Prämissenkontrolle

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Die Prämissenkontrolle ist ein Modell, welches in der strategischen Kontrolle Anwendung findet. Die Prämissenkontrolle untersucht, ob die der Strategie zugrunde liegenden Annahmen über die Umwelt noch gültig sind. Entsprechend wird untersucht, ob die erwarteten Entwicklungen und Ereignisse eingetroffen sind und ob sich eventuell neue Chancen oder Gefahren ergeben haben (Lombriser & Abplanalp, 2015, S. 437).

Begriffsdefinition

Bei der Prämissenkontrolle soll das «Warum?» in einer Strategie überprüft werden. Eine Prämisse ist eine Annahme. Im Kontext der Prämissenkontrolle spricht man von einer Annahme über die Umwelt, ob diese noch gültig ist und ob die erwarteten Entwicklungen eingetreten sind (Probst & Büchel, 1994, S. 148 ff, zit. In Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 437.). Dabei wird kontrolliert, ob die definierten Prämissen noch gültig sind, ob die vorhergesagten Ereignisse oder die erwarteten Entwicklungen wie angenommen eingetroffen sind und ob die Einschätzung der Kundenbedürfnisse korrekt ist (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 438; Nevries, 2007, S. 21). Weiter soll mit der Prämissenkontrolle festgestellt werden, ob neue Chancen und Gefahren aufgetreten sind, ob alle wichtigen Aspekte der Umwelt berücksichtigt wurden und schliesslich, ob die Strategie angepasst oder überarbeitet werden muss (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 438). Ein Merkmal der Kontrolle ist der systematische Prozess des Gegenüberstellens einer Plan- und Vergleichsgrösse zur Ermittlung einer Abweichung (Bea & Haas, 2016, S. 246, zit. in Alter, 2019, S. 407). Bei der Abweichungsanalyse spricht man normalerweise bei Plangrössen von Soll-Werten und bei den Vergleichsgrössen von Ist-Grössen. Bei der Prämissenkontrolle handelt es sich jedoch anstatt einer Soll-/Ist-Kontrolle um eine Wird-/Ist-Kontrolle (Alter, 2019, S. 433). Der strategische Plan, welcher über mehrere Jahre gemacht wird, dient dabei als Plangrösse und dieser wird dabei anhand der Ist-Werte überprüft (S. 409). Die Prämissenkontrolle dient als Frühwarnsystem für Änderungen der Umwelt, bei welcher die Annahmen nicht mehr gültig sind (S. 409). Durch die frühzeitige Erkenntnis wird ein möglichst grosser Handlungsspielraum für erforderliche Massnahmen geschaffen (S. 409–410). Im Gegensatz zur operativen Kontrolle ist bei der strategischen Kontrolle das Beobachten von Abweichungen der Vergangenheit nur von geringem Nutzen, da nicht mehr korrigierend eingegriffen werden kann. Die strategische Kontrolle, folglich auch die Prämissenkontrolle, ist zukunftsorientiert (S. 408). Die Prämissenkontrolle schliesst ausdrücklich die Zielsetzungsphase ein: Erweisen sich bestimmte Sach- oder Formalziele (z.B. die Erreichung eines bestimmten Marktanteiles, die Eroberung einer Pionier-Wettbewerbsposition, die Erzielung einer bestimmten Kapital- und Umsatzrendite) nachweislich als unerreichbar, ist eine Zielanpassung sinnvoll, um Frustrationen (bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, im Top-Management, bei den Aktionären usw.) zu vermeiden (Voigt, 2008, S. 354).

Relevanz

Die Prämissenkontrolle, als Teil der Strategiekontrolle, gehört der Verantwortlichkeit des strategischen Controllings im Unternehmen an. Das strategische Controlling dient dem Top-Management in diesem Sinne als Führungsunterstützungsfunktion (Alter, 2019, S. 406). Zudem ist die strategische Kontrolle ein wichtiger Bestandteil des Risikomanagements. Mit den zunehmenden Anforderungen an das Risikomanagement gewinnt die Prämissenkontrolle durch das frühzeitige Erkennen von Risiken zunehmend an Bedeutung (S. 409). Existenzgefährdende Risiken ergeben sich vor allem dann, «wenn die in der strategischen Planung angestrebten Wettbewerbsvorteile nicht erreicht werden» (Dierkes et al, 2004, S. 38).

