Revenue-Center

In einem Revenue-Center verantwortet das Management den generierten Ertrag, der als finanzielle Kenngrösse des Outputs dient. Bei diesen dezentralen Verkaufsorganisationen besteht das Ziel darin, Kunden zu gewinnen und zu halten und damit den Ertrag zu maximieren. Ein Kennzeichen dieses Center-Typs ist demzufolge der direkte Bezug zum Absatzmarkt. Jedoch besteht keine direkte Beziehung zum Beschaffungsmarkt der zu verkaufenden Leistungen. Das Revenue-Center bezieht diese von anderen Teilbereichen im Konzern und stellt somit einen reinen Verkaufsbetrieb dar (Weilenmann, 1989, S. 4). Das bedeutet, dass die Inputgrössen nicht oder nur beschränkt beeinflussbar sind, da ein grosser Teil der Kosten von anderen Organisationseinheiten weiterverrechnet wird (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 265). Wie stark das Management eines Revenue-Centers Einfluss auf die Inputgrössen nehmen kann, hat einen entscheidenden Einfluss auf die Leistungsmessung des Revenue-Centers.

Im folgenden Video wird ersichtlich, wie sich das Revenue-Center und die anderen Center-Typen gegenseitig beeinflussen.

Voraussetzungen

Voraussetzung für ein Revenue-Center, auch Leistungscenter genannt, ist neben der strategischen und organisatorischen Einbettung die Bestimmbarkeit des Leistungsprogramms nach Art, Quantität und Qualität (Bea & Göbel, 2006, S. 384). Dieser Center-Typ eignet sich für Abteilungen bei denen die Wachstums- oder Marktanteilspolitik gegenüber der Ertragspolitik dominiert.

Abb.1: Entwicklung vom Fragezeichen zum Star (in Anlehnung an Hutzschenreuter, 2009, S. 368)

Das sind beispielsweise neu gegründete Divisionen mit innovativen Produkten, die in einem neu entstehenden Markt einen hohen Marktanteil erringen und die eigene technische Lösung als Marktstandard durchsetzen wollen. Ein weiterer Grund für ein Revenue-Center ist das Streben von einer Fragezeichen-Position zu einer Star-Position, wenn primär ein Umsatzwachstum angestrebt wird. Diese Entwicklung, in Abbildung 1 dargestellt, entspricht dem Idealverlauf eines Produktes vom Fragezeichen zum Stern und schlussendlich zur Cash Cow.

Zudem ist ein Revenue-Center sinnvoll für eine Vertriebsdivision, die ihre Produkte von Produktionsbereichen zu vorgegebenen Transferpreisen übernehmen muss. Dies gilt insbe-sondere für nationale Vertriebsdivisionen, die ihre Produkte aus steuerlichen Gründen zu hohen Transferpreisen von Produktionsstätten im Ausland beziehen (Weuster, 2010, S. 147).

Organisatorische Eingliederung

Nachstehend wird die organisatorische Einbettung eines Revenue-Centers in funktionale und divisionale Organisationen dargestellt.

Funktionale Organisation

In funktionalen Organisationen (Cost-Center bspw. Produktion, Administration oder

Abb.2: Funktionale Organisation (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 267)

Forschung & Entwicklung / Revenue-Center bspw. Marketing & Verkauf) hat das Management selten Entscheidungskompetenzen über die Umsatzgenerierung als auch über die anfallenden Kosten. Aus diesem Grund werden je nach Center-Typ nur die Kosten (Cost-Center) oder der Umsatz (Revenue-Center) ermittelt. Anschliessend werden Kosten und Erlös auf Unternehmensstufe, als Verantwortungsbereich des Investment-Centers, zusammengebracht (siehe Abbildung 2).

Divisionale Organisation

Da das Management einer Division das gesamte Divisionsergebnis verantwortet, sollte

Abb.3: Divisionale Organisation (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 268)

es über Kompetenzen verfügen, die sich über die ganze Division erstrecken. Für diese Konstel-lation eignet sich eine Profit-Center-Struktur besonders, weswegen jede Division als Profit-Center aufgestellt ist. Diese wiederum bestehen aus mehreren Revenue- und Cost-Center (siehe Abbildung 3) (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 268). Jensen & Meckling (1998) bezeichnen das Revenue-Center als logisches Gegenstück zu den Cost-Centern (S. 8). Während das Revenue-Center auf dem Absatzmarkt tätig ist, konzentriert sich das Cost-Center primär auf den Beschaffungsmarkt.

Quellen

Literaturverzeichnis

• Merchant, K.A. & Van der Stede, W.A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Harlow, UK: Prentice Hall.

Weiterführende Literatur

• Werder, A. & Stöber, H. (Hrsg.). (2004). Center-Organisation. Gestaltungskonzepte, Strukturentwicklung und Anwendungsbeispiele. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Autoren

Sandro Giordanetto, Fabian Hatzi, Fabienne Huber, Anel Icic