Lebenszyklus-Konzept
Das Lebenszyklus-Konzept besagt, dass unter anderem Organisationen, Branchen, Technologien und Produkte einem Lebenszyklus unterliegen. Durch verschiedene vorgegebene Entwicklungen ist eine zukünftige Entfaltung der Organisationen gewissermassen vorgegeben und unausweichlich (Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 439). Dabei wird es analog zu den biologischen oder auch natürlichen Systemen als Konzept mit begrenzter Lebensdauer gesehen. Das System erlebt zum einen verschiedene Phasen vom Entstehen, zum Aufschwungs und schlussendlich zum Abstieg. Zum anderen gibt es eine ständige Veränderung der lebenswichtigen Zustandsgrössen des Systems über die Zeit (Hermann, 2010, S. 63; Fiedler & Graef, 2001, S. 40; Müller, 2016, S. 53). In der Betriebswirtschaftslehre wird dieses Konzept auf Produkte übertragen. Neben den Produkten wird das Lebenszyklus-Konzept auch für Branchen- und Technologielebenszyklen verwendet (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 208). Zusätzlich fungiert die Lebenszyklusanalyse als Grundlage für weiterführende Strategieinstrumente wie beispielsweise die Boston Consulting Group-Matrix (Asum & Kerth, 2015, S. 15).
Produktlebenszyklus
Das Produktelebenszyklus-Konzept wird als ein Instrument im Marketing benötigt, um die Stellung eines Produktes am Markt darzustellen (Bruhn, 2004, S. 424). Auf diesem Konzept basiert auch die Lebenszykluskostenrechnung. Das klassische Produktlebenszyklus-Konzept kann zum einem auf unternehmensindividueller Ebene für eine spezifische Produktart (z. B. Universal-Rundschleifmaschinen), für eine Produktgruppe (z. B. Schleifmaschinen, Drehmaschinen) oder ein Produktprogramm (z. B. Universal-Schleifmaschinen) und zum anderen auf den Absatzprozess einer Industrie oder Branche angewandt werden (Hermann, 2010, S. 70). Als abhängige Variablen werden die Grössen Umsatz und Gewinn berücksichtigt. Die unabhängige Variable ist die Zeit. Die Entwicklung wird mit einem glockenförmigen Verlauf dargestellt und es bestehen die Phasen Einführung, Wachstum, Sättigung und Degeneration (Bruhn, 2004, S. 424– 425). Der Produktlebenszyklus ist in Abbildung 1 ersichtlich. Die Abbildung zeigt den Absatz und Gewinn in den verschiedenen Phasen. Die verschiedenen Lebensphasen haben differenzierte Ausprägungen und Charakterisierungen, welche wie folgt definiert sind (Fiedler & Graef, 2001, S. 44–45; Schürmann, 2018, S. 48–49; Hermann, 2010, S. 70; Asum & Kerth, 2015, S. 16–18):
Phase 1: Einführung
| Kriterium | Ausprägung | Charakterisierung |
|---|---|---|
| Käufer / Kaufverhalten | Innovatoren mit meist hohem Einkommen / müssen überzeugt werden |
• Kundenakquisition ist schwierig • Hohe Stückkosten aufgrund tiefer Produktionsmenge • Hohe Entwicklungskosten erfordern eine Subventionierung des Produktes • Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 15% - 20% |
| Umsatz | Niedrig und langsam steigend | |
| Kosten | Hohe Stückkosten, hohe Vorlaufkosten | |
| Deckungsbeitrag | Gering | |
| Cash-Flow | Negativ | |
| Kapitalbedarf | Hoch | |
| Zahl der Wettbewerber | Wenige Unternehmen | |
| Erfolgsaussichten bei Eintritt in dieser Phase | Hoch | |
| Risiko | Hoch | |
| Hauptstrategie | Marktanteil ausdehnen |
Phase 2: Wachstum
| Kriterium | Ausprägung | Charakterisierung |
|---|---|---|
| Käufer / Kaufverhalten | Käuferkreis erweitern / Kundschaft akzeptieren ungleiche Qualitätsniveaus |
• Hohe Nachfrage bei gleichzeitig sinkenden Preisen • Durch Mengenausweitung tiefere Stückkosten • Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 20% - 25% |
| Umsatz | Stark steigend | |
| Kosten | Sinkende Stückkosten | |
| Deckungsbeitrag | Positiv wachsend | |
| Cash-Flow | Mässig, wird zunehmend besser | |
