Profit-Center

Das Konzept des Profit-Centers findet dann Anwendung, wenn die Manager der dezentralen Einheit Entscheidungen über Einkauf, Produktion und Verkauf im Rahmen der Strategie autonom fällen (Simons, 2014, S. 65). Das Management verantwortet damit die Profitabilität als Differenz zwischen generierten Erträgen und dafür aufgewendeten Kosten und folglich alle oder die meisten Grössen der Erfolgsrechnung. Profit-Center sind häufig in unterschiedlichsten Artien mit mehr oder weniger limitierten Kompetenzen vorzufinden (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 264-265).

Profit-Center-Arten

Abb. 1: Profit-Center und deren Positions-Verantwortlichkeiten (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 266)

Merchant und Van der Stede (2012) unterscheiden grundsätzlich vier verschiedene Arten von Profit-Centern nach deren Grad der Zuständigkeiten (S. 264-266):

• Gross margin center: Die Manager sind zum Beispiel Verkäufer, die Produkte mit einer vorgegebenen Marge vertreiben. Mögliche Messgrössen sind die Einnahmen, Warenkosten und die Bruttomarge.
• Incomplete profit center: Zusätzlich zum Vertrieb haben Manager dieser Centerart auch die Verantwortung für andere anfallende Kosten wie bspw. für die Werbekosten.
• Before-tax profit center: Diese Art des Profit-Centers entspricht grundsätzlich dem Complete Profit-Center, mit dem Unterschied, dass die Steuern nicht berücksichtigt werden.
• Complete profit center: Das Complete Profit-Center umfasst eine ganze Business Unit. Die Manager sind für alle Leistungen in Zusammenhang mit diesem Geschäftssegment verantwortlich.

In Abbildung 1 sind die Verantwortlichkeiten der unterschiedlichen Profit-Center Typen zusammenfassend dargestellt.

Eigenheiten von Profit-Centern

Das Abgrenzungskriterium zu anderen Center-Typen stellt allerdings der signifikante Einfluss auf die Kosten und Erträge der Teileinheit dar (Frese, 2012, S. 476). Die Gewinnmaximierung ist dabei kein konstituierendes Merkmal. Ebenso ist es nicht zwingend notwendig, dass ein Profit-Center Erträge ausserhalb der Organisation oder des Konzerns erwirtschaftet. Denn oftmals stammen die Erträge aus Verkäufen von Gütern oder Dienstleistungen innerhalb der gleichen Organisation (Simons, 2014, S. 65). Im Rahmen von konzerninternen Dienstleistungen hat sich deshalb der Begriff des Shared Service Center durchgesetzt. Zusätzlich muss in diesem Zusammenhang die Problematik der Verrechnungspreise im Sinne der Gesamtorganisation geregelt werden (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 264-265).

Für die Leistungsmessung bei Profit-Centern sind Gewinngrössen geeignet. Zur Leistungsbeurteilung kommt in der Praxis als Führungs- und Steuerungsinstrument oft auch eine Deckungsbeitragsrechnung zum Einsatz, die als Profit-Center-Rechnung bezeichnet wird (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263–264).

Quellen

Literaturverzeichnis

• Frese, E., Graumann, M. & Theuvsen, L. (2012). Grundlagen der Organisation. Entscheidungsorientiertes Konzept der Organisationsgestaltung (10. Aufl.). Wiesbaden: Gabler Verlag.
• Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.
• Simons, R. (2014). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Harlow: Pearson Education Limited.

Weiterführende Literatur

• Hauser, M. (2011). Profit-Centers. Center-Controlling (3. Aufl.). Offenburg: VCW, Verlag für ControllingWissen.
• Truijens, T. (2011). Legenden der Profit Center Organisation. Controlling & Management, 55. Jg., H. 3, S. 175-179.
• Werder, A. & Stöber, H. (Hrsg.). (2004). Center-Organisation. Gestaltungskonzepte, Strukturentwicklung und Anwendungsbeispiele. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.