Prämissen besitzen einen Vermutungscharakter. Dies liegt daran, dass sich die Umwelt anders als geplant verändern kann und Annahmen fehlerhaft interpretiert oder wahrgenommen werden können (Steinle, 2005, S. 328). Mit Hilfe der Prämissenkontrolle soll festgestellt werden, inwiefern Prämissen noch zutreffen und ob sie, abhängig von ihrer Entwicklung in Bezug auf die Strategie, noch geeignet sind. Da die Strategie über einen längeren Zeitraum gemacht wird, können Annahmen zur Entwicklung der Umwelt falsch sein. Mit der Prämissenkontrolle können diese Abweichungen frühzeitig entdeckt werden. Durch eine frühzeitige Reaktion entsteht ein grösserer Handlungsspielraum für Strategieanpassungen. Negative Einflüsse können durch angekündigte Ereignisse verhindert werden. Somit kann die Prämissenkontrolle für Unternehmen zu einem Erfolgsfaktor werden (Alter, 2019, S. 409-410; Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 438; Hungenberg, 2014, S. 370; Krystek, 2007, S. 57).

Ablauf Prämissenkontrolle

Wie in der Begriffsdefinition erwähnt, ist die Strategieplanung die Grundlage für die Prämissenkontrolle, in der die Wird-Werte definiert werden. Diese Planung wird von einem Strategieteam gemacht, wobei bei der Analyse des Umfelds Trends sowie die Chancen oder Gefahren für das Unternehmen wichtig sind (Probst, 2013, S. 53). Es ist sinnvoll, die getroffenen Annahmen in kritische und unkritische Prämissen zu unterteilen (Alter, 2019, S. 410). Die Strategiekontrolle schliesst im Modell von Lombriser & Abplanalp (2018) das strategische Management ab (S. 435). Die Prämissenkontrolle unterscheidet sich von der Wirksamkeits- und Durchführungskontrolle, da diese bereits bei der Strategieplanung beginnt (siehe Abbildung 1). Die Prämissenkontrolle ist ein Frühwarnsystem, welches Informationen liefert, die auf die Entwicklung von Erscheinungen aufmerksam machen, deren Auswirkungen auf absehbare Zeit mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreffen, die eine Gefährdung oder Chance für das Unternehmen bedeuten (Hahn & Taylor, 2006, S. 455). Daher ist es wichtig, dass bereits bei der Strategieanalyse sowie bei den folgenden Schritten des strategischen Managements wichtige Umweltfaktoren laufend überprüft werden. Dabei steht vor allem die Überprüfung der aktuellen Wettbewerbsposition sowie deren zukünftige Entwicklung im Mittelpunkt. Es ist wichtig, die Annahmen ausführlich darzustellen und an Instrumente der strategischen Planung anzuknüpfen. Werden Abweichungen beobachtet, kann dies eine Überarbeitung der Strategie zur Folge haben (Dierkes et al., 2004, S. 43). Ebenfalls werden die vorhergesagten Wertgeneratoren kontinuierlich überwacht. Diese sind aufgrund der Quantifizierbarkeit im Gegensatz zu den strategischen Zielen einfacher zu vergleichen. Dabei werden zuerst die Plangrössen für die einzelnen Perioden definiert und am Ende einer Periode mit den Ist-Werten verglichen. Die Wird-Grössen können anhand dieser Daten mit einer rollierenden Planung für die nächste Periode neu prognostiziert werden. Dabei werden die Wird-Grössen unter der Annahme definiert, dass die zu Beginn festgelegte Strategie beibehalten werden soll (Dierkes et al., 2004, S. 43 – 44). Die strategische Kontrolle ist ein zirkulärer und iterativer Prozess (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 436). Zirkulär aufgrund der periodischen Kontrolle und iterativ, weil die Resultate sich auf vorherige Schritte auswirken können (S. 436). Es ist daher wichtig, dass die Strategie flexibel und anpassungsfähig ist. Wenn es zu Umweltveränderungen kommt, durch welche die strategischen Pläne nicht erreicht werden, stellt dies für ein Unternehmen ein Risiko dar, welches Handlungsbedarf erfordert (Alter, 2019, S. 409).

