Dezentralisierung

Geprüft: Positiv beurteilt
Abb. 1: Zielsetzungen der Bildung dezentraler Einheiten (Jung, 2014, S. 42)

Der Zweck der Dezentralisierung gründet zum einen darin, Freiheiten zu eigenen lokalen Entscheidungen zu gewähren und zum anderen, Aufgabenbereiche gezielt zu delegieren (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 30-32). Eine dezentrale Unternehmensorganisation verdeutlicht sich an regionalen, produkt- oder kundenorientierten Einheiten. Durch die Marktnähe können damit Kundenbedürfnisse besser wahrgenommen und befriedigt werden (Horngren, Harrison & Oliver, 2008, S. 1152). Die weiteren Zielsetzungen der Dezentralisierung, die zugleich auch den Ausgangspunkt der Center-Konzepte bilden, listet Abbildung 1 auf.

Formen der Dezentralisierung

Struktur
Abb. 2: Formen der Dezentralisierung

Die Ausprägung der Dezentralisierung oder Zentralisierung ist unternehmensspezifisch ausgestaltet. In der Praxis sind häufig Mischformen vorzufinden und gewisse Funktionen bleiben zentral (z. B. in Form von Shared Service Centern). Dies hängt damit zusammen, dass die Vorteile und Kosten der Dezentralisierung (oder Zentralisierung) auf Funktionsbasis überprüft werden (Horngren, Datar & Rajan, 2015, S. 865-867). Zum Verständnis werden an dieser Stelle trotzdem die beiden reinen Formen anhand von Abbildung 2 erläutert.

Die weitgehende Dezentralisierung ermöglicht maximale lokale Entscheidungsfreiheiten und ein Minimum an Restriktionen der Obergesellschaft. In diesem Modell dominiert die Zielsetzung der Effektivität: Die lokalen Bedürfnisse sind zu erfüllen und die Flexibilität ist sicherzustellen (Simons, 2014, S. 67). Als Beispiel dafür dient ein Konzern, der eine neu akquirierte Tochtergesellschaft als rechtlich unabhängige Organisation in die Konzernstruktur integriert.

Die weitgehende Zentralisierung strebt gegenteilig eine minimale lokale Entscheidungsfreiheit dafür jedoch ein Maximum an Restriktionen der Obergesellschaft an. Bei diesem Modell überwiegen die Forderungen nach Effizienz, Synergien und Standards (Simons, 2014, S. 67). Oftmals dienen inhabergeführte KMU oder Unternehmen mit verhältnismässig vielen Hierarchiestufen als Vergleichsbeispiele.

Vorteile der Dezentralisierung

Abgeleitet von den Zielen der Dezentralisierung ergeben sich die folgenden spezifischen Vorteile, sofern das Unternehmen Entscheidungen delegiert und die dezentrale Führung selbstständig agieren kann (Horngren et al., 2015, S. 865-866).

  • Schaffung grösserer Verantwortlichkeit für lokale Bedürfnisse
  • Bessere Entscheide auf unterem Management-Level dank besseren (lokalen) Informationen
  • Schnellere Entscheidungsfindung und kürzere Durchlaufzeiten (aufgrund geringerer Anzahl Schnittstellen)
  • Verstärkung der Motivation aufgrund klar definierter Aufgabenbereiche
  • Fokussiertes Wirken der Manager auf ihren Verantwortungsbereich
  • Erfolgslokalisierung anhand von spezifischen Messgrössen

Nachteile der Dezentralisierung

Abhängig von der Ausprägung der Dezentralisierung äussern sich die Nachteile allesamt in der fehlenden Übereinstimmung von Teilbereichs- und Gesamtzielen. Zusätzlich führen fehlende Richtlinien zur Zusammenarbeit zwischen den Teilbereichen und der Zentrale zu folgenden wesentlichen Problembereichen (Horngren et al., 2008, S. 1153).

  • Suboptimale (dysfunktionale) Entscheidungsfindung
  • Doppelspurigkeiten (z. B. Stabsfunktionen), Effizienzverluste
  • Abnahme der Loyalität zur Gesamtunternehmung
  • Probleme in der Verantwortungsabgrenzung
  • Kosten der Informationsgewinnung und -verarbeitung
  • Innerbetriebliche Konflikte aufgrund unterschiedlicher Zielsetzungen
  • Ergebnislokalisierung schürt die Diskussion um Verrechnungspreise

Voraussetzungen zur Dezentralisierung

Kultur

Zur erfolgreichen Umsetzung einer Dezentralisierung von Organisationseinheiten sind spezifische Bedingungen zu erfüllen. So müssen die Mitarbeitenden bereit sein, Verantwortung zu übernehmen („wollen“). Ferner benötigen die Mitarbeitenden die richtigen Fähigkeiten, um die Entscheidungskompetenz wahrzunehmen („können“). Der Aufgabenbereich muss dementsprechend mit dem Kompetenzbereich übereinstimmen („dürfen“). Zudem können innerhalb der Organisation die Aufgabenbereiche klar abgegrenzt werden und zuletzt muss es auch möglich sein, die dezentralen Entscheidungen auf Ebene der Gesamtunternehmung zu koordinieren (Simons, 2014, S. 65-67).

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben Fallstudien

Quellen

Literaturverzeichnis

  • Horngren, C. T., Datar, S. M. & Rajan, M. V. (2015). Cost Accounting. A Managerial Emphasis (15th Ed.). Harlow: Pearson Education Limited.
  • Horngren, C. T., Harrison, W. T. & Oliver, S. O. (2008). Financial & Managerial Accounting. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
  • Jung, H. (2014). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
  • Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.
  • Simons, R. (2014). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Harlow: Pearson Education Limited.

Weiterführende Literatur

Autoren

Marcel Fallegger, Viviane Trachsel