Benchmarking

Um im Bereich des strategischen Managements eine Unternehmensanalyse durchzuführen, stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung. Eines dieser Instrumente ist das Benchmarking (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 115). Als Benchmarking wird der systematische und kontinuierliche Vergleich der eigenen Leistungen mit denen der Konkurrenz innerhalb oder auch mit Unternehmen ausserhalb der eigenen Branche bezeichnet (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 196). Durch den Vergleich der sogenannten Gestaltungsvariablen (z.B. Methoden, Prozesse oder Produkte) werden Unterschiede zu anderen Unternehmen offengelegt, Ursachen für solche Unterschiede analysiert und Verbesserungsmöglichkeiten erarbeitet (Joos, 2014, S. 22).

Definition und Ziele

Benchmarking ist ein Managementinstrument um anhand von Kennzahlen die Kosten, Prozesse oder Produkteigenschaften zwischen verschiedenen Unternehmen zu vergleichen. Es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess des Vergleichens und Messens mit der «Best Practice» (Hastreiter et al., 2015, S. 66-68). Ganz nach dem Motto: Nur das Beste als Massstab (Zdrowomyslaw & Kasch, 2010, S. 112). Damit nützliche Veränderungen mit Hilfe des Benchmarkings erzielt werden können, müssen folgende Prinzipien beachtet werden:

• Die internen Prozesse und Aktivitäten müssen transparent sein und hinterfragt werden.

• Der Denkanstoss für die Veränderung muss sein Ursprung ausserhalb der Unternehmung haben.

• Es müssen kontinuierliche Verbesserungen erreicht werden, einmalige Verbesserungen bringen die Unternehmung nicht weiter.

• Die Kundenbedürfnisse setzen den Massstab der Verbesserungen (Zdrowomyslaw & Kasch, 2010, S. 145).

Gemäss Robert C. Camp (1989, zit. in Paul & Wollny, 2014, S. 145) tragen die Ziele, Erkennen und Erfüllen der Kundenwünsche, objektive Bewertung der eigenen Leistung, Setzung effektiver Ziele, Entwicklung aussagefähigen Produktivitätskennzahlen und die gezielte Suche nach den besten Methoden zum Erreichen von Spitzenleistungen bei. Als allgemeines Hauptziel des Benchmarkings gilt es die beste Praxis auf die eigene Unternehmung zu übertragen. Diese neuangewendete Praxis sollte den Prozess der Wertschöpfung unterstützen sowie die Leistung im Verhältnis zu den Kundenerwartungen verbessern (Leibfried & Mc Nair, 1993).

Arten des Benchmarkings

Innerhalb des Benchmarkings kann zwischen internem und externem Benchmarking, unterschieden werden. Wobei das externe Benchmarking noch weiter in wettbewerbsorientiertes und funktionales Benchmarking unterteilt wird. Die Grundtypen unterscheiden sich vor allem in den Vergleichspartnern sowie auch Benchmarking-Objekten (Hardt, 2002, S. 95). In Abbildung 1 ist die Unterteilung gut ersichtlich. BILD

Benchmarking-Objekte

Als Benchmarking-Objekte können jegliche betriebswirtschaftliche Handlungen eingesetzt werden. Beispielsweise können dies Produkte, Prozesse, Funktionen und Strategien sein, welche mittels Benchmarkings untersucht werden. In der untenstehenden Abbildung sind weitere Beispiele aufgelistet. Die Wahl des Benchmarking-Objekts ist abhängig von den Prioritäten der Geschäftstätigkeit einer Unternehmung. Die Entscheidung wird auf das Objekt fallen, in welchem die Unternehmung die eigene Leistung als erstes steigern möchte (Hastreiter et al., 2015, S. 70). Dafür sollte das Unternehmen seine grössten Schwachpunkte und Probleme gut kennen. Die Bewertung dieser Schwachpunkte erfolgt aus Kundensicht oder im Vergleich der Konkurrenz (Paul & Wollny, 2014, S. 156). In Abhängigkeit der Benchmarking-Objekte ergeben sich später die Messgrössen für die Leistung. Die häufigsten Messgrössen sind Kosten pro Einheit, Kundenzufriedenheit, Durchlaufs- und Reaktionszeit sowie Kapitaleinsatz (Paul & Wollny, 2014, S. 156). BILD

