Treiberbasierte Planung

Ob ein Unternehmen erfolgreich ist, hängt von vielen Faktoren ab. Zentral dabei sind Einflussfaktoren, die sich unmittelbar auf die Kosten oder die Geschäftssituation auswirken. Solche Einflussfaktoren werden als Unternehmens- oder Geschäftstreiber bezeichnet. Um auf die immer volatileren Märkte besser und schneller reagieren zu können, gewinnt die treiberbasierte Planung an Bedeutung. Als Bestandteil der operativen Planung werden bei einer treiberbasierten Planung die wichtigsten internen und externen Einflussgrössen identifiziert und darauf den Fokus gelegt. Eine entsprechende Software hilft, mit den vorhandenen Daten mögliche Szenarien zu simulieren. Mit der Unterstützung softwarebasierten Programmen und den wichtigsten Einflussfaktoren, gestaltet sich die Planung dadurch effizienter und schneller (Barkalov, 2015, S. 41-55; Rieg, 2015, S. 94-96).

Definition treiberbasierte Planung

Die treiberbasierte Planung ist eine Vorgehensweise im Bereich der Budgetierung und Planung. Im Gegen-satz zu anderen Planungsansätzen setzt die treiberbasierte Planung stärker auf die Ursache-Wirkungsbeziehungen des Geschäftsmodells. Im Sinne einer rollierenden Planung erlaubt die Analyse der Wechselwirkungen und Abhängigkeiten, verschiedene Szenarien zu entwickeln und diese schnell anzupas-sen (Rieg, 2015, S. 95). Diese Treibermodelle basieren auf multidimensionalen und mathematischen Bezie-hungen, welche kausale Ursachen zwischen einer Kennzahl und den wichtigsten Hebeln eines Geschäfts-models beschreiben (Hagl et al., 2018).

Begriffsdefinition Treiber

Jedes Unternehmen (sowohl produzierende als auch Dienstleistungsunternehmen) generiert im Verlaufe der Produktion kosten. Diese Kosten können je nach Branche und Unternehmung zwar stark voneinander ab-weichen, dennoch lassen sich bei jedem Unternehmen die verschiedenen Kostentreiber identifizieren. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen internen sowie externen Treibern. Während interne Kostentrei-ber (Bsp. Image, Bekanntheitsgrad einer Marke) durch das Unternehmen beeinflusst und justiert werden können, ist dies bei externen Treibern (Bsp. Rohstoffkosten, politische Sanktionen) kaum oder gar nicht möglich (Barkalov, 2015, S. 41). In einem weiteren Schritt wird zwischen branchenübergreifenden, bran-chenspezifischen und unternehmensspezifischen Treibern unterschieden. Während sich die internen sowie externen Treiber somit durch die «Beeinflussbarkeit» unterscheiden, unterscheiden sich die letzteren Trei-ber vor allem durch die individuelle Situation eines jeden Unternehmens (Barkalov, 2015, S. 41). Nicht alle Kostentreiber eines Unternehmens sind schlussendlich für die treiberbasierte Planung relevant. Viel wichtiger ist die konkrete Bestimmung der wichtigsten Kostentreiber. In Abbildung 1 wurden die wichtigsten Treiber pro Branche dargestellt. Je nach individueller Marktposition und Kostenstruktur eines Unternehmens, können diese aber abweichen und sind somit nicht als fest zu betrachten (Barkalov, 2015, S. 41).

Die Identifikation der unternehmensspezifischen Treiber ist keine leichte Aufgabe und viele Unternehmen kennen ihre unternehmensspezifischen Treiber nicht (Barkalov, 2015, S. 45). Um die relevanten Treiber zu identifizieren, sollte auf eigene empirische Daten sowie die Sachlogik des Geschäftsmodells geachtet wer-den (Rieg, 2015, S. 94). Unternehmen müssen sich auf die wichtigsten Treiber fokussieren und sollten sich nicht in der Fülle an Einflussfaktoren zu verlieren. Die Anzahl der benötigten Treiber ist je nach Unterneh-men individuell festzulegen. Ein grober Richtwert läge zwischen drei und maximal fünfzehn Treibern (Bar-kalov, 2015, S. 47). Es gilt eine klare Unterscheidung zwischen Zielen und Treibern zu machen. Ziele kön-nen beispielsweise gewisse Grössen sein wie ein bestimmter Umsatz oder Gewinn. Treiber sind das, was schliesslich diese Grössen beeinflussen (Barkalov, 2015, S. 54).

