Personalcontrolling

Die zentrale Frage im Personalcontrolling ist, wie die Ressource Humankapital in einem Unter-nehmen optimal und effizient eingesetzt werden kann. Somit handelt es sich beim Personalcon-trolling um eine Querschnittsfunktion zwischen dem Personalmanagement und dem Unterneh-menscontrolling. Das Ziel ist es ein optimales Verhältnis zwischen den Personalkosten und den Personalleistungen in Bezug auf die Faktoren Preis, Menge, Zeit und Qualität zu finden. Die Grundlage für die Entscheidungen im Personalcontrolling bilden vorwiegend qualitative und quantitative Kennzahlen (Heinze, 2007, S. 802).

Ziele und Aufgabenfelder des Personalcontrollings

Das Personalcontrolling ist in das Steuerungsinstrumentarium des Gesamtunternehmens einge-bunden (Boden, 2009, S. 306). Daraus lassen sich mögliche Kernziele beziehungsweise die Kernfunktionen des Personalcontrollings ableiten:

• Das Personalcontrolling soll zunächst die Koordination der Aufgaben innerhalb der Perso-nalabteilung übernehmen. Insbesondere im Bereich der Personalplanung gilt es die Sachver-halte und Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Planungen in den Bereichen Personalbe-darf, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalfreisetzung und Personalentwicklung effizient und zielgerichtet zu gestalten (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 607-609). Dabei arbeitet das Personalcontrolling im quantitativen Bereich insbesondere mit Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrössen sowie im qualitativen Bereich mit Strukturen, Verhaltensmustern oder Prozessen (Jung, 2014, S. 541).
• Neben Aktivitäten innerhalb der Personalabteilung kommt dem Personalcontrolling die wichtige Aufgabe zu, die Personalabteilung mit anderen dezentralen Funktionsbereichen sowie mit der Gesamtunternehmung zu verknüpfen. Dabei geht es nicht einzig darum, bei der Personalarbeit die Ziele der anderen Einheiten sowie der Gesamtunternehmung anzu-streben, sondern es soll auch für eine ausreichende Beachtung des Personals bei der Pla-nung gesorgt werden.
• Im Weiteren ist das Personalcontrolling auch im Bereich der Personalstrategie aktiv. Dazu gehört auch, die strategischen Auswirkungen von personalwirtschaftlichen Entscheidungen zu analysieren. Dies bezieht mit ein, dass frühzeitig eine Veränderung in der Umwelt im Personalbereich erkannt und entsprechend darauf reagiert wird.
• Die Ausrichtung an den Unternehmenszielen hat auch zur Folge, dass das Personalcontrol-ling die Personalarbeit zu bewerten hat. Es geht darum, dass der Beitrag der Personalarbeit zur Erreichung der Unternehmensziele ermittelt wird (Küpper et al., 2013, S. 607-609).

Es wird ersichtlich, dass das Personalcontrolling sowohl eine operative wie auch eine strategi-sche Zielsetzung verfolgt (Jung, 2014, S. 536-541). Personalcontrolling in diesem Sinne ist also deutlich mehr als ein Blick auf vergangene Personalstatistiken. Stattdessen soll das Personalcon-trolling auch zukünftige Aspekte miteinbeziehen. Zentral ist dabei, dass bei Zukunftsprognosen stets angegeben wird, wie wahrscheinlich und genau die Prognose ist (Lisges & Schübbe, 2009, S. 14). Eine Anwendung der Sensitivitätsanalyse oder der Szenarioanalyse ist denkbar. Die Zu-kunftsbetrachtung erlaubt es dem Personalcontrolling, die Risiken zu überwachen. Beispielsweise kann das Austrittsrisiko von unzufriedenen Arbeitnehmenden im Auge behalten werden (Zie-genbein, 2012, S. 406). Solche Zukunftsbetrachtungen ermöglichen einen Beitrag zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges zu leisten (Baier, 2008, S. 503).