| Kapitalbedarf | Hoch | |
| Zahl der Wettbewerber | Hoch | |
| Erfolgsaussichten bei Eintritt in dieser Phase | Hoch | |
| Risiko | Tragbar | |
| Hauptstrategie | Marktpenetration erhöhen / Marketing als Schlüsselfunktion |
Phase 3: Reife
| Kriterium | Ausprägung | Charakterisierung |
|---|---|---|
| Käufer / Kaufverhalten | Massenmarkt, Wiederholungskäufer |
• Nachfrage weiterhin hoch • Zusätzliche Konkurrenz führt zu sinkenden Preisen • Erste Sättigungsphänomene, weshalb spätestens jetzt ein Nachfolgeprodukt entwickelt werden muss • Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 40% - 45% |
| Umsatz | Maximum wird erreicht, anschliessend rückläufig | |
| Kosten | Minimale Senkung der Stückkosten | |
| Deckungsbeitrag | Positiv, aber fallend | |
| Cash-Flow | Maximum wird erreicht | |
| Kapitalbedarf | Gering | |
| Zahl der Wettbewerber | Sinkend | |
| Erfolgsaussichten bei Eintritt in dieser Phase | Schlecht | |
| Risiko | Beginnende Konjunkturanfälligkeit | |
| Hauptstrategie | Marktanteil verteidigen / Kosten und Marketingeffektivität wichtig |
Phase 4: Sättigung
| Kriterium | Ausprägung | Charakterisierung |
|---|---|---|
| Käufer / Kaufverhalten | Käuferkreis erweitern / Kundschaft akzeptieren ungleiche Qualitätsniveaus |
• Kundschaft wandern zu innovativeren Produkten • Nachfrage am Markt sinkt • Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 10% - 25% |
| Umsatz | Sinkend | |
| Kosten | Konstant | |
| Deckungsbeitrag | Eher positiv | |
| Cash-Flow | Sinkend | |
| Kapitalbedarf | Gering | |
| Zahl der Wettbewerber | Wenige | |
| Erfolgsaussichten bei Eintritt in dieser Phase | Sehr schlecht | |
| Hauptstrategie | Produktivität sichern / Kostenkontrolle entscheidend |
Weiter wird beim klassischen Produktlebenszyklus die Phase 5 «Rückgang» dazu genommen. Hierbei sinkt die Absatzkurve und stabilisiert sich auf sehr geringen Wert, bzw. stagniert bei 0 (Hermann, 2010, S. 70). Anschliessend können bei der Elimination noch Erträge und Kosten anfallen, indem Halb- und Fertigfabrikaten verkauft werden oder gegen eine Gebühr entsorgt werden müssen (Waser & Peter, 2016, S. 175-182). Schlussendlich gibt es öfters, besonders bei Betrachtung des Marketingmix, die Phase 6 «Wiederbelebung». Dabei handelt es sich um einen Relaunch. Dies geschieht beispielsweise durch Produktmodifikationen oder neue Promotionsanstrengungen. Diese Massnahmen können zu einer neuen Wachstumsphase führen oder es können zusätzliche Verluste entstehen (Schürmann, 2018, S. 49). Das Konzept bietet grundsätzlich einen Ansatz für die strategische Produkt- und Programmpolitik eines Unternehmens. Es können Analysen für eine passende Sortimentszusammensetzung durchgeführt werden und daraus lassen sich passende Marketingstrategien ableiten. Falls sich Produkte in der Degenerationsphase befinden, ist es wichtig neue Produkte einzuführen. Am besten ist es, wenn sich Produkte eines Unternehmens in den verschiedenen Phasen verteilt befinden. Das Produktelebenszyklus-Konzept ist ebenfalls gut geeignet, um die Anforderungen der verschiedenen Funktionen zu analysieren. Produkte haben in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Anforderungen der Funktionen eines Unternehmens. In der Einführungsphase ist es wichtig, dass genügend finanzielle Reserven vorhanden sind und die Marketingaktivitäten, zur Steigerung der Nachfrage, ausreichend vorhanden sind. Die Wachstumsphase beansprucht ein gut funktionierendes Distributionssystem, damit die steigende Nachfrage bewältigt wird. In der Sättigungsphase liegt der Fokus bei der Weiterentwicklung. Das Produkt soll nun differenziert werden, damit ein weiteres Wachstum noch erfolgen kann (Welge & Al-Laham, 2012, S. 357).