Identifikation der Kerntreiber

Im Wesentlichen bestehen drei Ansätze bzw. Methoden zur Identifikation von Kerntreibern (Barkalov, 2015, S. 59). Unabhängig davon, welcher Ansatz gewählt wird, müssen die Treiber regelmässig überprüft werden. Einen bestimmten Zeitabstand gibt es dabei jedoch nicht. Die Perioden sind dabei unter anderem von der Phase des Unternehmens abhängig. Während ein Start-Up häufiger die Treiber wechselt und aus-probiert, werden etablierte Unternehmen diese in grösseren Abständen prüfen (Barkalov, 2015, S. 62).

Werttreiberanalyse

In einem ersten Schritt wird bei der Werttreiberanalyse zwischen quantitativen und qualitativen Werttrei-bern unterschieden. Bei der qualitativen Betrachtung stehen die Chancen und Risiken der Geschäftstätigkeit in den verschiedenen Unternehmensbereichen im Mittelpunkt. Bei der quantitativen Analyse hingegen wird sich vor allem mit Gewinn und Verlust sowie Bilanzzahlen befasst (Barkalov, 2015, S. 60). Werttreiber-bäume werden mithilfe eines Top-Down-Ansatzes erstellt. Dies beginnt mit dem Ergebnisartikel (Ebene 1) und zerlegt ihn entsprechend der beteiligten Treiber. Treiber werden zunächst auf der Grundlage von Exper-tenschätzungen ausgewählt und kontinuierlich validiert und angepasst, bis nachhaltige Beziehungen herge-stellt sind (Liermann & Stegmann, 2019, S. 102). Der grösste Vorteil liegt dabei im strukturierten und transparenten Vorgehen sowie der logischen Verknüp-fung zwischen den Unternehmensebenen. Die Methode ist hilfreich dabei, die identifizierten Treiber mit Kennzahlen zu verbinden und diese in der Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung zu verankern. Ein Nachteil der Werttreiberanalyse ist die Komplexität. Weiter sind die Ergebnisse oft durch vergangene Werte sowie Subjektivität beeinflusst (Barkalov, 2015, S. 60).

Social Media Analytics Approach

Die Share of Voice-Methode basiert auf der Analyse von Themen bzw. Faktoren, welche innerhalb des Unternehmens am meisten diskutiert werden und somit die grösste Aufmerksamkeit erhalten (Barkalov, 2015, S. 60). Durch diesen Ansatz wird ein umfassendes Bild geschaffen, wobei die Meinungen in Expertengruppen oder nach Rollen bzw. Ebenen strukturiert werden können. Dieses Bild lässt sich dabei leicht auf die Kunden und die Branche ausweisen und widerspiegelt somit die aktuellen Herausforderungen. Die Interessensgrup-pen können dabei jedoch das Bild stark verzerren. Weiter kann die Informationsbeschaffung eine Schwie-rigkeit darstellen, da Betriebsräte den Zugriff auf Kommunikationswege wie E-Mail-Verkehr oder Meeting-Protokolle erschweren (Abwehrhaltung) (Barkalov, 2015, S. 60-61).

Big Data Analytics Approach

Bei der Big Data-Methode werden historische Daten in grossem Umfang analysiert. Dies beinhaltet sowohl vergangene Marktdaten als auch zukünftige Trends. Dabei handelt es sich um ein «lernendes Modell», wel-ches auf der Analyse von Big Data (Daten von den letzten 10-15 Jahren) beruht. Die Kerneinflussfaktoren können so auf zukünftige Unternehmensziele abgeleitet werden und damit ein konkreter Zusammenhang zur Strategie eines Unternehmens hergestellt werden (Barkalov, 2015, S. 61). Der Vorteil dieser Herangehensweise liegt darin, dass eine gewisse Objektivität vorhanden ist und die Da-ten von den Meinungen einzelner Personen unabhängig sind. Damit eine statistische Relevanz jedoch ge-währleistet ist, müssen genügend Daten vorhanden sein (Barkalov, 2015, S. 61).

