetierte Bilanz abgeleitet (Fischer et al., 2015, S. 432-438).

In Prozessschritt der Budgeterstellung kann unterschieden werden, ob das Verfahren input- oder outputorientiert ist. Problemorientierte Budgetverfahren sind rein outputorientiert. Marktanalytische Methoden bzw. prognostizierte Leistungspläne bilden die Grundlage für den notwendigen Input (Behrens & Feuerlohn, 2018, S. 175).

Bei verfahrensorientierten Ansätzen kann zwischen input- und outputorientierten Techniken unterschieden werden:

Quellen

• Fischer, T. M., Möller, K. & Schultze, W. (2015). Controlling. Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Kopp, J. & Leyk, J. (2004). Effizient und effektiv planen und budgetieren. In Horvàth & Partners (Hrsg.). Beyond Budgeting umsetzen. Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting (S. 1-13). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Sure, M. (2009). Moderne Controlling-Instrumente. Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling. München: Vahlen.
• Weber, J. & Linder, S. (2008). Neugestaltung der Budgetierung mit Better und Beyond Budgeting? Eine Bewertung der Konzepte. Weinheim: Wiley-VCH.