Zentralisierung

Das zentralistische Führungssystem ist eine Extremausprägung betriebswirtschaftlicher Steuerungs- und Lenkungssysteme. Das Hauptmerkmal der zentralistischen Führungssysteme ist im Gegensatz zur Dezentralisierung die Zentralisierung der Entscheidungs- und Weisungsrechte (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 427-429). Je weiter oben in der Hierarchie Entscheidungen getroffen werden, desto zentraler ist die Organisation geführt (Frost & Morner, 2010, S. 34). Untergeordnete Stellen nehmen dabei grundsätzlich nicht am Entscheidungsakt teil. Es sei denn, eine Delegation der Entscheidungen wird aufgrund begrenzter Verarbeitungskapazitäten der höheren Instanzen notwendig. In diesem Fall treten Regelungen für Routine- und Rahmenentscheidungen in Kraft. Diese sorgen dafür, dass das Entscheidungsverhalten untergeordneter Stellen zentral gesteuert wird (Küpper et al., 2013, S. 427-429).

Formen der Zentralisierung

Zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung herrscht ein klassisches Spannungsverhältnis, welches in der Praxis zunehmend durch Mischformen übergangen wird (Koller, 1997; Scholz, 1997 zit. in Picot, Reichwald & Wigand, 2003, S. 242-243). In Abbildung 1 sind unterschiedliche Formen der Zentralisierung nach ihrem Grad differenziert:

Zentralisierungsformen (In Anlehnung an Hill, Fehlbaum & Ulrich, 1994, S. 189)

Es werden zwei wesentliche Zentralisierungsarten unterschieden. Dies sind zum einen die Zentralisierung nach der Verrichtung bzw. den Funktionsbereichen und zum anderen die Zentralisierung nach Objekten (Hill, Fehlbaum & Ulrich, 1994, S. 176).

Verrichtungszentralisierung

Bei der Zentralisierung nach Verrichtungen bzw. nach Funktionsbereichen werden gleichartige Aufgaben zusammengefasst (Vahs, 2012, S. 158). Je höher der Grad der Zentralisierung im Unternehmen ist, desto eher wird nach Verrichtung beziehungsweise nach Funktionsbereich gegliedert (vgl. Abb. 1). In erster Linie sollen dadurch Spezialisierungsvorteile genutzt und Kostendegressionseffekte (Economies of Scale) erzielt werden. Das Unternehmen wird funktional organisiert, wobei die Geschäftsleitung das Zusammenwirken der einzelnen Funktionsbereiche koordiniert. Ferner ist die Geschäftsleitung für die ganzheitliche Unternehmenssteuerung zuständig (Vahs, 2012, S. 158-159).

Objektzentralisierung

Die Zentralisation nach Objekten sieht vor, dass unterschiedliche Aufgaben gebündelt werden, welche für die Bearbeitung der Objekte relevant sind (Schreyögg, 1999, S. 132). Als Objekte sind Produkte, Regionen und Kundengruppen definiert. Es werden Synergieeffekte angestrebt und es entsteht eine divisionale Unternehmensstruktur (Vahs, 2012, S. 165). Die Zentralisierung nach Objekten (z. B. Produkte) bringt stets eine Dezentralisierung nach allen übrigen Merkmalen (z. B. Absatzgebiete) mit sich (Hill et al., 1994, S. 175). Dabei können Center-Konzepte durch die Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an die Divisionen dazu beitragen, dass mehr Entscheidungs- und Handlungsräume entstehen. In der Folge können die Reaktionsfähigkeit und die Flexibilität des Gesamtunternehmens verbessert werden. Allerdings kann die Autonomie der Divisionen erhebliche Koordinationsprobleme mit sich bringen. In diesem Fall sind Shared Service Center sinnvoll (Vahs, 2012, S. 168-169).