Einführung der treiberbasierten Planung

Will ein Unternehmen von einer traditionellen Planung neu auf eine treiberbasierte Planung umsteigen, müssen einige Punkte besonders beachtet werden. In der untenstehenden Tabelle 1 sollen die notwendigen Bedingungen, respektive Unterschiede zwischen den beiden Planungsvarianten dargestellt werden.

Erstellung eines Treiberbaums

Da die treiberbasierte Planung im Gegensatz zu der traditionellen Planung meist (je nach Unternehmensor-ganisation) komplexer ist, empfiehlt es sich die identifizierten Treiber anhand eines Treiberbaums darzu-stellen (Schäffer & Weber, 2016, S. 9-15). Durch Treiberbäume können die wesentlichen Treiber sowie deren Ursache-Wirkung Beziehung grundlegend und übersichtlich analysiert werden (Schäffer & Weber, 2016, S. 10-11). In Abbildung 5 soll ein einfacher Treiberbaum, welcher in dieser Form bei einem Unternehmen angewendet werden könnte, illustriert werden.

Wie Abbildung 4 aufzeigt, ist die Darstellung der verschiedenen Unternehmenstreibern anhand eines Trei-berbaums eine sinnvolle Variante, um die Ursache-Wirkung Beziehung zwischen den verschiedenen Trei-bern und etwaigen Kennzahlen zu analysieren und zu verstehen. Jedoch ist ebenfalls zu beachten, dass Treiberbäume gerade in grossen Unternehmungen teilweise sehr komplex und in diesem Sinne unüberseh-bar werden können und in diesem Zusammenhang eher kontraproduktiv wirken (Schäffer & Weber, 2016, S. 15).

Herausforderungen

Folgende Herausforderung haben sich herausgestellt bei der Umsetzung der treiberbasierten Planung (Liermann & Stegmann, 2019, S. 104):

1. Ableitung und Bestimmung objektiver kausaler Beziehungen: In der treiberbasierten Planung im Finanzsektor fehlt es oft an klaren kausalen Beziehungen und Branchenstandards. Stattdessen stützt man sich auf Expertenschätzungen und vernachlässigt die objektive Validierung nicht-intuitiver Treiber. Dies liegt vor allem an der Komplexität der Methoden und dem Mangel an automatisierten Tools und Daten. Dies führt dazu, dass wichtige Treiber nicht erkannt werden, was spätere Abwei-chungsanalysen erschwert (Liermann & Stegmann, 2019, S. 104).

2. Operationalisierung: Granularität und Anzahl der Treiber: Bei der Gestaltung von Werttrei-berbäumen in der mittelfristigen Planung ist es wichtig, die praktische Umsetzbarkeit zu berück-sichtigen. Die Verwaltung der Treiber erfolgt oft manuell, da keine vollautomatische Planung exis-tiert. Eine hohe Anzahl von Treibern erhöht die Planungskomplexität und den Aufwand, was die Akzeptanz ausserhalb des Planungsteams beeinträchtigen kann. Es besteht also ein Balanceakt zwi-schen der Granularität der Werttreiberbäume, dem Planungsaufwand und der Akzeptanz der Planer (Liermann & Stegmann, 2019, S. 104).

3. Kenntnis der Treiber im Vergleich zur Fähigkeit, die Treiber zu planen/vorauszusagen: Bei der Identifizierung von Treibern für die Planung ist es wichtig, nicht nur ihre Bedeutung für das Ergebnis zu berücksichtigen, sondern auch ihre tatsächliche Vorhersagbarkeit zu prüfen. Ein Bei-spiel dafür ist die Internetverfügbarkeit, die sich auf digitale Geschäftsmodelle und den Vertriebs-kanal für Direktbanken auswirken kann. Allerdings ist die genaue Vorhersage der Internetverfüg-barkeit in den nächsten Jahren schwer, insbesondere wenn es sich um externe Treiber handelt. Da-her sollte die Vorhersagbarkeit bei der Integration zusätzlicher Treiber in Betracht gezogen werden (Liermann & Stegmann, 2019, S. 105).

