Beschaffungscontrolling

Das Beschaffungscontrolling umfasst alle Führungshandlungen, die sich auf die Beschaffung von Material und Dienstleistungen beziehen (Ossadnik, 2009, S. 492-493). Dem Beschaffungsmanagement sind entsprechende Informationen zur Unterstützung der Führung bereitzustellen. Dabei handelt es sich um monetäre und nichtmonetäre Ergebnisgrössen, die wiederum in die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse einfliessen (Kaufmann, Thiel & Becker, 2005, S. 4). Im Rahmen der Koordinationsaufgabe beschäftigt sich das Beschaffungscontrolling mit der Beschaffungsplanung und -kontrolle einschliesslich der Implementierung beschaffungsorientierter Anreizsysteme (Ossadnik, 2009, S. 492).

Begriffsdefinition und Abgrenzung

Das Beschaffungscontrolling setzt sich aus den beiden Begriffen Beschaffung und Controlling zusammen. Beschaffung umfasst jegliche Tätigkeiten eines Unternehmens, deren Zweck in der Bereitstellung der benötigten, jedoch nicht selbst hergestellten Objekte liegt. Dazu zählen neben Sachgütern und Dienstleistungen auch Rechte, Arbeitskräfte, Informationen und Kapital (Arnold, 1997, S. 3). In der Literatur werden Arbeitskräfte und Kapital jedoch oftmals aus dieser Definition ausgeklammert, da sich deren Beschaffung erheblich von den anderen genannten Objekten unterscheidet (Kaufmann et al., 2005, S. 5). Des Weiteren sind die Ausdrücke Beschaffung und Einkauf voneinander abzugrenzen. Im Sinne einer engeren Begriffsfassung ist der Einkauf als Teilbereich der Beschaffung zu verstehen, der sich lediglich mit operativen und administrativen Tätigkeiten beschäftigt (Grün & Brunner, 2013, S. 117).

Ziele

Die Ziele des Beschaffungscontrollings lassen sich von den allgemeinen Unternehmenszielen ableiten (Kaufmann et al., 2005, S. 5). Es kann zwischen direkten und indirekten Zielen differenziert werden.

Die direkten Ziele bezwecken die Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit des Beschaffungsmanagements zu sichern und zu erhalten, sodass dieses die Unternehmensziele erreichen kann. Dazu gehören insbesondere folgende zwei Ziele (Piontek, 2016, S. 39, 44):

• Koordination der Beschaffungsführung: Dieses Ziel konzentriert sich sowohl auf bereichsinterne als auch bereichsübergreifende Abstimmungen.
• Sicherstellung der Informationsversorgung der Beschaffungsführung: Eine umfangreiche Bereitstellung aller relevanten Informationen ist für ein funktionierendes Beschaffungscontrolling zentral. Diese müssen aktuell, exakt und verdichtet sein.

Die indirekten Ziele des Beschaffungscontrollings können weitestgehend mit den generellen Beschaffungszielen gleichgesetzt werden (Piontek, 2016, S. 39). Somit sollen die richtigen Güter und Dienstleistungen in der erforderlichen Art, Menge und Qualität zur gewünschten Zeit am gewünschten Ort zur Verfügung stehen und dies zu möglichst niedrigen Kosten (Grün & Brunner, 2013, S. 120). Konkret sehen die indirekten Ziele wie folgt aus (Piontek, 2016, S. 45):

• Beschaffungskosten reduzieren
• Beschaffungsqualität erhöhen
• Beschaffungszeit senken
• Beschaffungsrisiko verringern
• Beschaffungsflexibilität steigern

Aufgaben

Abb. 1: Zusammenhang der Aufgaben im strategischen und operativen Beschaffungscontrolling

Wie aus den Zielen ersichtlich, ist es Aufgabe des Beschaffungscontrollings, die Koordination aller auf die Beschaffung bezogenen Führungshandlungen vorzunehmen. Es hat Informationen zu gewinnen, zu analysieren und den Bezugspersonen zur Entscheidungsunterstützung bereitzustellen (Ossadnik, 2009, S. 492; Arnold, 1997, S. 223). Piontek (2016) nimmt eine erste Gliederung in strategische und operative Aufgaben vor. Wie in Abbildung 1 dargestellt, gehören die Informationsbeschaffung, Planungsaufgaben, Kontrollaufgaben und Koordinationsaufgaben in den operativen Bereich (S. 43-50). Nachfolgend werden die einzelnen Aufgaben näher erläutert:

Strategische Aufgaben

Zunehmend dynamische und komplexe Beschaffungsmärkte haben einen bedeutenden Einfluss auf die Strategie des Beschaffungscontrollings. Das strategische Beschaffungscontrolling umfasst das systematische Erkennen und Beobachten von zukünftigen Chancen und Gefahren auf dem Beschaffungsmarkt und seinem Umfeld. Folglich bestehen die zentralen Aufgaben darin, die Durchführung und Realisation der Beschaffungsstrategien zu steuern und zu kontrollieren. Konkret heisst dies beispielsweise, ein strategisches Beschaffungsleitbild einzuführen, die Beschaffungspotenziale auf Stärken und Schwächen zu untersuchen, strategische Beschaffungsziele zu entwickeln und die strategische Abweichungsanalyse zu institutionalisieren (Piontek, 2016, S. 43-44). Was die Informationsversorgung anbelangt, so muss das strategische Beschaffungscontrolling zum einen Informationen liefern, die eine fundierte und breit abgestützte Make-or-Buy-Entscheidung ermöglicht. Zum anderen werden aber auch Informationen im Zusammenhang mit der Erschliessung von neuen Bezugsquellen (Märkte und Lieferanten) erwartet (Arnold, 1997, S. 241-242).

Operative Aufgaben

• Informationsbeschaffung: Nicht nur dem Management soll es ermöglicht werden, die Leistung der Beschaffung zu beurteilen, sondern auch dem Beschaffungsbereich selbst. Um eine solch umfangreiche, aber zugleich komprimierte Informationsversorgung gewährleisten zu können, ist es Aufgabe des Beschaffungscontrollings, ein Beschaffungsinformationssystem zu implementieren (Piontek, 2016, S. 40, 47). Die Informationen können sowohl von internen wie auch externen Daten stammen. Interne Daten werden vor allem aus Abteilungen wie der Produktion und Beschaffung sowie der Forschung und Entwicklung gewonnen (Kaufmann et al., 2005, S. 5). Externe Daten können zum Beispiel durch die Beschaffungsmarktforschung erlangt werden. Das Beschaffungscontrolling ist für die monatliche Berichterstattung zuständig, die wesentlich für den Informationsfluss ist. Dabei ist zu beachten, dass die Berichte nicht zu detailliert sein dürfen und nur die relevanten Daten hervorgehoben werden, welche den Einfluss auf die Entwicklung wiedergeben. Die gewonnenen Informationen sind nicht nur für die aktuellen Entscheidungen relevant, sondern dienen auch der zukünftigen Planung, Zielesetzung und Kontrolle (Piontek, 2016, S. 47-49).

• Planung: Einen wichtigen Teil der Planung stellt die Versorgung des Beschaffungsmanagements mit umfangreichen Informationen zur Prognostizierung des benötigten Materialbedarfs dar (Ossadnik, 2009, S. 493). Weiter dienen die Daten der Budgeterstellung, wobei interne wie auch externe Einflüsse beachtet werden. Intern können Veränderungen in anderen Abteilungen wie dem Vertrieb oder der Produktion einen Einfluss auf den Materialbedarf oder Materialanteil haben. Extern ist die Materialpreisentwicklung zu beachten und in die Planung miteinzubeziehen (Piontek, 2016, S. 45-46). Von grosser Bedeutung sind auch Planung von Kostensenkungsaktivitäten und Hinweise zur Art und Qualität des Materials (Arnold, 1997, S. 243; Piontek, 2016, S. 45). Unter Letzteres fallen neben der Ermittlung von Preisobergrenzen auch die Analyse von Rabatten und anderen Konditionen bei Lieferanten (Arnold, 1997, S. 246).

• Kontrolle: Mithilfe der gewonnen Informationen werden auch Kontrollprobleme erkannt und Kontrollobjekte können zweckmässig ausgewählt werden (Arnold, 1997, S. 246). Das Hauptaugenmerk liegt auf der Identifikation und Analyse bestehender und zu erwartender Soll-Ist-Abweichungen. Es geht unter anderem darum, die Aktualität der Plandaten zu überprüfen (Prämissenkontrolle). Weiter wird kontrolliert, ob die Massnahmen strategiekonform und richtig umgesetzt sind (Umsetzungskontrolle) und ob sie den gewünschten Erfolg erzielen (Erfolgskontrolle) (Piontek, 2016, S. 47). Für diese Kontrollen werden die Informationen der externen Beschaffungsmarktforschung mit den internen Kostenrechnungsdaten verbunden (Ossadnik, 2009, S. 493).