Instrumente des Personalcontrollings

Abb. 1: Übersicht Instrumente Personalcontrolling (In Anlehnung an Zdrowomyslaw, 2007, S. 155)

Im Bereich des Personalcontrollings gibt es keine fix definierte Anzahl Instrumente. Je nach Unternehmen können sich diese markant unterscheiden. Folglich unterscheiden sich die Instru-mente auch je nach Literaturquelle. Zdrowomyslaw (2007) beispielsweise beschreibt in seinem Buch eine Vielzahl verschiedener Instrumente (S. 155 – 241) während sich Gmür und Peterhoff (2007) auf einige wenige beschränken (S. 243 – 253). Die nebenstehende Abbildung 1 zeigt die von Zdrowomyslaw aufgeführten Instrumente. Die Abbildung gibt einen Überblick darüber, welche Instrumente im Personalcontrolling angewendet werden können. In den nachfolgenden Abschnitten wird auf einige ausgewählte Instrumente im Detail eingegangen. Diese entsprechen einer Auswahl der Instrumente, welche im Moment in der Praxis am häufigsten zur Anwendung kommen (Heinze, 2007, S. 817)

Personalrisikomanagement

Ein Personalrisikomanagement benötigt das Personalcontrolling, um mögliche zukünftige Risi-ken abzusichern. Das Humankapital bekommt einen immer grösseren Stellenwert und sollte ei-nem Risikomanagement unterzogen werden (Heinze, 2007, S. 813-814). Die vier klassischen Risikofelder im Personalmanagement sind das Austrittsrisiko, das Engpassrisiko, das Anpas-sungsrisiko und das Demotivationsrisiko (DGFP, 2013, S. 197).

Kennzahlen

Die Kennzahlen müssen anhand der Ziele des Unternehmens ausgewählt werden (Schulte, 2002, S. 133-217). Das Personalkennzahlensystem stellt ein besonders informatives Instrument dar, da Kennzahlen quantitativ mess- und erfassbar sind. Damit die gewonnenen Zahlen auch angemes-sen interpretiert und ausgewertet werden können, sind Vergleichszahlen nötig. Dafür eignen sich zum Beispiel interne oder externe Benchmarks, Abweichungsanalysen sowie Zeitreihen. Die verschiedenen Kennzahlen müssen untereinander in eine Beziehung gesetzt werden damit es ein gesamtes Personalkennzahlensystem ergibt, welches dann als Informations- und Steuerungs-instrument genutzt werden kann (Heinze, 2007, S. 807-809). Es gibt eine grosse Anzahl von möglichen Kennzahlen, welche in Bezug auf das Personalcontrolling Anwendung finden. Dabei ist es wichtig, dass die Kennzahlen je nach Unternehmen spezifisch ausgewählt werden (Schulte, 2011, S. 172).

Balanced Scorecard

Damit die Balanced Scorecard im Personalbereich zur Anwendung kommen kann, benötigt das Unternehmen eine entsprechende Personalstrategie. Die Balanced Scorecard wird für die An-wendung im Personalbereich leicht modifiziert. Anstelle der üblichen Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Wachstum werden im Personalbereich die Perspek-tiven Wirtschaftlichkeit, Mitarbeiter, Qualität und Lernen & Wissen verwendet (Schulte, 2011, S. 123-124, S. 126, S. 131). Eine Verknüpfung der BSC mit einem Anreizsystem für die Mitarbei-tenden ist möglich (Heinze, 2007, S. 815).

