Management by Objectives

Management by Objectives (MbO), oder auch Führen durch Zielvereinbarung, ist ein weit verbreite-tes und anerkanntes Führungsinstrument, bei welchem aus den Unternehmenszielen hierarchisch untergeordnete Teilziele abgeleitet werden (Kuhn, 1967, S. 28-32). Entwickelt wurde das Führungs-modell bereits 1954 von Peter F. Drucker (Brunner & Bernard, 2007, S. 6). Durch das Zusammen-spiel von Unternehmenszielen und persönlichen Zielen wird die Verfolgung der Unternehmensstrate-gie erhöht (Vicenzino Timis & Voss, 2013, S. 14). Des Weiteren wird durch eine etwaige Verknüp-fung mit einem monetären Anreizsystem dessen Motivationspotential gefördert (Brunner & Bernard, 2007, S. 4). Zentral für MbO ist, dass ein Unternehmen über eine Vision sowie über Unternehmens-ziele verfügt (Watzka, 2011, S. 19). MbO wird einmalig in sieben Schritten implementiert (Odiorne, 1965, S. 18; Becker & Engländer, 1994, S. 29 – 32) und besteht aus einem sich jährlich wiederholen-den Zielvereinbarungsprozess (Watzka, 2011, S. 34-36). Obwohl MbO in Theorie und Praxis als eines der besten Führungsinstrumente gilt, sind damit auch Risiken verbunden. (Watzka, 2011, S.16; Bullinger, Spath, Warnecke & Westkämper, 2009, S. 871).

Ziel und Zweck

Die Bedeutung der Mitarbeitenden und deren Leistung nimmt für den Erfolg eines Unternehmens eine immer wichtigere Rolle ein (Kolb, 2010, S. 10-20). Die strategischen Ziele des Unternehmens werden für jeden Unternehmensbereich und jeden einzelnen Mitarbeitenden in operative Einzelziele abgeleitet. Das Zusammenspiel von Unternehmenszielen und persönlichen Zielen verstärkt zum einen die Fokussierung auf die Unternehmensstrategie (Vincenzino Timis & Voss, 2013, S. 14), zum anderen wird das Motivationspotential monetärer Anreizsysteme erhöht, mit dem Hintergrund die Produk-tivität zu steigern (Brunner & Bernard, 2007, S. 4).

MbO ist eine Management-Technik der am besten bekannten Management-Systeme „Management by …“. Hierzu gehören Management by Objectives, Management by Exceptions, Management by Delegation und Management by Motivation. MbO ist das einzige von allen Management by-Systemen ist, welches alle Phasen des Management-Prozesses miteinbezieht und diesen somit dyna-mischer macht (Führer, Kreutzer, Schnitter & Zimmermann, 1997, S. 4-6).

MbO wird allgemein aus zwei Gesichtspunkten betrachtet. Aus personalpolitischer Sicht handelt es sich um ein Instrument zur Motivation und Integration der Mitarbeitenden und eignet sich zudem für die Leistungs- und Entwicklungsbeurteilung (Dahl, 2010, S. 299-300). Aus strategischer Sicht ist es ein Instrument zur Verwirklichung der Unternehmensziele. Es ermöglicht die Planung, Koordination und Kontrolle der Zielvorgaben und trägt damit wesentlich zur Erreichung der Unternehmensziele bei. (Vicenzino Timis & Voss, 2013, S. 14).

Voraussetzung

Um Ziele erreichen zu können, muss ein Unternehmen zuerst über solche verfügen (Watzka, 2011, S. 19). Hierzu muss zuerst eine Unternehmensvision festgehalten werden. Wie in Abbildung 1 darge-stellt, wird aus der Vision die Organisationspolitik abgeleitet, welche wiederum als Vorgabe für die strategischen Ziele dient. Alle nachgelagerten Bereiche und Abteilungen haben sich an diesen strate-gischen Zielen zu orientieren. (Watzka, 2011, S. 25).

ABB 1

Bei der Einführung von MbO gilt es für Unternehmen zu beachten, dass einige Voraussetzungen erfüllt sein müssen. Bei Unternehmen, bei welchen die Management Prozesse bereits vollständig oder grösstenteils umgesetzt sind und funktionieren, bedeutet die Einführung des MbO Ansatzes nur einen weiteren Teilprozess zu implementieren. Bestehen diese Prozesse kaum oder gar nicht, müssen organisatorische, personelle, führungsseitige und methodische Voraussetzungen entwickelt werden (Odiorne, 1965, S, 18). Raphi, Quelle überprüfen

Organisatorische Voraussetzungen

Anhand der Zielsetzungen muss das Unternehmen seine Organisationsstruktur ausrichten und gegebenenfalls anpassen, da beim MbO Ansatz das Ziel die Organisation bestimmt. Zielvereinbarungen für Mitarbeitende müssen den Funktionsbereichen und zielorientierten Aufgaben zugeordnet werden. Ausserdem sind für die Umsetzung der Ziele und Massnahmen, Entscheidungsbefugnisse zu erteilen.

