Sandkasten
In der heutigen eng vernetzten und globalisierten Welt gehören das Kaufen von Unternehmungen und das Halten von Unternehmensbeteiligungen schon beinahe zum Standard. Nicht nur grosse, multinationale Konzerne, sondern auch mittelständische Unternehmen halten mittlerweile Beteiligungen - sei es, um das Wachstum voranzutreiben, das Produkteportfolio zu erweitern oder um sich Synergien zunutze zu machen (Heesen, 2017, S. 2). Dabei ist der Trend erkennbar, dass vor allem in den entscheidenden Bereichen der Wertschöpfungskette intensivere Beteiligungen entstehen, beispielsweise Beteiligungen bei Zulieferern oder Vertriebspartnern. Begleitet wird diese Entwicklung von einer stärkeren Fokussierung der Controlling-Aktivitäten auf «Fragestellungen der Steuerung von Beteiligungen» (Rötzel, 2012, S. 272). Diese Aktivitäten werden als Beteiligungscontrolling bezeichnet. Das Beteiligungscontrolling ist ein Bereich des funktionalen Controllings und hat zum Ziel, «die Entscheidungsträger des gesamten Beteiligungsbereichs sowohl auf zentraler als auch auf dezentraler Ebene zu unterstützen» (Borchers, 2006, S. 236-238).
Grundlagen
Beteiligung
Unter einer Beteiligung wird eine rechtlich eigenständige Tochtergesellschaft verstanden, deren Mehrheit eine Muttergesellschaft hält (Heesen, 2017, S. 10). Im Rahmen des Beteili-gungscontrollings werden die operativen Ergebnisse der Beteiligung, sowie deren Wertsteige-rung überwacht und gesteuert (S. 2). Die Aufgabenschwerpunkte des Beteiligungscontrollings können anhand des Lebenszyklus der Beteiligung (ev. Link direkt zu Grafik?) beschrieben werden (S. 11).
Beteiligungscontrolling
Seit Anfang der 90er Jahre sind in der Literatur Begriffsdefinitionen des Beteiligungscontrollings zu finden. Gemäss Borchers (2006) unterstützt das Beteiligungscontrolling einzelne Beteiligungen (S. 237). Es betrachtet also nicht, wie das Controlling, einzelne Betriebsstandorte oder einzelne Bereiche der Unternehmung, sondern die Unternehmung als Ganzes (Littkemann, 2009, S. 12). Das Beteiligungscontrolling ist für die operative und strategische Analyse, die Bewertung, dem Erkennen von Werttreibern, sowie für das Ermitteln von Optimierungsmöglichkeiten einer Beteiligung verantwortlich. Es hat somit funktionsübergreifende Aufgaben (Heesen, 2017, S. 9).
Eine umfassende Definition ist im Jahr 2010 von Burger, Ulbrich & Ahlemeyer (2010) erschienen: «Das Beteiligungscontrolling ist die flexibel ausgestaltete, auf das Gesamtziel ausgerichtete Koordination von komplexen Unternehmensstrukturen unter Berücksichtigung der beteiligungsindividuellen Führungsphilosophien mittels der Unterstützung der Steuerung durch die Planung und Kontrolle sämtlicher Unternehmensverbindungen, die eine nachhaltige Einflussnahme erlauben und Erfolge bzw. Verluste innerhalb der Gesamtstruktur auslösen» (S. 80).
Abgrenzung zum Konzerncontrolling
In der Literatur werden Beteiligungs- und Konzerncontrolling oftmals als Synonym verwendet. Die Begriffe sind jedoch im engeren sowie im weiteren Sinne zu differenzieren und sind, wie Abbildung 1 darstellt, folgendermassen abgrenzbar.
Das Konzerncontrolling fokussiert sich primär auf die Gesamtsicht des Konzerns (Borchers, 2006, S. 237). Typische Aufgaben eines Konzerncontrollings sind beispielsweise die Konso-lidierung, Intercompany-Abstimmungen oder die Beratung des Managements aus der Sicht des gesamten Konzerns.
Abgrenzung zum Beteiligungsmanagement
Das Beteiligungsmanagement wird oftmals auch als strategisches Beteiligungscontrolling oder Mergers & Acquisition-Abteilung (kurz M&A-Abteilung) und das Beteiligungscontrolling als operatives Beteiligungscontrolling bezeichnet. Die beiden Begriffe lassen sich vor allem durch ihre Tätigkeitsgebiete unterscheiden. Das Beteiligungsmanagement beschäftigt sich mit der Abstimmung, Verwaltung und Steuerung der Unternehmensbeteiligungen. In gewissen Unternehmen ist es auch für die Ausrichtung und Führung der Beteiligungen zuständig (Burger et al., 2010, S. 82). Das Ziel des Beteiligungsmanagements ist die Maximierung des Unternehmenswertes (Rötzel, 2012, S. 272).