Benchmarking-Partner und Grundtypen

Der Vergleichspartner für die Benchmarking-Untersuchung kann innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens sein. Für einen sinnvollen Vergleich der Benchmarking-Objekte ist die Ähnlichkeit des Benchmarking-Partners aber zentral (Mertins & Kohl, 2009, S. 92). Das interne Benchmarking kann gegebenenfalls zwischen Tochtergesellschaften oder verschiedenen Filialen stattfinden. Bei externen Vergleichspartnern kann im tätigen Markt, in der Branche oder auch ausserhalb der Branche gesucht werden (Hastreiter et al., 2015, S. 70). Daraus lassen sich die drei Grundtypen des Benchmarkings ableiten:

Beim internen Benchmarking werden einzelne Geschäftsbereiche oder Niederlassungen innerhalb des eigenen Unternehmens miteinander verglichen. Gesucht wird der sogenannte «Klassenbeste». Durch den Vergleich mit dem Kassenbesten und durch die Gewinnung wichtiger Informationen werden Lücken innerhalb des Geschäftsbereichs oder der Niederlassung geschlossen. Dank der einfachen Datenerhebung ist das interne Benchmarking einfach durchzuführen. Bietet aber nur ein beschränktes Verbesserungspotential (Joos, 2014, S. 22).

Mithilfe des externen, wettbewerbsorientierten Benchmarkings werden einzelne Betriebsvorgänge, Produkte oder Dienstleistungen mit jenen der direkten Konkurrenz verglichen. Gesucht wird der beste Mitbewerber. Ziel ist es ebenfalls, die Lücke zu dem Mitbewerber zu schliessen. Die Schwierigkeiten liegen hier oft in der Suche nach den geeigneten Vergleichspartnern, welche auch bereit sind, die wichtigen Daten herauszugeben. Diese Daten liefern aber eine wesentlich höhere Erkenntnis als beim internen Benchmarking (Joos, 2014, S. 22).

Das externe, funktionale Benchmarking hingegen vergleicht sich ähnelnde Prozesse branchen- oder unternehmensübergreifend. Eigene Produkte, Prozesse oder Methoden werden grundlegend hinterfragt und den ähnlichen Produkten, Prozessen oder Methoden der branchenübergreifenden Konkurrenz gegenübergestellt (Waser & Peter, 2020, S. 254). Die Schwierigkeit liegt hier in der Suche nach den geeigneten Prozessen und den Benchmarking-Partnern.

In der Praxis greifen viele Unternehmen auf das externe Benchmarking zurück. Aud diesem Grund werden in der folgenden Tabelle die Vor- und Nachteile vom externen Benchmarking dargestellt. Tabelle

Prozess

Aus der Literatur ist erkennbar, dass kein einheitlicher und allgemeingültiger Ablauf definiert ist. Die Grundlagen basieren aber immer auf einem strukturierten und mehrstufigen Prozess (Paul & Wollny, 2014, S. 155). In der Praxis kann der Prozess um unternehmensspezifische Schwerpunkte erweitert werden. Wichtig ist aber, dass der Benchmarking-Prozess immer einem formalisierten Ablauf folgt, damit durch das Controlling vereinbarte Meilensteine und erzielte Ergebnisse besser überprüft werden können (Mertins & Kohl, 2009, S. 43). Benchmarking kann in die vier grundlegenden Phasen unterteilt werden: BILD

