Management by Objectives

Management by Objectives (MbO), oder auch Führen durch Zielvereinbarung, ist ein weit verbreite-tes und anerkanntes Führungsinstrument, bei welchem aus den Unternehmenszielen hierarchisch untergeordnete Teilziele abgeleitet werden (Kuhn, 1967, S. 28-32). Entwickelt wurde das Führungs-modell bereits 1954 von Peter F. Drucker (Brunner & Bernard, 2007, S. 6). Durch das Zusammen-spiel von Unternehmenszielen und persönlichen Zielen wird die Verfolgung der Unternehmensstrate-gie erhöht (Vicenzino Timis & Voss, 2013, S. 14). Des Weiteren wird durch eine etwaige Verknüp-fung mit einem monetären Anreizsystem dessen Motivationspotential gefördert (Brunner & Bernard, 2007, S. 4). Zentral für MbO ist, dass ein Unternehmen über eine Vision sowie über Unternehmens-ziele verfügt (Watzka, 2011, S. 19). MbO wird einmalig in sieben Schritten implementiert (Odiorne, 1965, S. 18; Becker & Engländer, 1994, S. 29 – 32) und besteht aus einem sich jährlich wiederholen-den Zielvereinbarungsprozess (Watzka, 2011, S. 34-36). Obwohl MbO in Theorie und Praxis als eines der besten Führungsinstrumente gilt, sind damit auch Risiken verbunden. (Watzka, 2011, S.16; Bullinger, Spath, Warnecke & Westkämper, 2009, S. 871).

Ziel und Zweck

Die Bedeutung der Mitarbeitenden und deren Leistung nimmt für den Erfolg eines Unternehmens eine immer wichtigere Rolle ein (Kolb, 2010, S. 10-20). Die strategischen Ziele des Unternehmens werden für jeden Unternehmensbereich und jeden einzelnen Mitarbeitenden in operative Einzelziele abgeleitet. Das Zusammenspiel von Unternehmenszielen und persönlichen Zielen verstärkt zum einen die Fokussierung auf die Unternehmensstrategie (Vincenzino Timis & Voss, 2013, S. 14), zum anderen wird das Motivationspotential monetärer Anreizsysteme erhöht, mit dem Hintergrund die Produk-tivität zu steigern (Brunner & Bernard, 2007, S. 4).

MbO ist eine Management-Technik der am besten bekannten Management-Systeme „Management by …“. Hierzu gehören Management by Objectives, Management by Exceptions, Management by Delegation und Management by Motivation. MbO ist das einzige von allen Management by-Systemen ist, welches alle Phasen des Management-Prozesses miteinbezieht und diesen somit dyna-mischer macht (Führer, Kreutzer, Schnitter & Zimmermann, 1997, S. 4-6).

MbO wird allgemein aus zwei Gesichtspunkten betrachtet. Aus personalpolitischer Sicht handelt es sich um ein Instrument zur Motivation und Integration der Mitarbeitenden und eignet sich zudem für die Leistungs- und Entwicklungsbeurteilung (Dahl, 2010, S. 299-300). Aus strategischer Sicht ist es ein Instrument zur Verwirklichung der Unternehmensziele. Es ermöglicht die Planung, Koordination und Kontrolle der Zielvorgaben und trägt damit wesentlich zur Erreichung der Unternehmensziele bei. (Vicenzino Timis & Voss, 2013, S. 14).

Voraussetzung

Um Ziele erreichen zu können, muss ein Unternehmen zuerst über solche verfügen (Watzka, 2011, S. 19). Hierzu muss zuerst eine Unternehmensvision festgehalten werden. Wie in Abbildung 1 darge-stellt, wird aus der Vision die Organisationspolitik abgeleitet, welche wiederum als Vorgabe für die strategischen Ziele dient. Alle nachgelagerten Bereiche und Abteilungen haben sich an diesen strate-gischen Zielen zu orientieren. (Watzka, 2011, S. 25).

ABB 1

Bei der Einführung von MbO gilt es für Unternehmen zu beachten, dass einige Voraussetzungen erfüllt sein müssen. Bei Unternehmen, bei welchen die Management Prozesse bereits vollständig oder grösstenteils umgesetzt sind und funktionieren, bedeutet die Einführung des MbO Ansatzes nur einen weiteren Teilprozess zu implementieren. Bestehen diese Prozesse kaum oder gar nicht, müssen organisatorische, personelle, führungsseitige und methodische Voraussetzungen entwickelt werden (Odiorne, 1965, S, 18). Raphi, Quelle überprüfen

Organisatorische Voraussetzungen

Anhand der Zielsetzungen muss das Unternehmen seine Organisationsstruktur ausrichten und gegebenenfalls anpassen, da beim MbO Ansatz das Ziel die Organisation bestimmt. Zielvereinbarungen für Mitarbeitende müssen den Funktionsbereichen und zielorientierten Aufgaben zugeordnet werden. Ausserdem sind für die Umsetzung der Ziele und Massnahmen, Entscheidungsbefugnisse zu erteilen.