Entscheidungsfaktoren zur Zentralisierung

Es existieren Unternehmen, welche zentralisiert besser funktionieren als andere. Folgende internen und externen Faktoren sollten für die Entscheidung in Betracht gezogen werden: • Durch die Bündelung von primär kostenintensiven Prozessen für die Unternehmung sollten nennenswerte Synergien entstehen. Mit zentralen Beschaffungsprozessen können zum Beispiel höhere Mengen bezogen und bessere Konditionen erzielt werden. • Es sollten keine speziellen lokalen Anforderungen bestehen. Prozesse müssen sich in diesem Zusammenhang bündeln, standardisieren und verlagern lassen. • Sind schnelle Unternehmensentscheidungen notwendig, können diese zentral rascher umgesetzt werden. Dies kommt am ehesten für Organisationen zum Tragen, die sich in einem dynamischen Unternehmensumfeld befinden. • Sollte ein hoher Kommunikations- und Informationsbedarf unter den Unternehmenseinheiten notwendig sein, können diese zentral gesammelt und an alle relevanten Informationsempfänger vermittelt werden. • Bestehen im Unternehmen wenig fortgeschrittene Planungs- und Kontrollsysteme, wird mit zentralen Entscheidungen eine konsistente Umsetzung der Unternehmensstrategie erreicht. (Becker & Linsner, 2009, S. 190-191; Probst, 1993, S. 54-69)

Grundsätzlich sollten Prozesse und Leistungen betrachtet werden, die einen bedeutsamen Einfluss auf den Wertausweis des Unternehmens haben (Becker & Linsner, 2009, S. 190-191). Insbesondere die jeweils aktuelle wirtschaftliche Situation als auch der Reifegrad der jeweiligen Unternehmung spielen eine wesentliche Rolle, ob Entscheidungsstrukturen und Entscheidungsprozesse stärker zentralisiert bzw. dezentralisiert werden (Neugebauer, 2009, S. 20).

Vorteile der Zentralisierung

Aus der Bündelung der Entscheidungs- und Weisungsrechte resultieren folgende Vorteile:

• Realisierung von Synergiepotenzialen, da Wertschöpfungsaktivitäten gemeinsam ausgeführt werden können (Ruhwedel & v. Werder, 2011, S. 43; Meierhofer, 2003, S. 12).
• Doppelarbeiten werden reduziert, da die Tätigkeiten nicht an unterschiedlichen Orten ausgeführt werden (Jones & Bouncken, 2008, S. 248).
• Mit der zentralen Führung können einheitliche Konzepte gestaltet, flexibel durchgesetzt und angepasst werden (Eschenbach & Siller, 2011, S. 307).
• Hohe Effizienz und Qualität der Leistungsprozesse durch Zusammenführung von gleichartigen Aktivitäten. Ferner können Skaleneffekte durch eine bessere Kapazitätsnutzung erzielt werden (Vahs, 2012, S. 160).
• Kostenoptimierungen werden durch eine Senkung des Arbeitsvolumens erreicht. Durch die Zentralisierung der Leistungsprozesse werden gegebenfalls weniger Mitarbeitende für die gleiche Leistung benötigt (Weber & Gschmack, 2012, S. 45).
• Durch einen zentralen Entscheidungsprozess kann eine konsequente Umsetzung der Unternehmensstrategie gewährleistet werden (Ruhwedel & v. Werder, 2011, S. 43).