1. Vorbereitung/Planung

In der ersten Phase werden die eigenen Leistungen bzw. Prozesse analysiert. Die richtigen Objekte und Leistungslücken im Unternehmen werden definiert und es wird sichergestellt, dass die Objekte (z.B. Produkte) vergleichbar sind (Schawel & Billing, 2009, S. 40). Das Ziel dieser ersten Phase ist, die Benchmarking-Ziele zu definieren, den Untersuchungsumfang abzugrenzen und die Benchmarking-Partner zu wählen (Billing & Schawel, 2011, S. 46). Des Weiteren wird in dieser Phase des Projektes entschieden, ob die Datenerhebung auf Primär- oder Sekundärquellen basiert (Hardt, 2002, S. 101). Dazu werden im gleichen Schritt auch bereits die Hilfsmittel vorbereitet, wie beispielsweise ein Interviewleitfaden (Billing & Schawel, 2011, S. 46). Für den gesamten Benchmarking-Prozess ist die Planung und Vorbereitung sehr zentral, denn gemäss Mertins & Kohl (2009, S. 47) sollte die Beurteilung der eigenen Prozesse fast die Hälfte des gesamten Projektes einnehmen.

2. Sammlung der Benchmarking-Daten

Nach Abschluss der Planungsphase werden mithilfe der definierten Analyseinstrumente bereits vorhandene oder neue Daten intern oder extern über die Benchmarking-Partner beschafft (Kohlert, 2016, S. 104).

3. Analyse der Benchmarking-Daten

In der dritten Phase werden die gewonnen Daten ausgewertet. Wichtige Ursachen für die Unterschiede werden identifiziert. Ziel ist es dabei Leistungs- oder Kostenlücken zu entdecken und den «Best-Practice»-Ansatz zu identifizieren. Dabei sollte auch eine Ursachenanalyse durchgeführt werden (Billing & Schawel, 2011, S. 46). Stellt man beispielsweise fest, dass Mitbewerbende in der Fertigung eines Produkts viel günstiger produzieren, geht es darum, die Zahlen zu analysieren und die Ursachen dafür abzuleiten. Haupteinflussfaktoren sind hier z.B. unterschiedliche Technologien oder andere Geschäftsprozesse. Durch Erkennung dieser Unterschiede zeigt sich, welche Verbesserungen nötig sind, um die eigene Leistung wettbewerbsfähiger zu machen (Kohlert, 2016, S. 104).

4. Umsetzung

Nach der Analyse der Daten werden die betroffenen Unternehmensbereiche mittels interner Kommunikation über die Ergebnisse informiert. Auf Basis der Erkenntnisse sollten dann gemeinsam Ziele zur Verbesserung definiert und Aktions- und Massnahmenpläne abgeleitet werden (Billing & Schawel, 2011, S. 46). Mögliche Massnahmen könnten sein, dass in effizientere Maschinen investiert oder die Produktivität durch Schulungen der Mitarbeitenden erhöht wird. Nach der Umsetzung dieser Massnahmen ist es von hoher Wichtigkeit den weiteren Verlauf zu überwachen, bestenfalls Fortschritte zu erkennen und eine Unternehmensanalyse rollierend wieder aufzunehmen (Kohler, 2016, S. 104).

Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren

Um ein erfolgreiches Benchmarking zu ermöglichen, müssen die folgenden Voraussetzungen und Erfolgskriterien bei den verschiedenen Phasen mitberücksichtigt werden:

• Festlegen der Erwartungen & Ziele der Analyse
• Kontinuierliche Ausrichtung an Zielen
• Vergleichbarkeit & einfache Messbarkeit der Benchmarking-Objekte
• Benchmarking-Partner mit gleichen Strukturen
• Einbezug von Betroffenen und Experten/innen
• Transparente Kommunikation während des Prozesses und beim Abschluss
• Aktive Unterstützung durch die Geschäftsleitung und Bereitstellung der benötigten Ressourcen
• Benchmarking-Partner nicht als Konkurrenten behandeln
• Die richtigen Benchmarks auswählen