Leistungs- und Potenzialbeurteilung

Die Leistungsbeurteilung misst die vergangenheits- oder gegenwartsbezogene Wertschöpfung eines einzelnen Mitarbeiters. Das Personalcontrolling nutzt diese Daten für die Personaleinsatz- und Personalentwicklungsplanung sowie für ein erfolgsorientiertes Vergütungssystem (Heinze, 2007, S. 810). Eine Augestaltung in Form eines Management by Objectives ist denkbar (Jung, 2014, S. 542). Die Potenzialbeurteilung ist hingegen zukunftsorientiert und soll anhand subjek-tiver Einschätzungen noch nicht bewiesene Befähigungen von Mitarbeitern prognostizieren. Die-ses Instrument ist vor allem für die Personalplanung und –entwicklung hilfreich (Heinze, 2007, S. 810-811).

Mitarbeiterbefragungen

Eine Mitarbeiterbefragung liefert Aufschluss über das Empfinden der Mitarbeitenden beispiels-weise in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit, den Managementstil, den Führungsstil. Im Mittel-punkt solcher Befragungen stehen die weichen Faktoren. Eine Mitarbeiterbefragung sollte regel-mässig durchgeführt werden, jedoch nicht zu oft, damit die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden vorhanden ist. Die Entwicklung lässt sich anhand der vergangenen Befragungen aufzeigen (Wunderer & Jaritz, 2006, S. 156-157).

Abb. 2: Portfoliomodell nach Odiorne (In Anlehnung an Wunderer & Jaritz, 2007, S. 147)

Personalportfolio

Mittels dem Mitarbeiterportfolio werden die Leistungsfähigkeit und das zukünftige Potenzial der Mitarbeitenden miteinander kombiniert. Wie die Abbildung 2 zeigt, werden die Mitarbeitenden innerhalb des Portfolios in Stars, Arbeitstiere, Problemfälle und Leistungsschwache eingeteilt. Dadurch wird ersichtlich, wie ausgewogen die momentane Belegschaft aufgestellt ist. Daraus können, wenn nötig, Massnahmen, wie zum Beispiel der Aufbau neuer Nachwuchskräfte, abge-leitet werden (Jung, 2014, S. 540; Schulte, 2011, S. 122).

Humankapitalbewertung

Das Merkmal der Humankapitalbewertung liegt darin, dass das Personal wirtschaftlich bewertet wird. Damit der Wert des Personals möglichst genau erfasst werden kann, wurden eigens Bewertungsver-fahren entwickelt (Pietsch, 2008, S. 179; Gmür & Peterhoff, 2007, S. 243). Analog den finanziellen Kennzahlen aus dem Rechnungswesen soll auch der Personalbereich in Bezug auf Wertschöpfung messbar und vergleichbar gemacht werden. Es ist aber zu beachten, dass die Angaben zu den Kosten und dem Wert der Mitarbeitenden in der Regel nur geschätzt werden können und demnach mit Unsi-cherheiten verbunden sind (Jung, 2014, S. 539; Zdrowomyslaw, 2007, S. 239).

Zuordnung der Instrumente zu den Aufgabenfeldern

Abb. 3: Verknüpfung von Personalcontrolling-Instrumenten und Aufgabenfelder (In Anlehnung an Schulte, 2002, S. 818)

In Abbildung 3 werden die obengenannten Instrumente den jeweiligen Aufgabenfeldern im Per-sonalcontrolling zugeordnet. Ein Grossteil der Instrumente kann in verschiedenen Aufgabenfel-der angewendet werden. Je nach Unternehmen kommen, wie bereits erwähnt, unterschiedliche Instrumente zum Einsatz.

Organisatorische Einordnung in die Unternehmensstruktur

Damit das Personalcontrolling den dargelegten Aufgabenbereichen zielorientiert gerecht werden kann, braucht es ein grundlegendes Verständnis des Geschäftsmodells des Unternehmens (Sure, 2009, S. 225). Im Weiteren braucht es aber auch eine dem Aufgabenbereich angemessene Ein-gliederung in die Unternehmensstruktur. Es sind verschiedene Arten der organisatorischen Ein-gliederung denkbar:

• Zunächst besteht die Möglichkeit, das Personalcontrolling organisatorisch von der Personal-abteilung zu trennen. Die Einordnung nahe am Gesamtcontrolling der Unternehmung kann zum Vorteil haben, dass die spezifische Denkweise von Controlling-Spezialisten genutzt werden kann. Dies birgt allerdings die Gefahr, dass den besonderen Umständen in der Per-sonalabteilung zu wenig Rechnung getragen wird
• Im Weiteren ist eine Eingliederung des Personalcontrollings innerhalb der Personalabteilung möglich. Dabei ist das Personalcontrolling auf gleicher Stufe angesiedelt wie beispielsweise die Personalentwicklungsabteilung. Es liegt auf der Hand, dass hier zwar die Nähe zum Per-sonalbereich gegeben ist, jedoch gleichzeitig die bereichsübergreifende Koordinationsfunk-tion leidet
• Schliesslich ist auch eine Ausgestaltung des Personalcontrollings als Stabstelle eine Mög-lichkeit. Die Stabstelle kann dabei direkt der Unternehmensleitung oder dem obersten Per-sonalverantwortlichen zugeordnet sein (Scholz, 2003, S. 538).

Es ist im Einzelfall zu entscheiden, mit welcher organisatorischen Eingliederung das Personal-controlling seine Aufgaben und Ziele am besten erfüllen beziehungsweise erreichen kann.

Defizite und Herausforderungen im Personalcontrolling

Viele Unternehmen vernachlässigen das Personalcontrolling, weil sie dessen strategische Aussa-gekraft unterschätzen und nicht genügend Kapazitäten dafür vorhanden sind (Kast, online). Zu-dem fehlt vielen Unternehmen eine geeignete Software zur Unterstützung des Personalcontrol-lings. Es bestehen zwar viele Lohnsoftwares aber das spezifische Controlling wird meist im Excel ausgeführt. Ebenfalls haben die meisten Unternehmen kein Kennzahlensystem aufgebaut, sondern arbeiten lediglich mit einzelnen Werten. Ein solches System wäre aber von Nöten, wenn das Personalcontrolling an Aussagekraft gewinnen und als Strategie eingesetzt werden soll. Über die letzten Jahre hat der Einsatz von Personalcontrolling sogar abgenommen. 2006 haben noch 45 Prozent der befragten Unternehmen angegeben über einen oder mehrere Personalcontroller zu verfügen. Heute führen nur noch 23 Prozent ein eigenes Personalcontrolling. Diese von der Hochschule Rhein-Main und Haufe herausgegebene Studie hat auch ergeben, dass einzig drei Prozent der gesamten Personalarbeit auf das Personalcontrolling fällt. Während das Personalcon-trolling faktororientiert bereits Anwendung findet, fehlen Messungen im prozessorientierten Per-sonalcontrolling. 40 Prozent der befragten Unternehmen geben aber an, das Personalcontrolling zukünftig ausbauen zu wollen (Sattler, 2016, S. 38-40).

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben	Fallstudien
Flora AG – Ermittlung Personalbedarf	Schindler Management AG - Personalcontrolling unter Berücksichtigung der Personalpolitik

Quellen

Literaturverzeichnis

• Gmür, M. & Peterhoff, D. (2005). Personalcontrolling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling (S. 233-278). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

Weiterführende Literatur

• Küpper, H.-U., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y. & Pedell, B. (2013). Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente (6. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Schmeisser, W., Sobierajczyk, P., Zinn, A. & Chomek, M. (2016). Praxishandbuch Personalcontrolling (2. Aufl.). Konstanz: UVK-Verlagsgesellschaft.
• Sure, M. (2009). Moderne Controlling-Instrumente. Bewährte Konzepte für das operative und strategische Controlling. München: Vahlen.
• Tonnesen, C. T. (2002). Die Balanced Scorecard als Konzept für das ganzheitliche Personalcontrolling. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Autoren

Michelle Margadant, Livio Müller, Melanie Odermatt, Matthias Schmid