Auswirkungen auf das Controlling-Rollenprofil

Die Digitalisierung und die damit einhergehende Tendenz im Bereich des Controllings agile Methoden einzusetzen bringt einen starken Wandel ins Rollenprofil des Controllers*in. (Schäffer & Weber, 2016, S. 9-15). So bedingt die treiberbasierte Planung, dass ein Controller*in sich zunehmend neue Fähigkeiten aneig-nen muss. So wird in einem neuen und digitalisierten Umfeld von einem Controller*in gefordert, dass das Denken in Jahreszyklen sich zum Denken in Projektbetrachtung, von der Einzelmassnahme zur Portfoliobe-trachtung und vom Denken in Sicherheit in eine Art Trial-and-Error Kultur entwickelt. Zudem sollen sich Controller*in zunehmend als eine Art Business Partner sehen und nicht mehr als reiner «Informationsüber-mittler» für das Management (Schäffer & Weber, 2016, S. 9-15).

Vor- und Nachteile

Vorteile
Der Einsatz von wesentlichen Treibern als zentrale Planungsgrössen bringt diverse Vorteile mit sich (Barkalov, 2015, S. 47-48). • Für die unterschiedlichen Planungsarten entstehen einheitliche Rahmenbedingungen. • Die konkreten Annahmen und Prämissen gelten über alle Ebenen des Unternehmens hinweg und werden dementsprechend kommuniziert. • Vorgaben und Ziele aus der strategischen Planung werden für alle Bereiche konkretisiert und de-tailliert dargestellt. • Steigerung der Effektivität (steuerungsrelevante Treiber) als auch Effizienz (Planungsaufwand) • Schnelle Anpassungen sind aufgrund der Modelllogik möglich. Diese erlaubt, Veränderungen bei den Treibern schnell und einfach zu ergänzen und ein neues Szenario konsistent und automatisiert zu berechnen (Hagl et al., 2018).

Nachteile
• Zeitliche Verzögerungen zwischen Einflussfaktor und Zielgrösse können nicht wirklich abgebildet werden. So scheint zum Beispiel eine Senkung der Instandhaltungskosten zunächst einen positiven Einfluss auf den Gewinn zu haben. Bei genauerer Betrachtung wird dies in den Folgejahren jedoch aufgrund geringerer vorbeugender Instandhaltung und Wartung einen negativen Einfluss haben (Rieg, 2015, S. 95). • Die treiberbasierte Planung bedarf einer stetigen Prüfung auf Aktualität. Dies bringt Aufwand und Kosten mit sich (Barkalov, 2015, S. 62).

Kritische Würdigung

Die Nutzung eines Top-Down-Ansatzes und die Entwicklung von Werttreiberbäumen helfen, finanzielle Ziele von der Unternehmensebene bis zu einzelnen Planungseinheiten transparent zu übertragen. Dies er-möglicht eine effiziente und zielgerichtete Planung. Die treiberbasierte Planung beruht auf konzeptionellen kausalen Beziehungen, Werttreiberbäumen und einem hierarchischen, sukzessiven Entwicklungsprozess (Barkalov, 2015c, S. 65, 66).

Allerdings stehen der Umsetzung auch Herausforderungen gegenüber. Die Ableitung objektiver kausaler Beziehungen gestaltet sich schwierig, da oft auf Expertenschätzungen zurückgegriffen wird und die Vali-dierung nicht-intuitiver Treiber aufgrund von Komplexität und fehlenden Ressourcen vernachlässigt wird. Die Operationalisierung der Planung, insbesondere die Balance zwischen Granularität und Akzeptanz, stellt eine weitere Herausforderung dar. Zusätzlich sollte bei der Integration von Treibern die Vorhersagbarkeit, insbesondere bei externen Treibern wie der Internetverfügbarkeit, berücksichtigt werden (Barkalov, 2015, S. 65-66). Insgesamt bietet die treiberbasierte Planung einen fundierten Rahmen für organisationsweite Zielsetzung und ermöglicht eine detaillierte Analyse der Einflussfaktoren auf die Leistung (Barkalov, 2015, S. 65-66).

Literaturverzeichnis

• Barkalov, I. (2015). Effiziente Unternehmensplanung: Weniger Aufwand, mehr Flexibilität, mehr Geschäftserfolg. Springer Gabler.
• Rieg, R. (2015). Planung und Budgetierung: Was wirklich funktioniert (2., überarbeitete Aufl). Springer Gabler.

Lern- und Praxismaterialien

Video
Overview: Planning With a Rolling Forecast