Nachteile der Zentralisierung

Zentralistische Führungssysteme sind mit den folgenden Nachteilen konfrontiert:

• Unternehmen reagieren langsamer auf externe Marktveränderungen (Vahs, 2012, S. 159-160).
• Besonderheiten von dezentralen Einheiten können nicht richtig berücksichtigt werden. Durch die starke Standardisierung von Rahmen- und Routineentscheidungen ist kein Spielraum für spezifische interne Gegebenheiten vorhanden (Eschenbach & Siller, 2011, S. 308).
• Da der Kompetenz- und Entscheidungsbereich durch eine Bündelung der Aktivitäten kleiner wird, ist die individuelle Entfaltung und Motivationswirkung der Mitarbeiter eingeschränkt (Küpper et al., 2013, S. 430-431; Olfert, 2005, S. 80).
• Wenig Aufstiegsmöglichkeiten für Mitarbeitende, da die Anzahl der attraktiven Positionen mit Entscheidungsmacht gering ist (Küpper et al., 2013, S. 430-431).
• Stärkere Belastung der Entscheidungsträger, weil die Menge der Entscheidungen und Kompetenzen zunehmen (Küpper et al., 2013, S. 430-431).
• Aufgrund zentraler Entscheidungen und Kompetenzen ergeben sich Schnittstellen zu untergeordneten Teilbereichen der Unternehmung. Dies führt zu Abhängigkeiten und Koordinationsschwierigkeiten (Vahs, 2012, S. 159-160).

Umsetzung der Zentralisierung

Damit die Zentralisierung erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen Abhängigkeiten in der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Des Weiteren ist die Koordination sehr wichtig, um Informationen und Wissen von untergeordneten Instanzen in den Entscheidungsfindungsprozess einzubringen. Die Aufgaben und Entscheidungen sind so zu verteilen, dass sie die Realisierung der Pläne der Unternehmensleitung über alle Hierarchieebenen hinweg sicherstellen (Küpper et al., 2013, S. 431). Entscheidungsträger in einem zentralistischen Führungssystem haben Einfluss und Macht über andere Personen (Kieser & Walgenbach, 2007, S. 167). Die Personalführung neigt in einem solchen System zu einem autoritären Führungsstil (Küpper et al., 2013, S. 430). 


Kritische Auseinandersetzung

Nach Porter (1989) können Wertschöpfungsaktivitäten unterschiedlich stark dezentralisiert oder zentralisiert werden. Dabei unterscheidet Porter zwischen Primär- und Sekundäraktivitäten bzw. Unterstützungsaktivitäten wie aus der Abbildung 2 ersichtlich ist (S. 24-31 zit. in Kutschker & Schmid, 2011, S. 998-1000). Es gilt zu beachten, dass nicht alle Wertschöpfungsaktivitäten die gleichen Zentralisierungs- und Dezentralisierungsargumente vorweisen. Aus diesem Grund muss jede Wertschöpfungsaktivität separat betrachtet werden (Schlüchtermann, 1999, S. 54 zit. in Kutschker & Schmid, 2011, S. 1005). Unternehmen müssen zur Strategiefestlegung eine Vielzahl von Faktoren (z. B. Branche, Technologie, Produkteigenschaften) berücksichtigen (Kutschker & Schmid, 2011, S. 1006). Dabei gelten internationale Unternehmen als umso zentralisierter, je stärker die Entscheidungskompetenzen auf die Muttergesellschaften und je weniger auf die einzelnen Tochtergesellschaften verteilt sind. Häufig finden eine Dezentralisierung von Aktivitäten und eine weitgehende Zentralisierung von Entscheidungen gleichzeitig statt. Entsprechend muss die Konzentration von Entscheidungen nicht zwingend mit der Zentralisierung von Wertschöpfungsaktivitäten parallel ablaufen (S. 1039).

Gemäss Welge und Holtbrügge (2000) gilt es zu beachten, dass die Entscheidungszentralisierung letztlich nicht nur am Entscheidungsträger festgemacht werden sollte. Folgende Fragen sind ebenfalls von Bedeutung: „Wer initiiert eine Entscheidung? Wie kommt eine Entscheidung zustande? Wer beeinflusst den oder die Entscheidungsträger? Antworten auf diese Fragen geben zuweilen ein besseres Bild über die Entscheidungsgewalt als Antworten auf die Frage, wo Entscheidungskompetenzen verankert sind oder an wen Entscheidungskompetenzen delegiert werden.“ (S. 769-771 zit. in Kutschker & Schmid, 2011, S. 1040).