• Koordination: Um einen wirksamen Beschaffungsprozess sicherzustellen, bedarf es der Abstimmung sämtlicher Beschaffungstätigkeiten und zwar auf inhaltlicher, organisatorischer sowie terminlicher Ebene. Durch die Erstellung von Terminplänen soll der Ablauf in der Berichterstattung, Planung und Kontrolle koordiniert werden. Da es starke Zusammenhänge zwischen Planung und Kontrolle gibt, ist neben der individuellen Koordination der beiden Bereiche auch deren Relation zu koordinieren. Die Koordination der Berichterstattung ist wichtig, damit die Verteilung der relevanten Informationen auf die richtigen Stellen und zwischen den Mitarbeitenden geregelt ist (Piontek, 2016, S. 50). Ein weiterer Punkt ist die Koordination der strategischen und operativen Beschaffungsplanung. Dabei ist relevant, dass die operativen und strategischen Bestellmengen übereinstimmen und die Einflüsse von Investitionsentscheidungen auf die operative Bestellpolitik berücksichtigt werden. Zudem gehört auch die Implementierung beschaffungsorientierter Anreizsysteme zur Koordination (Ossadnik 2009, S. 492-493, 495).

Instrumente

Dem Beschaffungscontrolling steht eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, mittels derer die Zielerreichung unterstützt und die Aufgaben ausgeführt werden können (Kaufmann et al., 2005, S. 7). Zu den Standardinstrumenten zählen beispielsweise SWOT- und Szenarioanalyse, Benchmarking, Prozesskostenrechnung sowie Target Costing. Nachfolgend werden einige weitere Instrumente aufgeführt und erläutert:

Instrument	Beschreibung
ABC-XYZ-Analyse	Mittels der ABC-Analyse wird der wertmässige Anteil einer Materialart am Gesamtbeschaffungsvolumen aufgezeigt. Die XYZ-Analyse dient zur Unterteilung der Materialart nach Bedarfshäufigkeit (Arnold, 1997, S. 231). Werden die beiden Analysen kombiniert, kann zwischen AZ- und CX-Gütern unterschieden werden. Dabei ist erkennbar, dass AZ-Teile im Gegensatz zu CX-Teilen bezüglich des Einkaufs und der Disposition problematische Güter darstellen (Piontek, 2016, S. 155). Ein Ziel der ABC-XYZ-Analyse im Beschaffungscontrolling ist die Festlegung der Bestellpolitik der einzelnen Produkte. Ein weiteres Ziel ist es, die Lagerbestände zu senken und somit wirtschaftlich besser mit den Gütern umzugehen. Weiter können auch Handlungsempfehlungen für die Materialbeschaffung aus der ABC-XYZ-Analyse abgeleitet werden. Zu den Handlungsempfehlungen gehört zum Beispiel die Just-in-Time Beschaffung der X-Güter, die Vorratshaltung und Einzelbeschaffung (Arnold, 1997, S. 231-232; Britzelmaier, 2017, S. 537) Zuletzt soll auch die Aufmerksamkeit auf Güter mit hoher wirtschaftlicher Bedeutung gelenkt werden (Reichmann, Kißler, & Baumöl, 2017, S. 350-351).
Beschaffungs-Balanced Scorecard	Bei diesem Instrument handelt es sich um eine für den Beschaffungsbereich entwickelte Adaption der herkömmlichen Balanced Scorecard. Die Beschaffungsziele sollen operationalisiert und die Beschaffungsleistung gemessen und verbessert werden. Dazu gilt es, eine mehrdimensionale Betrachtung anhand der vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und Entwicklung vorzunehmen. Es ist zudem zu empfehlen, diese traditionellen Perspektiven zusätzlich mit einer Lieferantenperspektive zu ergänzen (Kaufmann et al., 2005, S. 13-14).
Component-Chart	Abb. 2: Exemplarische Darstellung der Component-Chart anhand eines Automobilherstellers (in Anlehnung an Kaufmann, 1995, S. 283) Mithilfe der Component-Chart wird aufgezeigt, wie hoch die Kooperationsintensität zwischen Abnehmer und Lieferant in Bezug auf die einzelnen Beschaffungsobjekte ausfallen soll. Wie Abbildung 2 veranschaulicht, ist eine tiefgreifende Kooperation umso notwendiger, je höher sich sowohl die Spezifität bzw. Kundenrelevanz als auch die technologische Komplexität der jeweiligen Komponente zeigen (Kaufmann et al., 2005, S. 9).
Kennzahlensystem	Mit einem Kennzahlensystem kann das Beschaffungscontrolling nicht nur die Kontrollfunktion, sondern auch die Steuerungsfunktion wahrnehmen. Mit den gewonnenen Daten aus der Ermittlung der Beschaffungskennzahlen sollen Zielkonflikte zwischen der Beschaffung, Logistik und Materialwirtschaft gelöst sowie Abweichungen, Chancen und Risiken erkannt werden. Weiter können damit Ergebnisse gemessen, Beschaffungsmitarbeitende beurteilt und Rationalisierungspotenziale erschlossen werden. Das System dient als Orientierungsrahmen und erleichtert zudem die Beurteilung der Zielerreichung (Arnold, 1997, S. 237-238, 240).
Lieferantenbewertung	Die Kriterien für die Bewertung von Lieferanten sind von Branche zu Branche verschieden. Die Bewertung kann anhand der Nutzwertanalyse erfolgen (Britzelmaier, 2017, S. 405). Ein weiteres Instrument ist das Supplier-Lifetime Value (SLV). Das SLV verbindet die klassische Nutzwertanalyse mit dem Shareholder-Value-Ansatz. Mit dem SLV-Konzept soll der zukünftige Wertbeitrag eines Lieferanten berechnet werden (Stölzle, 2007, S. 202). Die Berechnung des Wertbeitrags erfolgt auf die gleiche Weise, wie die Investitionsrechnung. Der Wertbeitrag des Lieferanten entspricht somit dem Net Present Value des Lieferanten (Eßig & Buck, 2007, S. 170).
Produktlebenszyklus-Analyse	Der Lebenszyklus der eigenen Absatzprodukte wird analysiert und danach werden Änderungen im Beschaffungsbereich getätigt. Dieser Vorgang sollte umgekehrt erfolgen, was jedoch selten gemacht wird. Für die Analyse wird der integrierte Produktelebenszyklus verwendet und in drei Zyklen unterteilt: Beobachtungs-, Entstehungs- und Marktzyklus. Im Beobachtungszyklus werden die Beschaffungsmärkte überwacht und Signale erfasst. Im Entstehungszyklus sind Lieferanten an der Produkteentwicklung beteiligt. So können Verbesserungen der Produktequalität schneller erfolgen und nachfolgende Prozesse werden nicht gestört. Im Marktzyklus können Versorgungsstörungen durch langfristige Lieferverträge verhindert werden. Mit der Suche nach neuen Lieferanten werden Versorgungsprobleme vermieden und Kosten optimiert. Ein möglicher Rückzug eines Gutes aus dem Markt soll kostengünstig erfolgen (Arnold, 1997, S. 233-235).
Total Cost of Ownership	Total Cost of Ownership (TCO) dient der kompletten Erfassung der entstehenden Kosten durch die Beschaffung eines Objektes. Durch TCO soll die einseitige Konzentration auf die Anschaffungskosten verhindert und die Kosten für den eigentlichen Beschaffungsprozess, die Wartung, Instandhaltung und Entsorgung ebenfalls in die Betrachtung miteinbezogen werden. Ziel dieses Konzepts ist es, die Lieferantenwahl und -beurteilung zu optimieren (Ellram, 1995, S. 4, 20; Piontek, 2016, S. 144).

Organisatorische Eingliederung

Wie eine Unternehmung ihr Beschaffungscontrolling organisiert, ist ganz unterschiedlich und hängt von ihren Zielen sowie ihrer Grösse und Branche ab. Da der Beschaffung eine immer höhere Bedeutung zukommt, wird die Bildung einer organisatorischen Einheit für das Beschaffungscontrolling empfohlen. Dies kann in Form eines eigenen Bereichs Beschaffungscontrolling, einer anderen untergeordneten Controlling-Einheit (z. B. Divisionscontrolling) oder des obersten Unternehmenscontrollings geschehen (Kaufmann et al., 2005, S. 17). Nach Arnold & Warzog (2007) sollte eine spezifische Einheit erst in Betracht gezogen werden, wenn die Beschaffungsorganisation eines Unternehmens eine gewisse Grösse und Komplexität erreicht hat (S. 332). Die Aufgaben des Beschaffungscontrollings werden in der Praxis oft vom Einkauf oder vom Controlling erledigt. Bei Ersterem besteht jedoch die Gefahr, dass an Objektivität und Unabhängigkeit eingebüsst und das Tagesgeschäft vernachlässigt wird (Schäfer, 2016, S. 158).