Abbildung 1: Strategische Kontrollformen im strategischen Managementprozess (Alter, 2019, S.409)

Inhalt der Prämissenkontrolle

Die Prämissenkontrolle kann in drei verschiedene Ebenen eingeteilt werden. Die Paradigmenebene, Marktebene und Prognoseebene. In der Paradigmenebene werden die Beziehungen zwischen der gewählten Strategie und den Prämissen angeschaut. Dafür wird meist das Ursache-Wirkungs-Modell zur Hand genommen. Zudem werden die verschiedenen benötigten Instrumente ermittelt, welche in der strategischen Planung und der Kontrolle nötig sind. In der Marktebene werden die internen und externen Prämissen für die Prämissenkontrolle bestimmt. Im Kapitel interne und externe Prämissen werden dafür einige Beispiele aufgezeigt. In der Prognoseebene werden für die gewählten Prämissen, Richtwerte festgelegt. Diese werden anhand einer guten Markteinschätzung definiert. Bei der Definition der Richtwerte ist es wichtig, dass immer eine Toleranzgrenze (worst-und bestcase) definiert wird. Wenn diese Toleranzgrenze beispielsweise unterschritten wird, dann können entsprechend Massnahmen erhoben werden, um den Richtwert wieder zu erreichen (Gladen, 2003, S.228). In der folgenden Tabelle werden die drei Ebenen der Prämissenkontrolle nochmals genauer definiert.

Paradigmenebene • Beziehung zwischen Strategie und Prämissen (induktive oder deduktive Ursache-Wirkungs-Modelle)

• Instrumentarium der strategischen Planung und Kontrolle

Marktebene • Prämissen zur Wettbewerbsstruktur (Regulierung, Investitionsklima, Wettbewerbsintensität, Stärken / Schwächen der Konkurrenz, potentielle Konkurrenz bzw. Substitution, Verhandlungsstärke Lieferanten)

• Prämissen zur Nachfragestruktur (relevante Segmente, Kaufmotive, Kundenbedürfnisse, Preiselastizität)

Prognoseebene • Erwartete Entwicklung der Prämissen

• Toleranzgrenzen von Prämissen und Prämissen-Indikatoren

• Einstufung als Muss- (z.B. zur Verhinderung eines Super-Gaus) oder Kann-Prämissen

Tabelle 1: Inhalte der Prämissenkontrolle (Gladen, 2003, S. 228)

Arten von Prämissen

In den folgenden Abschnitten geht es um die verschiedenen Arten von Prämissen. Dabei wird zwischen strategischen Annahmen und Wertgeneratoren unterschieden. Ausserdem werden die Unterschiede zwischen internen und externen Prämissen sowie zwischen kritischen und unkritischen Prämissen erklärt.

Wertgeneratoren

Die Wertgeneratoren werden aus den strategischen Annahmen abgeleitet und zeigen die komplexen Annahmen der strategischen Planung als quantifizierbar messbare Kennzahlen (z.B. Umsatzwachstum, Umsatzrentabilität, Nettoinvestitionen ins Anlagevermögen usw.). Diese Kennzahlen bilden die relative Wettbewerbsposition anschaulich ab. Wertgeneratoren sind leicht zu vergleichen. Daher lässt sich eine auf Kennzahlen basierte Prämissenkontrolle relativ leicht umsetzen (Dierkes et al., 2004, S. 43).

Strategische Annahmen

Annahmen über die Wettbewerbsumwelt sowie über gegenwärtige und/oder zukünftige Unternehmensressourcen zählen zu den strategischen Annahmen. Während es sich bei der Wettbewerbsumwelt um die Attraktivität der Branche handelt, geht es bei den Unternehmensressourcen um nachhaltige Wettbewerbsvorteile (Dierkes et al., 2004, S. 43).

Kritische und unkritische Prämissen

Bei der Wahl von Prämissen gibt es Prämissen, welche in der Planung als kritisch und jene, die als unkritisch eingestuft werden. Kritische und unkritische Prämissen werden jeweils unterschiedlich intensiv kontrolliert. Diese Unterschiede zeigen sich jeweils im Kontrollrhythmus. Beim Kontrollrhythmus wird festgelegt, ob die Prämissen laufend, zu festgelegten Terminen oder zu festgelegten Ereignissen kontrolliert werden. Kritische Prämissen werden dabei in der Regel häufiger kontrolliert, da dort ein höheres Risiko besteht, die Richtwerte nicht zu erreichen (Hahn, 2006, S.455). Die als kritisch definierten Prämissen können beispielsweise mit einer Sensitivitätsanalyse ermittelt werden (Alter, 2019, S.410).

