Leistungsmessung bei Revenue-Centern

Die Leistungsmessung ist beim Revenue-Center, verglichen mit der Leistungsmessung anderer Center-Typen, wesentlich uneinheitlicher und unklarer definiert. Diese Tatsache ist darauf zurückzuführen, dass in der Literatur de facto keine einheitliche Auffassung darüber besteht, wie weitreichend die Kompetenzen sowie Verantwortungsbereiche des Managements in einem Revenue-Center ausgestaltet sein sollen. Daraus resultiert eine uneinheitliche Definition der Leistungsmessung. Um einen Überblick über die angesprochenen Unterschie-de zu erhalten, werden diese nachstehend behandelt.

Unterschiedliche Auffassungen in der Theorie

Folgend werden unterschiedliche Auffassungen über die Kompetenzen und Verantwortungen, sowie über die Leistungsmessung beim Revenue-Center dargestellt:

• Gemäss Wagenhofer (2008) verantwortet ein Revenue-Center lediglich die Erlös-, nicht aber die Kostenseite. Die verursachten Kosten werden in der Standardkostenrechnung berücksichtigt, da diese für Erlössteigerungsaktivitäten bekannt sein müssen. Weiter hält er fest, dass im Marketingbereich selten ein Revenue-Center in reiner Form vorzufinden ist. Dies begründet er damit, dass die verursachten Kosten in die Verantwortlichkeitsbereiche jener Personen fallen, die wiederum vom Erlös profitieren (S. 401).
• Bea & Göbel (2010) nennen als primäre Messgrösse eines Revenue-Centers den Erlös. Als Beispiel nennen sie das Erreichen eines Mindesterlöses bei gegebenem Absatzprogramm. Weiter wird erwähnt, dass das Management eines Revenue-Centers die Wahl der absatzpolitischen Instrumente, bei gegebenem Absatzprogramm, selbst treffen kann (S. 384).
• Nach Merchant & Van der Stede (2012) ist das Management eines Revenue-Centers in erster Linie für den Umsatz verantwortlich. Allerdings erwähnen sie weiter, dass es besonders im Vertriebsbereich üblich ist, das Management für gewisse Kosten verantwortlich zu machen. In diesem Fall sprechen sie von einem Net Revenue-Center. Dabei erinnert die Verantwortung für Kosten und Umsatz stark an ein Profit-Center. Die Trennung dieser beiden Center-Typen wird dadurch begründet, dass in einem Revenue-Center keine Gewinnkalkulation durchgeführt wird mit einer Gegenüberstellung von Output und Input. Somit kann das Revenue-Center nicht mit den Herstellungskosten der verkauften Produkte oder Dienstleistungen belastet werden (S. 265).
• Nach Gladen (2011) muss ein Revenue-Center Verantwortung für die Erlösseite übernehmen, sofern sein Management Entscheidungen über Verkaufsvolumen und –mix treffen kann. Sollte zu diesen Kompetenzen auch die Festlegung des Preises zählen, trägt das Management zudem die Verantwortung für einen Gewinnbeitrag (Deckungsbeitrag). Ist dies der Fall, werden die Kosten über Standardkosten miteinbezogen. Die Leistungsmessung erfolgt auf diese Weise über Abweichungsanalysen (S. 176).
• Gemäss Weilenmann (1989) ist das Management eines Revenue-Centers für das physische Verkaufsvolumen, den Verkaufsmix sowie die Kosten seines Bereichs verantwortlich, sofern die Preise zentral festgelegt werden. Sollte es jedoch den Preis selber bestimmen können, verantwortet es zusätzlich auch einen Gewinnbeitrag (Deckungsbeitrag). Für Weilenmann ist das primäre Instrument zur Leistungsmessung die Analyse der Erlösabweichungen (S. 4).
• Kaplan (2006) sagt, ein Revenue-Center ist verantwortlich für den Verkauf von Fertigprodukten oder Dienstleistungen, welche von Cost-Centern bzw. Service-Centern produziert wurden. Die Leistung wird anhand des Bruttoumsatzes gemessen, weil das Revenue-Center bezüglich Preisfestlegung und Rabatten eingeschränkt ist (S. 2).
• Pérez (2008) bezeichnet den Erlösumfang als Mess- und Steuerungsgrösse. Das heisst es müssen einzig die vorgegebenen Erlöse erreicht werden (S. 34).

Aus den beschriebenen unterschiedlichen Ansätzen kristallisiert sich heraus, dass die Leistungsmessung grundsätzlich anhand des Umsatzes, eines Deckungsbeitrags, einer Balanced Scorecard oder mit Hilfe einer Abweichungsanalyse erfolgen soll.

Quellen

Literaturverzeichnis

• Merchant, K.A. & Van der Stede, W.A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Harlow, UK: Prentice Hall.

Weiterführende Literatur

• Werder, A. & Stöber, H. (Hrsg.). (2004). Center-Organisation. Gestaltungskonzepte, Strukturentwicklung und Anwendungsbeispiele. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Autoren

Sandro Giordanetto, Fabian Hatzi, Fabienne Huber, Anel Icic