Entwicklungen im Produktlebenszyklus
Die Globalisierung hat zur Folge, dass Produkte immer kürzere Lebenszeiten aufweisen. Durch die Öffnung der Märkte hat der Wettbewerb stark zugenommen. Deshalb müssen alle Unternehmen ihre Produkte permanent entwickeln und erneuern, um langfristig erfolgreich zu sein. Die Innovation ist für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen noch wichtiger geworden. Jedoch führen diese Innovationen durch den technischen Fortschritt zu immer kürzeren Produktlebenszyklen (Franken & Franken, 2020, S. 35). Deshalb ist es für die Unternehmen immer wichtiger, dass die verkaufsreifen Produkte während ihrer Lebenszeit profitabel sind. Sie müssen nämlich während der verkürzten Zeit mindestens die Kosten decken, welche vor dem Markteintritt durch die Forschung entstehen. Durch die erhöhte Innovationsforderung der Märkte, erhöhen sich dementsprechend auch die Kosten in der Forschung vor dem Markteintritt. Auch nach dem Marktaustritt können Kosten für das Produkt anfallen, welche gedeckt werden müssen (Joos, 2014, S. 58-64).
Branchenlebenszyklus
Mithilfe des Branchenlebenszyklus-Konzept lassen sich die Branchenentwicklungen aufzeigen. Porter hat ein bekanntes Branchenlebenszyklus-konzept entwickelt. Bei diesem baut er auf das Produktelebezyklus auf (Pfingsten, 1998, S. 67) und dieses besteht aus einer Aggregation von mehreren Produktelebenszyklen (Bruhn, 2004, S. 425).
Das Konzept weist die gleichen Charakterisierungen wie das Produktelebenszyklus-Konzept auf (Pfingsten, 1998, S. 68). Im Gegensatz zum Produktelebenszyklus dauern die Phasen einer Branche jedoch länger als bei einem Produkt (Pfingsten, 1998, S. 70). Das Branchenlebenszyklus-Konzept wird in der Abbildung 2 dargestellt. Es werden dabei Merkmale der verschiedenen Phasen aufgezeigt. Das Branchenlebenszyklus wird verwendet, um die Wettbewerbsintensität einer Branche darzustellen und es können bestimmte Entwicklungen innerhalb einer Branche ausfindig gemacht werden (Pfingsten, 1998, S. 68-69). Die Struktur einer Branche kann sich im Laufe der Zeit stark verändern. Dies muss bei der Umsetzung einer Strategie mitberücksichtigt werden. Daher muss schon bei der Strategieformulierung die mögliche Verschiebung der Wettbewerbskräfte berücksichtigt werden. Einem Unternehmen ermöglicht dies, Chancen früher zu erkennen und Wettbewerbsvorteile zu erschaffen, die für spätere Konkurrenten Eintrittsbarrieren darstellen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 122-123). Bei manchen Branchen dauert die Einführungsphase länger als bei anderen und einige sind sehr schnell in der Sättigungsphase. Es kann auch vorkommen, dass einige Phasen übersprungen werden. Der Zyklus kann durch Produktinnovationen oder durch eine strategische Umorientierung beeinflusst werden (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 123).
Technologielebenszyklus
Der technologische Lebenszyklus hat eine besondere strategische Bedeutung. In einer Zeit des raschen Wandels ist es wichtig zum richtigen Zeitpunkt in die richtige Technologie zu investieren. Ziel dabei ist es, daraus Entwicklungsprognosen und Handlungsempfehlungen abzuleiten (Müller, 2014, S. 47). Die Technologielebenszyklen sind in unterschiedlichen Darstellungsformen verfügbar und werden standardmässig zur Analyse der technologischen Umwelt im Rahmen des strategischen Controllings eingesetzt (Müller, 2016, S. 53). Zur Differenzierung werden untenstehend zwei verschiedene Modelle des Technologielebenszyklus aufgezeigt.
Technologielebenszyklus gemäss McKinsey
In Abbildung 3 wird das Konzept von McKinsey dargestellt. Es vergleicht die Leistungsfähigkeit gegenüber den kumulierten Technologieaufwand einer alten und neuer Technologie.