Um MbO als Führungs- und Kontrollinstrument nutzen zu können, ist vom Unternehmen eine ständi-ge Prüfung der Zielerfüllung notwendig. Hierfür sind vom Unternehmen Informationswege aufzubau-en und darauf zu achten, dass die Kontrollsysteme nicht überbetont werden, denn dies kann zu Miss-trauen zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten führen (Odiorne, 1965, S, 18). Raphi, Quelle überprüfen

Personelle Voraussetzungen

Die Mitarbeitenden benötigen geeignete Werkzeuge und das Verständnis für die betrieblichen Abläufe, die es ihnen ermöglichen effiziente und effektive Entscheidungen treffen zu können. Sie müssen darauf vorbereitet werden, Verantwortung für ihre Ziele und deren Erreichung zu übernehmen. Dies setzt systematisches Lernen voraus, was idealerweise in Form von Schulungsmassnahmen realisiert wird. Wichtigster Lerninhalt ist dabei das Verstehen der Zusammenhänge zwischen den Unternehmenszielen und den abgeleiteten Team- und Individualzielen (Becker & Engländer, 1994, S. 29).

Führungsseitige Voraussetzungen

Führungskräfte müssen bereit und fähig sein, wiederholt neue Ziele mit den Mitarbeitenden zu vereinbaren und gleichzeitig Entscheidungsbefugnisse an diese abzugeben. Die Bereitschaft steigt, wenn der MbO Ansatz auch bei den Führungskräften und ihren Zielvereinbarungen angewandt wird. Dies steigert die Unterstützung und Befürwortung des MbO Ansatzes durch die Führungskräfte und unter-stützt und erhöht die Akzeptanz des Prozesses im Unternehmen (Becker & Engländer, 1994, S. 30 – 31).

Methodische Voraussetzungen

Der Prozess der Zielvereinbarung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden, berücksichtigt die Kenntnisse, Erfahrungen und Fertigkeiten der Mitarbeitenden. Sind die Ziele vereinbart, ist es zentral, dass der Vorgesetzte keine Eingriffe vornimmt. Dies kann sonst zu Frustration und Demotivation unter den Mitarbeitenden führen (Becker & Engländer, 1994, S. 31 – 32).

Implementierung

Um eine erfolgreiche Implementierung zu gewährleisten, sollten die folgenden sieben Schritte eingehalten werden.

Rahmenbedingungen im Bereich der Unternehmensführung

Es muss ein aktives Interesse der Unternehmensleitung bestehen, Unternehmensziele und Unternehmensstrategien zu kommunizieren und offen mit den oberen Führungskräften zu diskutieren. MbO ist ein Steuerungsinstrument des Gesamtunternehmens und erfordert kommunizierbare und operationale Unternehmensziele (Bergmann, 2010, S.70-71).

Rahmenbedingungen in den Bereichen Organisation und Unternehmenskultur

MbO ist ein hierarchiegebundenes Verfahren, welches Zielvereinbarungen entlang der Hierarchie von oben nach unten fortschreitend konkretisiert. Das heisst, die Unternehmenskultur muss berücksichtigt werden. Ab etwa 60 Mitarbeitenden sind Prozess- und Strukturregelungen notwendig. Bei einer traditionellen, hierarchiegebundenen Struktur, ist der MbO-Ansatz geeignet (Bergmann, 2010, S.74-75).

ABB 2

Notwendigkeit und Begründung

Es müssen nachvollziehbare Gründe aus der unternehmensstrategischen Perspektive dargelegt werden. So sollten Zusammenhänge mit z.B. dem Qualitätsmanagement, der Prozessanalyse und der Kundenorientierung aufgeführt und die daraus folgende Handlungsnotwendigkeit aufgezeigt werden. Das Hauptaugenmerk sollte dabei auf den Prinzipien von MbO liegen und noch nicht auf der Umsetzung und deren Prozesse (Bergmann, 2010, S.78-79).

Einrichtung einer Projektgruppe

Bereits in einer frühen Phase sollte eine Projektgruppe mit Schlüsselpersonen zusammengestellt werden. Unter Umständen kann auch ein externer Berater hinzugezogen werden. Die Projektgruppe erarbeitet Vorschläge, gleicht diese mit der Unternehmensleitung ab und bespricht und plant die Implementierungsstrategie (Bergmann, 2010, S. 79).