Um MbO als Führungs- und Kontrollinstrument nutzen zu können, ist vom Unternehmen eine ständi-ge Prüfung der Zielerfüllung notwendig. Hierfür sind vom Unternehmen Informationswege aufzubau-en und darauf zu achten, dass die Kontrollsysteme nicht überbetont werden, denn dies kann zu Miss-trauen zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten führen (Odiorne, 1965, S, 18). Raphi, Quelle überprüfen

Personelle Voraussetzungen

Die Mitarbeitenden benötigen geeignete Werkzeuge und das Verständnis für die betrieblichen Abläufe, die es ihnen ermöglichen effiziente und effektive Entscheidungen treffen zu können. Sie müssen darauf vorbereitet werden, Verantwortung für ihre Ziele und deren Erreichung zu übernehmen. Dies setzt systematisches Lernen voraus, was idealerweise in Form von Schulungsmassnahmen realisiert wird. Wichtigster Lerninhalt ist dabei das Verstehen der Zusammenhänge zwischen den Unternehmenszielen und den abgeleiteten Team- und Individualzielen (Becker & Engländer, 1994, S. 29).

Führungsseitige Voraussetzungen

Führungskräfte müssen bereit und fähig sein, wiederholt neue Ziele mit den Mitarbeitenden zu vereinbaren und gleichzeitig Entscheidungsbefugnisse an diese abzugeben. Die Bereitschaft steigt, wenn der MbO Ansatz auch bei den Führungskräften und ihren Zielvereinbarungen angewandt wird. Dies steigert die Unterstützung und Befürwortung des MbO Ansatzes durch die Führungskräfte und unter-stützt und erhöht die Akzeptanz des Prozesses im Unternehmen (Becker & Engländer, 1994, S. 30 – 31).

Methodische Voraussetzungen

Der Prozess der Zielvereinbarung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden, berücksichtigt die Kenntnisse, Erfahrungen und Fertigkeiten der Mitarbeitenden. Sind die Ziele vereinbart, ist es zentral, dass der Vorgesetzte keine Eingriffe vornimmt. Dies kann sonst zu Frustration und Demotivation unter den Mitarbeitenden führen (Becker & Engländer, 1994, S. 31 – 32).

Implementierung

Um eine erfolgreiche Implementierung zu gewährleisten, sollten die folgenden sieben Schritte eingehalten werden.

Rahmenbedingungen im Bereich der Unternehmensführung

Es muss ein aktives Interesse der Unternehmensleitung bestehen, Unternehmensziele und Unternehmensstrategien zu kommunizieren und offen mit den oberen Führungskräften zu diskutieren. MbO ist ein Steuerungsinstrument des Gesamtunternehmens und erfordert kommunizierbare und operationale Unternehmensziele (Bergmann, 2010, S.70-71).

Rahmenbedingungen in den Bereichen Organisation und Unternehmenskultur

MbO ist ein hierarchiegebundenes Verfahren, welches Zielvereinbarungen entlang der Hierarchie von oben nach unten fortschreitend konkretisiert. Das heisst, die Unternehmenskultur muss berücksichtigt werden. Ab etwa 60 Mitarbeitenden sind Prozess- und Strukturregelungen notwendig. Bei einer traditionellen, hierarchiegebundenen Struktur, ist der MbO-Ansatz geeignet (Bergmann, 2010, S.74-75).

ABB 2

Notwendigkeit und Begründung

Es müssen nachvollziehbare Gründe aus der unternehmensstrategischen Perspektive dargelegt werden. So sollten Zusammenhänge mit z.B. dem Qualitätsmanagement, der Prozessanalyse und der Kundenorientierung aufgeführt und die daraus folgende Handlungsnotwendigkeit aufgezeigt werden. Das Hauptaugenmerk sollte dabei auf den Prinzipien von MbO liegen und noch nicht auf der Umsetzung und deren Prozesse (Bergmann, 2010, S.78-79).

Einrichtung einer Projektgruppe

Bereits in einer frühen Phase sollte eine Projektgruppe mit Schlüsselpersonen zusammengestellt werden. Unter Umständen kann auch ein externer Berater hinzugezogen werden. Die Projektgruppe erarbeitet Vorschläge, gleicht diese mit der Unternehmensleitung ab und bespricht und plant die Implementierungsstrategie (Bergmann, 2010, S. 79).

Einbeziehen der Führungskräfte und Interessengruppen

Die leitenden Angestellten sollten parallel zum Projektteam einbezogen werden. Diese sollten sich zudem ein Commitment abgeben. Idealerweise wird dies in Form eines Führungstrainings mit folgenden Inhalten realisiert:

• System des Führens mit Zielen
• Notwendigkeit in diesem Unternehmen
• Begründung sowie Verzahnung mit anderen Systemen der Unternehmenssteuerung
• Mögliche Konfliktfelder (Mitarbeiterinteressen, Interessen der Führungskräfte)
• Probleme aus Sicht der Mitarbeiterrolle
• Gesprächsführung
• Vorgehensweise (Diskussion der unternehmensspezifischen Vereinbarungen)
• Definition von operativen Zielen
• Abschluss: Reaktionen

Von grosser Bedeutung sind dabei die Zielvereinbarungsgespräche und deren Aufbau (in einem separaten PDF abgelegt), welche in den Gesamtunternehmungs-Zusammenhang mit eingebunden werden sollten. Dazu gehört auch das Wechselseitige Feedback (Bergmann, 2010, S.80-81).

Autoren

Raphael Büeler, Sybilla Buhowicz, Luana Carosella, Christina Eggenberger