Konzern-Deckungsbeitragsrechnung

Für einen Konzern ist es von zentraler Bedeutung konsolidierte und nachvollziehbare Informationen bei betriebswirtschaftlichen Entscheidungen zu besitzen. Mit Hilfe einer Konzern-Deckungsbeitragsrechnung ist es möglich, die effektiven Deckungsbeiträge für den Gesamtkonzern zu ermitteln (Müller, 1998, S. 172-173). Durch die Konzern-Deckungsbeitragsrechnung wird die Kostentransparenz erhöht. Fehlentscheidungen, welche durch Verrechnungspreise verursacht werden können, werden vermieden (Haufe Controlling Office Online, 2014, S. 1). Die Begriffe konsolidierte Deckungsbeitragsrechnung und Konzern-DB werden in der Praxis als Synonyme für die Konzern-Deckungsbeitragsrechnung verwendet.

Ausgangslage

Die Optimierung des Konzernergebnisses sowie die Konzerngedanken müssen im Vordergrund stehen und verfolgt werden. Dies ist wichtiger als das lokale Ergebnis einzelner Konzerngesellschaften. Mittels der konsolidierten Deckungsbeitragsrechnung können Fehlentscheidungen vermieden werden, da die Rechnung Transparenz über die Erfolgsquellen liefert. Ist der Fokus auf lokal erzielten Deckungsbeiträgen einzelner Konzernbetriebe, kann dies zu Fehlentscheidungen und einer Verschlechterung des Konzernergebnisses führen (Kraus, 2010, S. 152).

Problematik der Verrechnungspreise

Die Problematik der Verrechnungspreise besteht darin, dass die rechtlich selbstständigen Unternehmen des Konzerns und die Muttergesellschaft untereinander Güter und Dienstleistungen austauschen. Für diesen Tausch werden Verrechnungspreise festgelegt. Dadurch fallen in den einzelnen Unternehmenseinheiten verschiedene Gewinne an (Trachsel & Gysler, 2012, S. 415). Aus Konzernsicht enthalten die Umsätze zwischen den einzelnen Konzerngesellschaften nicht realisierte Erlöse und Gewinne (Zwischen-Deckungsbeiträge), die bei dem empfangenden Konzernbetrieb als Kosten in Erscheinung treten. Dadurch können falsche Vorstellungen von Erfolgsquellen hervorgerufen werden und es werden Fehlentscheidungen getroffen (Gabler Wirtschaftslexikon, online).

Funktion der Konzern-Deckungsbeitragsrechnung

Aufgrund der im Kapitel "Problematik der Verrechnungspreise" beschriebenen Schwierigkeiten muss die Konzern-Deckungsbeitragsrechnung betrachtet werden, um mehr Transparenz zu erhalten und Fehlentscheide vermeiden zu können. Da Verrechnungspreise fakturiert werden müssen, ist parallel die Konzern-Deckungsbeitragsrechnung zu betrachten, welche die Deckungsbeitragsentstehung für den Konzern als Ganzes zeigt (Rieden & Berger-Vogel, 2013, S. 10). Folgende Entscheidungssituationen sind nur mittels Konzern-Deckungsbeitragsrechnung zu lösen (Haufe Controlling Office Online, 2014, S. 1):

• Produktportfolioentscheidungen: Der Konzern muss entscheiden, welche Produkte weiterhin verkauft und welche Produkte aus dem Sortiment entnommen werden sollen. Dazu muss er den Konzern-Deckungsbeitrag der verschiedenen Produkte vergleichen (Haufe Controlling Office Online, 2014, S. 1).
  

• Gewinnmaximierender Absatz- und Produktionsplan bei Kapazitätsengpässen: Ein Konzern mit einem Kapazitätsengpass muss entscheiden, welche Produkte produziert oder welche Aufträge angenommen werden sollen. Dazu muss er den konsolidierte relativen Deckungsbeitrag (Deckungsbeitrag pro Engpasseinheit) der verschiedenen Produkte oder Aufträge vergleichen (Haufe Controlling Office Online, 2014, S. 1).
  

• Make-or-Buy-Entscheidungen: Der Konzern muss entscheiden, ob eine Leistung selber erbracht oder käuflich erworben werden soll. Er muss die fixen Kosten auf Konzernebene kennen, denn diese Kosten fallen auch bei einem Fremdbezug an (Trachsel & Gysler, 2012, S. 416).
  

• Bestimmung der Preisuntergrenzen: Für die Bestimmung der Preisuntergrenze müssen die konsolidierten variablen Kosten bekannt sein. Da in den verkaufenden Geschäftseinheiten die variablen Kosten höher sind als auf Konzernebene, muss eine Konzern-Deckungsbeitragsrechnung erstellt werden (Haufe Controlling Office Online, 2014, S. 1).

Anhand der gemeinsamen Orientierung am Konzernergebnis lässt sich das Zielsystem einheitlich und konsistent darstellen, was zwischen allen Unternehmen innerhalb eines Konzerns zu einem gemeinsamen Profitabilitätsziel führt (Kraus, 2010, S. 152). Ein Manager der Tochtergesellschaft sollte nicht nur für das eigene Betriebsergebnis verantwortlich sein, sondern ebenfalls für alle Deckungsbeiträge, die er mit der Organisationseinheit für andere Konzerngesellschaften generiert. Af diesen Deckungsbeiträgen sollte sich das Anreizsystem in dezentralen Unternehmenseinheiten orientieren (Rieder, 2010, S. 13).

Ermittlung der Konzern-Deckungsbeitragsrechnung

Für die Ermittlung der Konzern-Deckungsbeitragsrechnung werden konsolidierte Zahlen benötigt. Dadurch wird die Gewinnabschöpfung der einzelnen Stufen und damit die Wirkung der Verrechnungspreise eliminiert (Rieden, 2010, S. 16). Die Konzern-Deckungsbeitragsrechnung muss die gesamte Wertkette vom Rohstoff bis zur Lieferung an den Endkunden umlagere abbilden können. Somit muss mindestens die Zentrale von allen Artikeln oder Aufträgen den Konzern-DB kennen (Rieder & Berger-Vogel, 2013, S. 10).

Rieder (2010) beschreibt, dass der Deckungsbeitrag 1 die einzig international definierte Deckungsbeitragsgrösse ist (S. 3). Die Abbildung X zeigt die Berechnung des Deckungsbeitrages 1.

Der konsolidierte Deckungsbeitrag entsteht aus der Differenz des relevanten Konzernaussenumsatzes und den relevanten Konzernkosten. Bei der Ermittlung des relevanten Konzernaussenumsatzes werden diejenigen Umsätze berücksichtigt, die durch konzernexterne Kunden entstanden sind. Bei der Ermittlung der für den Konzern-Deckungsbeitrag relevanten Kosten werden diejenigen Aufwände berücksichtigt, die für Umsätze von konzernexternen Unternehmen entstanden sind (Weiblen, Wenzel & Schnell, 2010, S. 225). Ist die Wertschöpfung von Produkten auf mehrere Unternehmenseinheiten eines Konzerns verteilt, muss man die vollständige Kosten- und Erlösstruktur dieser Produkte kennen (Müller, 1998, S. 173). Für die Berechnung ist eine einheitliche Rechnungsmethode und Systematik aller Deckungsbeitragsrechnungen einer Wertschöpfungskette bedeutend (Weibel, et al., 2010, S. 225).

Autoren

Marianne Staub, Achim Wegst, Robert Wenger, Pascal Willisch, Ralph Zöllig