Wertschöpfungskette gemäss Porter (Wirtschaftslexikon Gabler, online)

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben	Fallstudien
Aufgabe Braas Monier	Fallstudie Bayer

Quellen

Literaturverzeichnis

• Becker, A. & Linsner, R. (2009). Zentralisierung von Internal-Accounting-Prozessen im Global Expert Center. In P. Horváth (Hrsg.). Erfolgreiche Steuerungs- und Reportingsysteme in verbundenen Unternehmen (S. 185-196). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. 

• Eschenbach, R. & Siller, H. (2011). Controlling professionell. Konzeption und Werkzeuge (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Frost, J. & Morner, M. (2010). Konzernmanagement. Strategien für Mehrwert. Wiesbaden: Gabler.
• Gabler Wirtschaftslexikon. Definition Wertschöpfungskette. Online (22.11.2014): http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/wertschoepfungskette.html
• Hill, W., Fehlbaum, R. & Ulrich, P. (1994). Organisationslehre 1 (5. Aufl.). Bern: Haupt.
• Jones, G. & Bouncken, R. (2008). Organisation (5. Aufl.). Theorie, Design und Wandel. München: Pearson.
• Kieser, A. & Walgenbach, P. (2007). Organisation (5. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Küpper, H.-U., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y. & Pedell, B. (2013). Controlling (6. Aufl.). Konzeption, Aufgaben, Instrumente. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Kutschker, M. & Schmid, S. (2011). Internationales Management (7. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH.
• Meierhofer, P. (2003). Nutzen Sie Synergien. Organisator, 3, S. 12.
• Neugebauer, A. (2009). Steuerung in Konzernstrukturen: dezentrales „Unternehmertum“ und zentrale „Steuerung“ effektiv koordinieren. In P. Horváth (Hrsg.). Erfolgreiche Steuerungs- und Reportingsysteme in verbundenen Unternehmen (S. 3-20). Stuttgart: Schäffer-Poeschel 
Verlag.
• Olfert, K. (2005). Organisation. Herne: NWB Verlag.
• Picot, A., Reichwald, R. & Wigand, R. T. (2003). Die grenzenlose Unternehmung (5. Aufl.). 
Information, Organisation und Management. Wiesbaden: Dr. Th. Gabler GmbH.
• Probst, G. J. B. (1993). Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven. 
Landsberg/Lech: Moderne Industrie. 

• Ruhwedel, P. & v. Werder, A. (2011). Entwicklungstrends in der Konzernorganisation. Auf dem Weg zu einer zentralen Führungsorganisation. zfo Zeitschrift Führung + Organisation, 
01/2011, S. 42-50. 

• Schreyögg, G. (1999). Organisation (3. Aufl.). Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Wiesbaden: Gabler.
• Schulte-Zurhausen, M. (2013). Organisation (6. Aufl.). München: Vahlen.
• Vahs, D. (2012). Organisation (8. Aufl.). Ein Lehr- und Managementbuch. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Weber, J. & Gschmack, S. (2012). Zentralisierung von Unterstützungsprozessen: Shared Service Center für finanznahe Funktionen. ZfCM Zeitschrift für Controlling und Management, 
Sonderheft 3/2012, S. 44-50. 


Weiterführende Literatur

• Buchholz, L. (2013). Strategisches Controlling. Grundlagen – Instrumente – Konzepte (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.
• Gleich, R. & Michel, U. (Hrsg.). (2007). Organisation des Controlling. Grundlagen, Praxisbeispiele und Perspektiven. Freiburg im Breisgau: Haufe.
• Weber, J. & Schäffer, U. (2014). Einführung in das Controlling (14. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Autoren

Pascal Kühne, Leander Lipp, Ostoja Nevenic, Lucio Quaresima