Governance Leader

Die Rolle des Governance Leaders (oder Funktional Leader, Guardian) beinhaltet die Entwicklung, Dokumentation und das Monitoring unternehmensweiter Richtlinien und Standards des Controllings. Diese Richtlinien sind vielfältig und können z. B. die Verbuchung von Sachverhalten, Kalkulationsschemas, Datenzugriffsberechtigungen oder Kennzahlendefinitionen umfassen. Aufgrund der steigenden Menge strukturierter und unstrukturierter Daten (Big Data) sowie der zunehmenden Verbreitung lokaler und virtueller IT-Systeme (z. B. Cloud) erhält die Governance-Rolle noch mehr Gewicht in Bezug auf die Regulierung (Langmann, 2019, S. 44).

Herkunft und Begriffsdefinition

Die fortschreitende Digitalisierung zum Digital Controlling hin sorgt für eine steigende Datenmenge, insbesondere durch Big Data, sowie zum Gebrauch verschiedenster IT-Systeme. Diese Entwicklung verlangt eine entsprechende Regulierung. In diesem Zusammenhang sollen Fragen wie «Welche Daten dürfen für welche Zwecke im Controlling verwendet werden?», «Welche Quellen sind zu verwenden?» oder «Welche Systeme dürfen benutzt werden?» durch die Governance-Rolle im Controlling geklärt werden (Langmann, 2019, S. 43–44). Der Einsatz von grossen Datenmengen erfordert eine Data Governance. «Unter Data Governance fallen alle Rahmenbedingungen und Richtlinien, die die Sicherheit und den Umgang mit Daten über den gesamten Datenlebenszyklus festhalten. Data Governance-Richtlinien müssen im Digital Controlling umfassend verfügbar sein und regelmäßig aktualisiert werden» (Keimer & Egle, 2020, S. 7 – 8). Die Entwicklung und Überwachung der benötigten Richtlinien sowie Standards obliegt dem Controlling bzw. dem Governance Leader im Sinne einer Compliance (Langmann, 2019, S. 43–44).

Zweck

Die Controlling-Governance soll mit ihrer Tätigkeit zu einer hohen Qualität der Daten und Informationen beitragen. Folgende Gefahren für die Daten- und Informationsqualität können infolge der Digitalisierung festgestellt werden:

• Informationschaos: Durch die Festlegung von bereichsübergreifenden Richtlinien und Standards sollen inkonsistente oder gar widersprüchliche Daten vermieden werden. Dies ist ansonsten in Verbindung mit der Digitalisierung insofern problematisch, da Daten keine einheitliche Herkunft haben, sondern vermehrt direkt aus den zuständigen Bereichen stammen (Heimel & Müller, 2019, S. 413–414).

• Inkompatibilität: Die unterschiedlichen Datenquellen können dazu führen, dass nicht sämtliche Daten und Informationen für die Weiterverarbeitung im Controlling geeignet sind. Entsprechend sollte zur Qualitätssicherung die Kompatibilität mittels der Governance sichergestellt werden (S. 414).

• Informationsüberflutung: Die steigende Datenmenge kann zu einer Informationsüberflutung führen. Durch die Controlling-Governance soll verhindert werden, dass das Management mit irrelevanten Daten überhäuft wird. Entsprechend muss die Datenmenge kontrolliert und nach relevanten Steuerungsgrössen untersucht werden (S. 414).

• Regulatorische und ethische Anforderungen: Auch die Datensicherheit darf nicht vernachlässigt werden, insbesondere jene von persönlichen oder wettbewerbsrelevanten Daten (S. 414).

Digitalisierungsgrade im Bereich Governance

Die untenstehende Tabelle zeigt, wie weit das Unternehmen bezüglich Digitalisierung im Bereich Governance ist. Die Stufe Digital Newbie bedeutet, dass das Unternehmen bis jetzt keine nennenswerte Schritte Richtung Digitalisierung gemacht hat. Diese Stufe wird vor allem in KMUs angetroffen. Auf der Stufe Digital Mainstream haben Unternehmen bereits erkennbare Schritte Richtung Digitalisierung gemacht. Als Digital Pioneer werden Unternehmen bezeichnet, die im Bereich Digitalisierung weit vorangeschritten sind. Ihre Normstrategie ist es, das Bestehende aufrecht zu erhalten und dabei im Bereich Digitalisierung immer auf dem neuesten Stand zu sein (Langmann, 2019, S. 49 – 51).

