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Bei der Spartenorganisation ist das Unternehmen in verschiedene Sparten bzw. Divisionen durch Anwendung des Objektprinzips gegliedert. Damit verfolgt das Unternehmen die Aufteilung eines heterogenen Produktionsprogramms in homogene Einheiten (Thommen & Achleitner, 2012, S. 875-876). Oft wird die Spartenorganisation auch als Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet. Zu den typischen Gliederungskriterien von Sparten gehören Produkte bzw. Produktgruppen, Kundengruppen, geografische Regionen, Märkte oder Projekte | [[Datei:Spartenorganisation.jpg|miniatur|500px|Abb. 1: Schema der Spartenorganisation (Thommen & Achleitner, 2012, S. 875-876)]] | ||
Bei der Spartenorganisation ist das Unternehmen in verschiedene Sparten bzw. Divisionen durch Anwendung des Objektprinzips gegliedert. Damit verfolgt das Unternehmen die Aufteilung eines heterogenen Produktionsprogramms in homogene Einheiten (Thommen & Achleitner, 2012, S. 875-876). Oft wird die Spartenorganisation, veranschaulicht in Abbildung 1, auch als Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet. Zu den typischen Gliederungskriterien von Sparten gehören Produkte bzw. Produktgruppen, Kundengruppen, geografische Regionen, Märkte oder Projekte. Je nach Spanne der Entscheidungsdelegation und Umfang der Verantwortung von Einheiten lassen sich die folgenden [[Center-Konzept#Center-Typen|Center-Typen]] abgrenzen: [[Revenue-Center]], [[Cost-Center]], [[Profit-Center]] und [[Investment-Center]] (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 262-263). Neben den Divisionen werden zumeist auch zentrale Stellen (Zentralabteilungen) geschaffen, die bestimmte Funktionen zentral für alle Divisionen übernehmen (Scherm & Pietsch, 2007, S. 176-177). Diese Zentralfunktionen können gegebenenfalls auch als [[Shared Service Center]] ausgestaltet sein. __NOTOC__ | |||
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- Nichtausnutzung von Synergien<br /> | - Nichtausnutzung von Synergien<br /> | ||
- Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen und suboptimale Betriebsgrössen<br /> | - Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen und suboptimale Betriebsgrössen<br /> | ||
- Koordinationsprobleme und hoher administrativer Aufwand (z.B. Spartenerfolgsrechnung)<br /> | - Koordinationsprobleme und hoher administrativer Aufwand (z. B. Spartenerfolgsrechnung)<br /> | ||
- [[Verrechnungspreise]] als Konfliktpotenzial | - [[Verrechnungspreise]] als Konfliktpotenzial | ||
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=== Literaturverzeichnis === | === Literaturverzeichnis === | ||
* Merchant, K.A. & Van der Stede, W.A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall. | * Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall. | ||
* Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg. | * Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg. | ||
* Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. | * Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-3844-2 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7. Aufl.).] Wiesbaden: Gabler. | ||
=== Weiterführende Literatur === | === Weiterführende Literatur === | ||
* Bea, F.X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius. | * Bea, F. X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius. | ||
* Vahs, D. ( | * Vahs, D. (2015). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. | ||
== Autor == | == Autor == | ||
Marcel Fallegger | Marcel Fallegger | ||
Version vom 23. Februar 2016, 11:30 Uhr
Bei der Spartenorganisation ist das Unternehmen in verschiedene Sparten bzw. Divisionen durch Anwendung des Objektprinzips gegliedert. Damit verfolgt das Unternehmen die Aufteilung eines heterogenen Produktionsprogramms in homogene Einheiten (Thommen & Achleitner, 2012, S. 875-876). Oft wird die Spartenorganisation, veranschaulicht in Abbildung 1, auch als Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet. Zu den typischen Gliederungskriterien von Sparten gehören Produkte bzw. Produktgruppen, Kundengruppen, geografische Regionen, Märkte oder Projekte. Je nach Spanne der Entscheidungsdelegation und Umfang der Verantwortung von Einheiten lassen sich die folgenden Center-Typen abgrenzen: Revenue-Center, Cost-Center, Profit-Center und Investment-Center (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 262-263). Neben den Divisionen werden zumeist auch zentrale Stellen (Zentralabteilungen) geschaffen, die bestimmte Funktionen zentral für alle Divisionen übernehmen (Scherm & Pietsch, 2007, S. 176-177). Diese Zentralfunktionen können gegebenenfalls auch als Shared Service Center ausgestaltet sein.
| Vorteile | Nachteile |
|---|---|
|
- Marktnähe/Marktorientierung |
- potenzielle Divergenz zwischen Divisions- und Unternehmenszielen |
Quellen
Literaturverzeichnis
- Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.
- Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg.
- Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
Weiterführende Literatur
- Bea, F. X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
- Vahs, D. (2015). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Autor
Marcel Fallegger