Kritische Prämissen lassen sich wie folgt definieren:

  • Sie beruhen auf schwache Prognosen
  • Sie sind dem unternehmerischen Einfluss weitgehend oder gar vollkommen entzogen
  • Sie haben im strategischen Planungskonzept einen hohen Stellenwert, sodass eventuelle Abweichungen zu erheblichen Revisionen der strategischen Pläne zwingen würde

(Hahn,2006, S.455)

Beispiele: Für ein exportorientiertes Unternehmen ist ein starker Anstieg oder Fall eines wichtigen Wechselkurses eine kritische Prämisse, weil dieser Umstand einen direkten Einfluss auf das Exportgeschäft hat und daraus Handlungen erforderlich sind.

Eine unkritische Prämisse kann eine Fusion eines Zulieferbetriebes mit geringer Bedeutung für ein Unternehmen sein. Dieser Umstand erfordert kein direktes Handeln des betroffenen Unternehmens und ist deswegen unkritisch.

Interne und externe Prämissen

Die von der Unternehmensstrategie definierten Prämissen werden anhand von internen und externen Informationen überprüft (Welge & Eulerich, 2014, S. 244). Zu den internen und externen Prämissen können folgende gezählt werden:

Interne Prämissen Externe Prämissen
Eigentümerwartung Generelle Umwelt
Personelle Ressourcen Markt und Kunden
Technische Ressourcen Konkurrenz
Finanzielle Ressourcen Lieferanten
Strukturen und Systeme Banken

Tabelle 2: Interne und externe Prämissen (Alter, 2019, S. 411)

Zu beachten ist jedoch, dass nicht nur die richtige Vorhersage von unternehmensexternen Prämissen von Bedeutung ist. Auch korrekt vorhergesagte interne Prämissen sind von grosser Wichtigkeit. Damit eine Strategie umgesetzt werden kann, benötigt ein Unternehmen interne Ressourcen, wie zum Beispiel Personal oder finanzielle Mittel. Kommt es beispielsweise zu einem Rückgang des operativen Geschäfts, besteht die Gefahr, dass dem Unternehmen nicht mehr genügend Mittel für die Umsetzung der Strategie zur Verfügung stehen. Daher sollten Abweichungen so früh wie möglich erkannt werden, damit Anpassungen vorgenommen werden können (Alter, 2019, S. 410).

Instrumente der Prämissenkontrolle

Auf Basis der gewonnenen Informationen aus der Prämissenkontrolle kann ein Überblick für die Entwicklung der Strategie gewonnen werden. Es ist insofern sinnvoll für die Zukunft Szenariotechniken zu entwickeln, damit bei Abweichungen alternative Zukunftsbilder zur Korrektur beigezogen werden können (Alter, 2019, S. 410)

Die Szenario-Technik (auch Szenarioanalyse genannt) kann bei der strategischen Prämissenkontrolle helfen, wenn Störgrossen erkannt werden. So können dank dem Instrument der Szenario-Technik neue Annahmekonstellationen für die Zukunft beschrieben werden und damit neue Szenarien definiert werden. Diese neuen Annahme-Konstellationen können gegebenenfalls Planungsanpassungen, Alternativ oder Neuplanungen auslösen (Hahn, 2006, S. 455).

Herausforderungen

Effektive Prämissenkontrolle

Damit eine Prämissenkontrolle effektiv durchgeführt werden kann, sollen die strategischen Annahmen und die Wertgeneratoren berücksichtigt werden. Es wird nicht empfohlen, sich nur auf die strategischen Annahmen oder nur auf die Wertgeneratoren zu konzentrieren. Wäre dies der Fall, würde ein Unternehmen mit Problemen konfrontiert werden (Dierkes et al., 2004, S. 44). Nachfolgend werden die Probleme genannt, welche auftreten könnten.