Organisatorische Eingliederung

Abb. 3: Rollenverteilung innerhalb einer modernen Controlling-Organisation (Heimel & Müller, 2019, S. 419)

Durch die veränderte Controller-Rolle infolge der Digitalisierung ist es empfehlenswert, das Controlling nach organisatorischen Modulen, zum Beispiel Teams, zu organisieren (Müller & Schmidt, 2011). Dies zeigt sich auch in der Praxis. Entsprechend wird dort die Governance-Rolle meist in einer getrennten Einheit innerhalb des Controllings geführt, somit ähnlich wie die Revision. Die Abbildung 3 zeigt eine solche Organisation. Des Weiteren resultiert aus der Ansiedlung unterhalb der 1. oder 2. Führungsebene die nötige Durchsetzungskompetenz sowie Beachtung (Langmann, 2019, S. 44).

Quellen

Literaturverzeichnis

• Heimel, J. & Müller, M. (2019). Controlling 4.0. Wie veränderte Datenverfügbarkeit und Analysemöglichkeiten das Controlling erneuern. In M. Erner (Hrsg.), Management 4.0 – Unternehmensführung im digitalen Zeitalter (S. 389–430). Springer Gabler.

• Keimer, I. & Egle, U. (2020). Die Digitalisierung der Controlling-Funktion. Anwendungsbeispiele aus Theorie und Praxis (E-Book). Springer Gabler. https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-29196-9

• Keimer, I., Gisler, M., Bundi, M., Egle, U., Zorn, M., Kosbah, M., & Bueel, A. (2018). Wie digital ist das Schweizer Controlling? Eine schweizweite Analyse auf Basis eines Reifegradmodells. Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ. https://www.hslu.ch/-/media/campus/common/files/dokumente/w/ifz/studien/wie-digital-ist-das-schweizer-controlling-hslu-deloitte-2018.pdf?la=de-ch

• Langmann, C. (2019). Digitalisierung im Controlling. Wiesbaden: Springer Gabler.

• Müller M. & Schmidt, H. (2011). Effizienz bleibt wichtig Unterstützung der Steuerung wird wichtiger. In: R. Gleich, S. Gänßlen & H. Losbichler (Hrsg) Challenge Controlling Trends und Tendenzen. Haufe Lexware.

• Schäffer, U., Brückner, L. (2019). Rollenspezifische Kompetenzprofile für das Controlling der Zukunft. Controlling & Management Review. 63(7), 14–31. https://doi.org/10.1007/s12176-019-0046-1

• Schäffer U. & Weber, J. (2017). Die Digitalisierung wird das Controlling radikal verändern. Control Manage Review 60(6), 34–40. https://doi.org/10.1007/s12176-016-0093-9

• Schlenkrich, K. & Wisbert, H. (2019). Effizienz von Controllingsystemen in der digitalen Transformation. In T. Kümpel, K. Schlenkrich & T. Heupel (Hrsg.), Controlling & Innovation 2019: Digitalisierung (S. 39–56). Springer Gabler.

• Schweizerische Eidgenossenschaft (ohne Datum). Erläuterungen zu Cloud Computing. Abgerufen am 15.03.2021 von https://www.edoeb.admin.ch/edoeb/de/home/datenschutz/Internet_und_Computer/cloud-computing/erlaeuterungen-zu-cloud-computing.html

• Wolf, T. & Heidlmayer, M. (2019). Die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Rolle des Controllers. In B. Feldbauer-Durstmüller & S. Mayr (Hrsg.), Controlling – Aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen: Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Spezialaspekte (S. 21–48). Springer Gabler.

Weiterführende Literatur

• Isensee, J. (2017). Reporting 4.0: Management Reporting im digitalen Kontext. In A. Klein & J. Gräf (Hrsg.). Reporting and Business Intelligence (S. 23-40). Freiburg: Haufe Lexware.
• Seefried, J. (2016). Kompetenzsteuerung im Controlling – Ein Vorgehensmodell auf Basis des AHP zur Entwicklung der Finance Business Partner (Dissertation). St. Gallen: Universität St. Gallen.
• Seufert, A. & Kruk, K. (2016) Digitale Transformation und Controlling – Herausforderungen und Implikationen dargestellt am Beispiel der BASF. In J. Leyk, M. Kirchmann, K. Grönke & R. Gleich (Hrsg.). Konzerncontrolling 2020 (S. 141-164). Freiburg: Haufe Lexware.

Autoren

Jennifer Killer, Simeun Music, Milos Ognjanovic, Ilirida Rechi Alasani, Tanja Reusser