Beim Beginn einer technologischen Neuentwicklung wird bei der F&E-Abteilung zunächst eine Wissensbasis aufgebaut, Tests durchgeführt und unerwartete technische Probleme gelöst. Zu Beginn der Entwicklung ist ein geringer, unterproportionaler Leistungszuwachs typisch, an welchen sich überproportional hohe Entwicklungsfortschritte anschliessen. Dies führt zu einer Beschleunigung der Weiterentwicklung der Technologie bis schlussendlich die physikalisch-technische Leistungsgrenze erreicht wird und die F&E-Aufwendungen für eine weitere Leistungssteigerung überproportional wären. Dies ist sichtbar durch eine quasi-proportionale Entwicklung von F&E-Aufwand und Ergebnissen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 211; Müller, 2016, S. 54). Aus Sicht des strategischen Controllings ist in diesem Zeitpunkt der Vergleich zweier konkurrierender Technologien interessant. Eines dieser Technologien ist bewährt und am Markt eingeführt und die andere Technologie befindet sich noch im Entwicklungsstadium. Es muss hier genau geklärt werden, wann der Übergang von einer zur anderen Technologie zu erwarten bzw. wirtschaftlich gesehen attraktiv ist (Amelingmeyer et al., 2002, S. 71).
Technologielebenszyklus gemäss Arthur D. Little
Die Unternehmensberatung Arthur D. Little entwickelte im Jahr 1985 ein Technologielebenszyklus-Konzept mit identischen Phasen, wie jenes des Produktlebenszyklus (Tiefel, 2007, S. 43). In der Abbildung 3 ist ein solches Konzept zu sehen.
Im Gegensatz zu McKinsey, baut dieses stärker auf das Lebenszyklus-Konzept. Dabei werden die Technologien in den verschiedenen Phasen anders benannt. Bei der Schrittmachertechnologie ist die Leistungsstärke der Technologie schwach und die finanziellen Aufwendungen sehr hoch. Diese Technologien befinden sich noch in der Einführung und es bestehen noch denkbare Erfolgspotenziale. Die Schlüsseltechnologien werden benötigt, damit überhaupt ein Einstieg in der Wachstumsphase möglich ist. Diese geben die Möglichkeit sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Die Schlüsseltechnologien werden später zu Basistechnologien. Diese bedingen keinen hohen Entwicklungsaufwand mehr und werden daher nicht mehr als eine Differenzierung angesehen. Wenn es zur Basistechnologie wird, besteht mehr Wettbewerb, denn die Technologie ist für jeden zugänglich (Ergenzinger et al., 2020, S.129). In der letzten Phase sind die verdrängten Technologien, welche von neuen Schlüsseltechnologien ersetzt werden (Schuh et al, 2010, S. 46).
Kritische Analyse
Das Lebenszyklus-Konzept wird durch eine S-Form dargestellt, was nicht auf alle Entwicklungen zutrifft. Es spielen verschiedene Faktoren, wie die Digitalisierung und veränderte Bedürfnisse mit und der Zyklus kann von Branche zu Branche variieren. Grundsätzlich kann das Modell als Unterstützung dienen, um in den verschiedenen Phasen passende Entscheide zu treffen (Kreikebaum et al., 2011, S. 221–222). Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die Zeit als einzige Variable für den Umsatz genommen wird. Doch der Umsatz hat noch andere Einflussgrössen wie die Marketingaktivität der Anbietenden, das Kundenverhalten und die konjunkturellen Schwankungen. Somit ist das Modell eine grosse Vereinfachung der Realität und oft entspricht der Absatzverlauf nicht dem Ideale und kann nicht als Prognosemodell gebraucht werden (Homburg, 2020, S. 486-490). Eine weitere herausfordernde Aufgabe des Lebenszyklus besteht in der Erstellung von Handlungsempfehlungen. Die Handlungsempfehlungen haben die Aufgabe die Prognose der zukünftigen Entwicklung sowie, auf Basis dieser Prognose, die Erstellung künftiger Massnahmen. Die Massnahmen sind dabei aber wiederum selbst der Grund für die zukünftige Entwicklung, weshalb es zu einem Zirkelschluss kommt (Müller, 2016, S. 58). Beim Produktlebenszyklus-Konzept ist nicht klar, wie sich ein Produkt abgrenzt. Es kann sich um eine Produktegruppe, Produkteform oder Marke handeln. Zu entscheiden ist ebenfalls, ob durch eine kleine Änderung eines Produktes (neue Verpackungsfarbe, neue Zutatenkombination, neue Verpackungsmenge etc.) der Zyklus endet oder weitergeht. Weiter ist es schwierig festzustellen, in welcher Phase sich das Produkt befindet. Dabei wird der Umsatz oder die Kosten als Messgrösse festgelegt. Beide weisen jedoch Probleme auf. Beim Umsatz sind Preisentwicklungen zu berücksichtigen und bei den Kosten kann die Verteilung auf die verschiedenen Produkte problematisch sein. Eine ideale Messgrösse wäre der Deckungsbeitrag (Kreikebaum et al., 2011, S. 221–222).