Einbeziehen der Führungskräfte und Interessengruppen

Die leitenden Angestellten sollten parallel zum Projektteam einbezogen werden. Diese sollten sich zudem ein Commitment abgeben. Idealerweise wird dies in Form eines Führungstrainings mit folgenden Inhalten realisiert:

• System des Führens mit Zielen
• Notwendigkeit in diesem Unternehmen
• Begründung sowie Verzahnung mit anderen Systemen der Unternehmenssteuerung
• Mögliche Konfliktfelder (Mitarbeiterinteressen, Interessen der Führungskräfte)
• Probleme aus Sicht der Mitarbeiterrolle
• Gesprächsführung
• Vorgehensweise (Diskussion der unternehmensspezifischen Vereinbarungen)
• Definition von operativen Zielen
• Abschluss: Reaktionen

Von grosser Bedeutung sind dabei die Zielvereinbarungsgespräche und deren Aufbau (in einem separaten PDF abgelegt), welche in den Gesamtunternehmungs-Zusammenhang mit eingebunden werden sollten. Dazu gehört auch das Wechselseitige Feedback (Bergmann, 2010, S.80-81).

Mitarbeiterkommunikation

Mindestens sollten die Mitarbeitenden schriftlich mit persönlicher Anschrift über MbO informiert und vorbereitet werden. Besser ist jedoch einen Workshop zu organisieren, da bei den Mitarbeitenden ein erheblicher Teil der Initiative und Verantwortung liegt. Neben informativen Inhalten sollte eine mo-derierte Diskussion durchgeführt werden in welcher wechselseitig Vorteile/Chancen und Nachtei-le/Risiken/Schwierigkeiten aufgezeigt werden. Dies kann auch im Rahmen einer Kartenabfrage durchgeführt werden (Bergmann, 2010, S.82-83) (in einem separaten PDF abgelegt).

Prozessevaluation

Bergmann (2010) führt aus, dass die Evaluation der Umsetzung des neuen Personalführungsinstruments MbO Bestandteil der Implementierungsstrategie sein sollte. Dabei geht es nicht nur darum Zahlen zu sammeln, sondern Informationen für das Nachsteuern der MbO Initiative zu erlangen (S. 84). Um die Ebenen der Evaluation differenzieren zu können ist die Systematik von Easterby-Smyth hilfreich. Wie in Abbildung 5 ersichtlich, unterscheidet er für Trainingsmassnahmen zwischen fünf Evaluationsebenen (Easterby-Smith 1994, S. 33).

ABB 3

Gemäss Bergmann (2010) ist die Ebene „Ultimate Value Effects“ äusserst schwierig zu beurteilen und ausser Acht zu lassen. Die übrig bleibenden vier Ebenen sind in die zwei Zielgruppen Mitarbeitende und Führungskräfte zu unterscheiden. Die Reaction Effects beinhalten die Reaktion der Gruppe und die Daten können im Rahmen von Seminaren und Workshops gewonnen werden. Die weiteren Ebenen erfolgen nach der Umsetzung. Die Daten für die Ebene „Job Behaviour Effects“ können im Rahmen eines Workshops mit den Führungskräften wie auch Mitarbeitenden gewonnen werden. Die Daten der Mitarbeitenden können aber auch durch eine Befragung erhoben werden. Mögliche Fragestellungen sind in einem separaten PDF abgelegt (S.84-86).

Die Organization Effects sollen auf Organisationsebene beurteilen, welche Qualität die Zielvereinbarungen haben. Datenbasis hierfür sind die Zielvereinbarungen selbst und eine Befragung der Vorgesetzten. Folgende Einschätzungskriterien sollten herangezogen werden (Bergmann, 2010, S. 84-87):

• die Art der Ziele: verhaltensbezogene, entwicklungsbezogene und Leistungsziele
• die Anzahl der Ziele pro Mitarbeiter
• Anzahl der Ziele, die in der Periode nicht weiterverfolgt wurden
• die Einschätzung des Zielerreichungsgrades, differenziert nach der Art der Ziele
• der Anteil quantitativ messbarer und qualitativer Ziele
• bei quantitativ messbaren Zielen: Abschätzung des Nutzens in Abhängigkeit vom Zielerrei-chungsgrad, ggf. auch monetär kalkulierbar
• bei qualitativen Zielen: Abschätzung des Nutzens in nachvollziehbaren Kennwerten

Zielsetzung

Sind die erwähnten Voraussetzungen in einem Unternehmen gegeben, ist die Thematik der Zieldefinition für das MbO von zentraler Bedeutung. Es besteht die Möglichkeit kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele zu setzen. Grundsätzlich sind Ziele umso strategischer, desto länger der Horizont festgelegt wird (Schwaab, 2010, S. 23 - 24). Die Definition der strategischen Ziele, und vor allem die Kommunikation dieser, sind von zentraler Bedeutung für das MbO. Denn nur wenn alle Beteiligten die Ziele der Unternehmung kennen, kön-nen sie diese auch verfolgen. In den Praxisbeispielen finden Sie eine mögliche Vorgehensweise für die Zielvereinbarung, verknüpft mit einem Anreizsystem, in einem Dienstleistungsunternehmen. (Link setzen)

Kaskadierung

Da die Unternehmensziele für individuelle Zielvereinbarungen nicht direkt benutzt werden können, werden sie in einem nächsten Schritt bis auf die unterste Unternehmensebene hinuntergebrochen. Das Ergebnis ist eine Zielpyramide wie sie in Abbildung 4 dargestellt ist.