Organisation
Das Beteiligungscontrolling als Teil des funktionalen Controllings ist in der Regel eine Lini-enaufgabe, «da es sich auf eine Vielzahl von Trägern im Unternehmen stützt». Die Definition des Beteiligungscontrollings als eine eigenständige Abteilung birgt jedoch die Gefahr, die Rolle des Controllers als unabhängigen Berater zu verlieren. Eine Einordnung der Abteilung als Stabsstelle vermeidet diese Gefahr (Borchers, 2006, S. 248). Paul (2014) beschreibt dies ähnlich. Traditionell ist der Beteiligungscontroller dem CFO unterstellt. Dies widerspricht aber der notwendigen Unabhängigkeit. Deshalb wird empfohlen, den Beteiligungscontroller direkt dem CEO zu unterstellen (S. 225).
Zentrales Beteiligungscontrolling
Es sollte überprüft werden, ob die organisatorische Umsetzung des Beteiligungscontrollings als eigenständige Abteilung empfehlenswert ist. Eine eigenständige Abteilung führt zu einer Knowhow-Konzentrierung und einer Entlastung der übrigen Aufgabenträger. Die Aufgaben können jedoch ebenfalls auf bereits existierende Abteilungen verteilt werden. Dies wird eher von kleineren Unternehmen gemacht. Mit der wachsenden Grösse der Unternehmung und entsprechender Anzahl Beteiligungen, steigt die Nachfrage nach einem eigenständigen Betei-ligungscontrolling. Das Führungsverständnis und der Zentralisationsgrad spielen ebenfalls eine grosse Rolle. Bei grösseren Unternehmen wird das Beteiligungscontrolling mit seinen Aufgaben auf mehrere Organisationseinheiten verteilt. Als Beispiel können folgende Abtei-lungen erwähnt werden: M&A-Abteilung, Unternehmensentwicklung oder das Konzerncon-trolling. Es stellt sich also die Frage nach der Delegation der beteiligungs- und konzernspezi-fischen Aufgaben (Borchers, 2006, S. 246-247).
=== Lokales Controlling in der Beteiligung ===
Nach Borchers (2006) muss nach der Klärung der organisatorischen Eingliederung des zentra-len Beteiligungscontrollings die Beziehung zu den dezentralen Controlling-Stellen definiert werden. Diese kann folgendermassen ausgestaltet sein:
Das lokale Controlling der dezentralen Einheit untersteht a) fachlich und disziplinarisch der Führung der dezentralen Einheit, b) fachlich und disziplinarisch dem Beteiligungscontrolling in der Zentrale oder c) fachlich dem Beteiligungscontrolling in der Zentrale und disziplinarisch der Führung der dezentralen Einheit (S. 248).
Die in Buchstabe c) beschriebene Beziehung wird Dotted-line-Prinzip genannt und ist in Abbildung 2 grafisch dargestellt.
Aufgaben und Funktionen
Die Aufgaben des Beteiligungscontrollings sind in der Regel in Abhängigkeit zu der jeweiligen Phase im Beteiligungslebenszyklus zu betrachten und können in Informations-, Planungs-, Moderations-, Kontroll-, Service- sowie Anpassungs- und Integrationsfunktion unterteilt werden. Die Planungs-, Moderations- und Kontrollfunktion zählen zu den prozessbezogenen Aufgaben. Zu den prozessübergreifenden Aufgaben zählen die Service- sowie die Anpassungs- und Integrationsfunktion (Burger et al., 2010, S. 83 – 85). Heesen (2017) beschreibt teilweise deckungsgleiche Aufgaben, wie unter anderem die Informationsgewinnung und -versorgung, die Planung, Kontrolle und Koordination, sowie die Beratung und Unterstützung. Dabei weist er auf die enge Kooperation mit dem dezentralen Controller in der lokalen Tochtergesellschaft hin (S. 16). Bei allen Aufgaben liegt das Ziel des Beteiligungscontrollings unbestritten in der Unterstützung des Managements, um die Gesamtunternehmensziele zu erreichen (Dreher, 2010, S. 25). Abbildung 3 veranschaulicht das Aufgabengebiet des Beteiligungscontrollings.