Informationsverlust Werden nur Wertgeneratoren berücksichtigt, gehen wichtige Informationen verloren. Dieser Informationsverlust entsteht, weil die in der strategischen Planung erkannten Risiken nur in den Kennzahlen eingeschlossen sind und zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr separat berücksichtigt werden.
Zeitverzögerung Konzentriert sich ein Unternehmen bei der Prämissenkontrolle nur auf die Kennzahlen, zeigen sich Wettbewerbsentwicklungen und Risiken erst dann, wenn diese auch in den Wertgeneratoren abgebildet werden. Investitionen beispielsweise zeigen ihre Wirkung auf die Kennzahlen erst verzögert. Müssten aufgrund der Entwicklungen strategische Anpassungen vorgenommen werden, ist dies kaum noch möglich, da bereits getätigte Investitionen nicht mehr rückgängig gemacht werden können.
Mangelnde Einschätzung der komplexen Information Informationen und Annahmen für die strategische Planung sind oft sehr komplex. Oft werden sehr viele Umwelt- und Unternehmensentwicklungen als wichtig eingestuft. Die Bedeutung oder Einflussgrösse dieser Entwicklungen wird dabei oft nicht genug eingeschätzt. Somit verbessert sich auch die Entscheidungsqualität nicht.

Tabelle 3: Probleme bei einseitiger Prämissenkontrolle (Dierkes et al., 2004, S. 44)

Damit die oben aufgeführten Probleme vermieden werden können, sollen die kennzahlenbasierte Kontrolle der Wertgeneratoren und die Überwachung der strategischen Annahmen miteinander verknüpft werden. Strategische Annahmen werden bei der Schätzung der Wertgeneratoren verdichtet. Für diese Verdichtung müssen die Entscheidungsträger alle Annahmen auf ihre qualitative und quantitative Wirkung untersuchen und gewichten und die Zusammenhänge genau darstellen. Bei strategischen Annahmen ist nicht sichergestellt, dass auch alle relevanten Annahmen berücksichtigt werden. Die auf Wertgeneratoren basierte Prämissenkontrolle kann dies ausgleichen, da sich die relevanten Entwicklungen in den Kennzahlen zeigen werden. Dabei muss aber beachtet werden, dass sich diese Entwicklungen in den Kennzahlen erst zeitverzögert zeigen. Dies macht eine strategische Überwachung sehr wichtig (Dierkes et al., 2004, S. 44 – 45).

Herausforderungen & Organisatorisches Lernen

Die strategische Kontrolle darf nicht im Tagesgeschäft untergehen. Die Erkenntnisse aus der strategischen Kontrolle sollten regelmässig ausgetauscht werden. Bei Bedarf sollen Sofortmassnahmen beschlossen oder Projekte in Gang gesetzt werden. Die Kommunikation kann dabei formell (z.B. Monatsrapport) oder informell (z.B. Gespräche mit Mitarbeitenden) stattfinden (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 443). Die Periodizität der Überprüfung der Strategie soll im Voraus definiert werden und es ist auch sinnvoll bestimmte Kontrollpunkte zu bestimmen, bei welchen eine umfassende Evaluation zur Umsetzung der Strategie erforderlich ist (S. 443). Ein Kontrollpunkt kann zum Beispiel der Abschluss einer Testphase zur Weiterentwicklung des Kernangebots sein. Welche Messgrössen dabei hohe und niedrige Prioritäten besitzen, ist auf das Unternehmen individuell abzustimmen. Die Prämissenkontrolle ist ein wichtiger Bestandteil der Strategiekontrolle und soll bereits zu Beginn des Strategieprozesses einbezogen werden. Die richtige Gestaltung und Durchführung der Prämissenkontrolle ist eine der wichtigsten Aufgaben und grössten Herausforderungen des strategischen Controllings. Die Gestaltungsfreiheit bietet eine gute Möglichkeit, sich ganz auf diese unternehmensrelevanten Ziele zu konzentrieren und anpassungsfähig zu sein. Der Rahmen dafür soll bereits zu Beginn des Strategieprozesses definiert werden, um bestmöglich aus den gewonnenen Informationen zu lernen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen sollen Optimierungen für das Unternehmen eingeleitet werden. Die Zukunft eines Unternehmens kann so neugestaltet werden. Diese Neugestaltung erfordert unternehmensweit neue Denk- und Lernprozesse, was als organisatorisches Lernen bezeichnet wird (S. 443). Daher ist es wichtig, dass nicht nur die Feststellung der Abweichung an sich, sondern auch die Vorgehensweise, wie eine Abweichung ermittelt wird und wie man darauf reagiert hat, im Unternehmen diskutiert und weiterentwickelt.

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben Fallstudie

Quellen

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

  • Abbildung 1: Strategische Kontrollformen im strategischen Managementprozess (Alter, 2019, S.409)

Autoren

Roy Herzog, Sandra Honegger, Carsten König