Sandkasten

In der heutigen eng vernetzten und globalisierten Welt gehören das Kaufen von Unternehmungen und das Halten von Unternehmensbeteiligungen schon beinahe zum Standard. Nicht nur grosse, multinationale Konzerne, sondern auch mittelständische Unternehmen halten mittlerweile Beteiligungen - sei es, um das Wachstum voranzutreiben, das Produkteportfolio zu erweitern oder um sich Synergien zunutze zu machen (Heesen, 2017, S. 2). Dabei ist der Trend erkennbar, dass vor allem in den entscheidenden Bereichen der Wertschöpfungskette intensivere Beteiligungen entstehen, beispielsweise Beteiligungen bei Zulieferern oder Vertriebspartnern. Begleitet wird diese Entwicklung von einer stärkeren Fokussierung der Controlling-Aktivitäten auf «Fragestellungen der Steuerung von Beteiligungen» (Rötzel, 2012, S. 272). Diese Aktivitäten werden als Beteiligungscontrolling bezeichnet. Das Beteiligungscontrolling ist ein Bereich des funktionalen Controllings und hat zum Ziel, «die Entscheidungsträger des gesamten Beteiligungsbereichs sowohl auf zentraler als auch auf dezentraler Ebene zu unterstützen» (Borchers, 2006, S. 236-238).

Grundlagen

Beteiligung

Unter einer Beteiligung wird eine rechtlich eigenständige Tochtergesellschaft verstanden, deren Mehrheit eine Muttergesellschaft hält (Heesen, 2017, S. 10). Im Rahmen des Beteili-gungscontrollings werden die operativen Ergebnisse der Beteiligung, sowie deren Wertsteige-rung überwacht und gesteuert (S. 2). Die Aufgabenschwerpunkte des Beteiligungscontrollings können anhand des Lebenszyklus der Beteiligung (ev. Link direkt zu Grafik?) beschrieben werden (S. 11).

Beteiligungscontrolling

Seit Anfang der 90er Jahre sind in der Literatur Begriffsdefinitionen des Beteiligungscontrollings zu finden. Gemäss Borchers (2006) unterstützt das Beteiligungscontrolling einzelne Beteiligungen (S. 237). Es betrachtet also nicht, wie das Controlling, einzelne Betriebsstandorte oder einzelne Bereiche der Unternehmung, sondern die Unternehmung als Ganzes (Littkemann, 2009, S. 12). Das Beteiligungscontrolling ist für die operative und strategische Analyse, die Bewertung, dem Erkennen von Werttreibern, sowie für das Ermitteln von Optimierungsmöglichkeiten einer Beteiligung verantwortlich. Es hat somit funktionsübergreifende Aufgaben (Heesen, 2017, S. 9).

Eine umfassende Definition ist im Jahr 2010 von Burger, Ulbrich & Ahlemeyer (2010) erschienen: «Das Beteiligungscontrolling ist die flexibel ausgestaltete, auf das Gesamtziel ausgerichtete Koordination von komplexen Unternehmensstrukturen unter Berücksichtigung der beteiligungsindividuellen Führungsphilosophien mittels der Unterstützung der Steuerung durch die Planung und Kontrolle sämtlicher Unternehmensverbindungen, die eine nachhaltige Einflussnahme erlauben und Erfolge bzw. Verluste innerhalb der Gesamtstruktur auslösen» (S. 80).

Abgrenzung zum Konzerncontrolling

In der Literatur werden Beteiligungs- und Konzerncontrolling oftmals als Synonym verwendet. Die Begriffe sind jedoch im engeren sowie im weiteren Sinne zu differenzieren und sind, wie Abbildung 1 darstellt, folgendermassen abgrenzbar.

Abb. 1: Aufgaben des Beteiligungscontrollings (Burger, Ulbrich & Ahlemeyer, 2010, S. 84)

Das Konzerncontrolling fokussiert sich primär auf die Gesamtsicht des Konzerns (Borchers, 2006, S. 237). Typische Aufgaben eines Konzerncontrollings sind beispielsweise die Konso-lidierung, Intercompany-Abstimmungen oder die Beratung des Managements aus der Sicht des gesamten Konzerns.

Abgrenzung zum Beteiligungsmanagement

Das Beteiligungsmanagement wird oftmals auch als strategisches Beteiligungscontrolling oder Mergers & Acquisition-Abteilung (kurz M&A-Abteilung) und das Beteiligungscontrolling als operatives Beteiligungscontrolling bezeichnet. Die beiden Begriffe lassen sich vor allem durch ihre Tätigkeitsgebiete unterscheiden. Das Beteiligungsmanagement beschäftigt sich mit der Abstimmung, Verwaltung und Steuerung der Unternehmensbeteiligungen. In gewissen Unternehmen ist es auch für die Ausrichtung und Führung der Beteiligungen zuständig (Burger et al., 2010, S. 82). Das Ziel des Beteiligungsmanagements ist die Maximierung des Unternehmenswertes (Rötzel, 2012, S. 272).