Kritische Würdigung

Nebst den vielen positiven Aspekten des Benchmarkings gibt es auch Stimmen, welche auf die Schwierigkeiten des Benchmarkings aufmerksam machen. Ein Beispiel dafür ist Leinwand/Mainardi (2010, zit. in Paul & Wollny, 2014, S. 162). Sie betonen, dass ein Benchmarking ohne strategische Ziele nur eine Verschwendung der eingesetzten Ressourcen ist, da lediglich die Strategie des Benchmarking-Partners kopiert wird und kein Wettbewerbsvorteil erzeugt werden kann. Weiter erklären Wheelen und Hunger (2012, zit. in Paul & Wollny, 2014, S. 162) das Problem bei Unternehmen mit schlechten Leistungen. Diese Unternehmen können nach den erhobenen Daten des Benchmarking-Partners von der Leistungsdiskrepanz überwältig sein und die Spitzenleistung als unerreichbar ansehen. Zudem erbringen Unternehmen meist nur in einem Bereich Spitzenleistungen, daher müssen oft mehrere Benchmarking-Partner gesucht werden was den Aufwand stark erhöht (Paul & Wollny, 2014, S. 163).  

Quellen

Literaturverzeichnis

• Hardt, R. (2002). Kostenmanagement (D. Dorn & R. Fischbach, Hrsg.; 2. Aufl.). R. Oldenbourg Verlag München Wien.
• Hastreiter, S., Buck, M., & Jehle, F. (2015). Grundlagen des Benchmarkings. In H. Woratschek, J. Schröder, T. Eymann, & M. Buck (Hrsg.). Wertschöpfungsorientiertes Benchmarking: Logistische Prozesse in Gesundheitswesen und Industrie (1st ed. 2015.). Berlin: Springer Vieweg.
• Joos, Thomas. (2014). Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement: Grundlagen – Anwendungen – Instrumente (5th ed. 2014.). Wiesbaden: Springer Gabler.
• Kohlert, H. (2016). Unternehmensanalyse und strategische Planung (1. Auflage). W. Kohlhammer.
• Leibfried, K. H. J., & Mc Nair, C. J. (1993). Benchmarking Von der Konkurrenz lernen, die Konkurrenz überholen. Rudolf Haufe Verlag.
• Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2018). Strategisches Management: Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen (7. Auflage). Versus.
• Mertins, K., & Kohl, H. (Hrsg.). (2009). Benchmarking: Leitfaden für den Vergleich mit den Besten (2.). Symposion Publishing GmbH.
• Paul, H., & Wollny, V. (2014). Instrumente des strategischen Managements: Grundlagen und Anwendung. In Instrumente des strategischen Managements (2.). De Gruyter Oldenbourg.
• Schawel, C., & Billing, F. (2009). Benchmarking. In C. Schawel & F. Billing (Hrsg.). Top 100 Management Tools: Das wichtigste Buch eines Managers (S. 39–40). Springer Gabler.
• Waser, B. R., & Peter, D. (2020). Prozess- und Operations-Management: Strategisches und operatives Prozessmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken. Versus.
• Zdrowomyslaw, N., & Kasch, R. (2010). Betriebsvergleiche und Benchmarking für die Managementpraxis: Unternehmensanalyse, Unternehmenstransparenz und Motivation durch Kenn- und Vergleichsgrößen. In Betriebsvergleiche und Benchmarking für die Managementpraxis. Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

Weiterführende Literatur

• Deltl, J. (2022, September 20). Benchmarking: Ziele, Arten, Beispiele | ACRASIO Intelligence. Strategische Wettbewerbsbeobachtung. Abgerufen am 14.03.2023 von https://www.strategische-wettbewerbsbeobachtung.com/wiki/benchmarking/
• Heim, R. N., Schmidt, H., & Pham Duc, K.-M. (2017). Benchmarking als effektives Instrument zur Leistungssteigerung im Controlling. In R. Gleich, H. Losbichler, K. Möller, & M. Tschandl (Hrsg.), Standards im Controlling: Controllerarbeit professionell ausrichten und strukturieren. Haufe-Lexware.
• Hess, F. U. (2018). Benchmarking in der Instandhaltung. Controlling, 30 (1), 30–37.
• Horváth, P., & Herter, R. N. (1992). Benchmarking. Controlling, 4 (1), 4–11.
• Komus, A. (2013). Benchmarking als Instrument der Intelligenten Organisation: Ansätze zur Steuerung und Steigerung Organisatorischer Intelligenz. Springer Gabler.

Autoren

Selina Vuichard, Musa Haljimi, Trim Hasanaj, Nadja Bucher