Lern- und Praxismaterial
| Aufgaben | Fallstudien |
|---|---|
Quellen
Literaturverzeichnis
- Amelingmeyer, J., Beckmann, C., & Specht, G. (2002). F&E-Management: Kompetenz im Innovationsmanagement (2., überarb. und erw. Aufl.). Schäffer-Poeschel.
- Asum, H., Kerth, K., & Stich, V. (2015). Die besten Strategietools in der Praxis (6. Aufl.). Hanser.
- Bruhn, M. (2004). Konzept des Markentypenlebenszyklus. Gabler.
- Ergenzinger, R., Zenhäusern, R., Janoschka, A. & Thommen, J. (2020). Marketing: Konzepte, Strategien, Instrumente, Controlling (1. Aufl.). Versus.
- Fiedler, R. & Graef, J. (2001). Einführung in das Controlling. Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung. Wissenschaftsverlag.
- Franken, R. & Franken, S. (2020). Wissen, Lernen und Innovation im digitalen Unternehmen. Springer Gabler.
- Hermann, C. (2010). Ganzheitliches Life Cycle Management – Nachhaltigkeit und Lebenszyklusorientierung in Unternehmen. Springer.
- Homburg, C. (2020). Marketingmanagement: Strategie - Instrumente - Umsetzung – Unternehmensführung (7., überarb. u. erw. Aufl. 2020 Aufl.). Springer Gabler.
- Joos, T. (2014). Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement. Springer Gabler.
- Kreikebaum, H., Gilbert, D. U. & Behnam, M. (2011). Strategisches Management (7., vollständig überarbeitete Aufl.). W. Kohlhammer.
- Lombriser, R. & Abplanalp, P. (2018). Strategisches Management: Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen (7. Aufl.). Versus.
- Müller, D. (2014). Investitionscontrolling. Springer.
- Müller, D. (2016). Analyse von Graphen-basierten Technologien im Rahmen des strategischen Controllings. Controlling, 28 (1), 52–59. https://doi.org/10.15358/0935-0381-2016-1-52
- Müller-Stewens, G. & Lechner, C. (2011). Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Schäffer-Poeschel.
- Pfingsten, F. (1998). Shareholder-Value im Lebenszyklus. Deutscher Universitätsverlag.
- Schuh G., Klappert S., Schubert J. & Nollau S. (2010). Grundlagen zum Technologiemanagement. In G. Schuh & S. Klappert (Hrsg.), Technologiemanagement (S. 33-54). Springer.
- Schürmann, M. (2018). Marketing – in vier Schritten zum eigenen Marketingkonzept. Hochschulverlag AG an der ETH Zürich.
- Vogl, W. (2012). Wichtige Kennzahlen bei der Finanzierung von Softwareentwicklungen. Symentum. Abgerufen am 24. Mai 2021, von https://www.symentum.de/wichtige-kennzahlen-bei-der-finanzierung-von-softwareentwicklungen/
- Welge, M. K. & Al-Laham, A. (2012). Strategisches Management: Grundlagen - Prozess - Implementierung (6., akt. Aufl. 2012 Aufl.). Gabler.
- Waser, B. & Peter, D. (2016). Prozess- und Operations-Management. Versus.
Weiterführende Literatur
- Liessmann, K. (2001). Strategisches Controlling – Konzept, Werkzeuge, Umsetzung. In C.-C. Freidank & E. Mayer. (Hrsg.), Controlling-Konzepte. Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis (S. 3–103). Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler.
- Tiefel, T. (2007). Technologielebenszyklus-Modelle - Eine kritische Analyse. In T. Tiefel (Hrsg.), Gewerbliche Schutzrechte im Innovationsprozess (S. 25-49). Gabler.
Autoren
Robin Buri, Lucas Casillo, Mathias Duss, Belmina Dzaferi