Weiter muss das Unternehmen entscheiden, ob es das Beschaffungscontrolling als Linien- oder Stabstelle definiert. Einige Autoren erachten die Stabstelle als geeignete Lösung, was infolge Verlusts der Weisungsbefugnisse aber kontraproduktiv sein kann. Aus diesem Grund bietet sich die Möglichkeit der Organisation als Querschnittfunktion an. Zudem wird empfohlen, das Beschaffungscontrolling auf einer möglichst hohen Hierarchieebene anzusiedeln, da es dadurch eine hohe Akzeptanz erlangt (Arnold & Warzog, 2007, S. 332-334).

Essig und Buck (2007) weisen darauf hin, dass sich das Beschaffungscontrolling in Zukunft weiterentwickeln muss. In Zukunft wird sich das Beschaffungscontrolling vermehrt „zu einem Controlling der Lieferantenbeziehung bzw. der gesamten Wertschöpfungskette weiterentwickeln“ (Eßig & Buck, 2007, S. 168-169). Dies hängt mit der abnehmenden Fertigungstiefe zusammen. Denn es werden vermehrt auch ganze Geschäftsprozesse ausgelagert (S. 168-169).

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
Österreichische Post – Einführung Beschaffungscontrolling Lufthansa – Ausgestaltung Beschaffungscontrolling

Quellen

Literaturverzeichnis

• Arnold, U. (1997). Beschaffungsmanagement (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Arnold, U. & Warzog, F. (2007). Beschaffungscontrolling. In U. Arnold & G. Kasulke (Hrsg.). Praxishandbuch innovative Beschaffung (S. 309-336). Weinheim: Wiley.
• Britzelmaier, B. (2017). Controlling: Grundlagen, Praxis, Handlungsfelder (2. Aufl.). Hallbergmoos: Pearson.
• Ellram, L. M. (1995). Total cost of ownership. An analysis approach for purchasing. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 25 (8), 4-23.
• Eßig, M. & Buck, T. (2007). Dimensionen, Elemente und Institutionalisierung eines Beschaffungscontrolling-Portfolios. Controlling & Management, 51 (3), 168-173.
• Grün, O. & Brunner, J.-C. (2013). Das Aufgabenfeld der Beschaffung. In S. Kummer (Hrsg.). Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik (S. 113-124). Hallbergmoos: Pearson.
• Kaufmann, L., Thiel, C. & Becker, A. (2005). Einkaufs- und Beschaffungscontrolling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling: Funktionsspezifische Anwendungsfelder, Methoden und Instrumente (S. 1-42). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
• Piontek, J. (2016). Beschaffungscontrolling (5. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
• Reichmann, T., Kißler, M. & Baumöl, U. (2017). Controlling mit Kennzahlen: die systemgestützte Controlling-Konzeption (9. überarb. und erw. Aufl.). München: Verlag Franz Vahlen.
• Schäfer, A. (2016). Einkaufscontrolling: Strukturen und Prozesse für realistische Ergebnisse von Planung und Forecasting im Einkauf gestalten. In A. Klein & P. Schentler (Hrsg.). Einkaufscontrolling. Instrumente und Kennzahlen für einen höheren Wertbeitrag des Einkaufs (S. 155-170). Freiburg: Haufe-Lexware.
• Stölzle, W. (2007). Beschaffung als Herausforderung für das Controlling. Controlling & Management, 51 (3), 200-203.

Weiterführende Literatur

• Nüchter, N. P. (2007). Funktionszentriertes Controlling in Theorie und Praxis - Ziele, Verfahren und Instrumente. In C. Steinle & A. Daum (Hrsg.). Controlling: Kompendium für Ausbildung und Praxis (S. 679-917). Stuttgart: Schäffer Poeschel.
• Wagner, S. M. & Weber, J. (2007). Den Wertbeitrag der Beschaffung messen und optimieren. Weinheim: Wiley.

Autoren

Felix Thomas Bienz, Christian Huber, Martina Simona Hunziker, Alessia Jost