ABB 4

Durch die Zielkaskadierung wird sichergestellt, dass alle Bereiche und Beteiligten die gleiche strategische Richtung verfolgen. Die Ziele für Mitarbeitende können dabei vorgegeben oder mit ihnen zusammen erarbeitet werden. Gemäss Edwin A. Locke und seiner Goal Setting Theorie, wirken sich Ziele auf die Motivation und das Leistungsverhalten von Mitarbeitenden aus. Deshalb empfiehlt Locke im Rahmen eines partizipativen und kooperativen Führungsstils die Mitarbeitenden in die Festlegung der Ziele einzubinden. Neben der Motivations- und Leistungssteigerung kann dadurch eine höhere Akzeptanz der Ziele durch die Mitarbeitenden erreicht werden. Zusätzlich ist das Zielniveau oftmals höher, wenn Mitarbeitende mit eingebunden werden, als wenn Vorgesetzte die Ziele festlegen (Locke & Latham 1984, S. 241 – 251). Durch das herunterbrechen der Ziele sind die Grundlagen gegeben, damit ein Anreizsystem auf Basis des MbO’s erstellt werden kann. (LINK: ANREIZSYSTEM AUF BASIS MBO)

Smart

Im Rahmen der Zielvereinbarung ist es entscheidend, dass die richtigen Ziele gesetzt und auch kor

S	Specific / Spezifisch:	Ziele sind unmissverständlich und eindeutig formuliert.
M	Measurable / Messbar:	Die Ziele sind objektiv messbar.
A	Achievable / Anspornend:	Die Erreichbarkeit der Ziele sollte gegeben sein, aber trotzdem fordernd sein.
R	Relevant / Relevant:	Die Ziele sind für die Erreichung der Unternehmensziele von Bedeutung.
T	Timely / Terminiert:	Die Ziele haben eine bestimmte definierte Laufzeit.

rekt formuliert werden. Allgemein empfohlen wird das SMART-Prinzip, welches die folgenden fünf Anforderungen an die Ziele enthält (Glanzmann, Godat & Halene, 2014, S.68; Eyer & Haussmann, 2011, S. 35-38).

Phasen der Zielvereinbarung

In Abbildung 3 ist der Ablauf des Zielvereinbarungsprozesses grafisch dargestellt. Der Start des Zielvereinbarungsprozesses ist die Definition der Unternehmensziele. Wichtig ist, dass im zweiten Schritt sichergestellt wird, dass die Organisationsstruktur eine Kaskadierung der Ziele ermöglicht. Im dritten Schritt werden dann die individuellen Ziele der Mitarbeitenden festgelegt. Wichtig dabei ist, dass die Vorgesetzten und die Mitarbeitenden diese unabhängig voneinander erarbeiten. Erst beim Zielvereinbarungsgespräch im vierten Schritt, werden die Ziele zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitenden vereinbart. Die erarbeiteten Ziele sind verbindlich und werden schriftlich fixiert. Dabei ist zu beachten, dass diese Ziele die allgemeinen Unternehmensziele verfolgen (Schritt 5). Von zentraler Bedeutung ist die Phase 6, in welcher die Zwischenergebnisse geprüft und die Mitarbeitenden ein Feedback bezüglich der Zielerreichung erhalten. Auch müssen die Rahmenbedingungen regelmässig überprüft und die Ziele eventuell angepasst werden. Abschliessend wird dann ein Soll-Ist-Vergleich, gefolgt von einer detaillierten Abweichungsanalyse, vorgenommen. Nur so kann herausgefunden werden, wieso es zu Abweichungen kam: Waren eventuell die Ziele falsch gesetzt? Ist das negative Ergebnis Ursache des Arbeitsverhaltens? Fliessen diese Erkenntnisse in den nächsten Zielvereinbarungsprozess mit ein, entsteht aus einer Unternehmung ein „lernendes System“ (Watzka, 2011, S. 34-36). In den Zusatz- und Praxismaterialien ist ein Fallbeispiel (Robert Seuffer GmbH & Co. KG) zu dieser Thematik hinterlegt. (Link)

ABB 5

Autoren

Raphael Büeler, Sybilla Buhowicz, Luana Carosella, Christina Eggenberger