Service AG – Nicht-finanzielle Kennzahlen

Das folgende Fallbeispiel veranschaulicht anhand der Mitarbeiterzufriedenheit die Einsatzmöglichkeiten nicht-finanzieller Kennzahlen zur Leistungsmessung der Unternehmensziele in einem dezentral organisierten Unternehmen. Zur Wahrung der Anonymität wird das betrachtete Unternehmen als Service AG bezeichnet.

Ausgangslage

Notwendigkeit nicht-finanzieller Kennzahlen

Die Service AG ist eine in der Schweiz renommierte Dienstleistungsgesellschaft mit rund 25 Filialen. Die einzelnen Filialen stellen Profit-Center dar. Diese werden von jeweils einer Filialleiterin oder einem Filialleiter geführt. Zum Alltag der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der einzelnen Filialen gehört der persönliche Kundenkontakt. Die Beratung steht dabei im Zentrum. Gerade langfristige und intensive Kundenbeziehungen sichern den Erfolg der Service AG. Diese stellen damit einen wichtigen Bestandteil in der Unternehmensstrategie dar. Entscheidende Treiber, um solche Kundenbeziehungen aufrechtzuerhalten und stetig auszubauen, sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Oftmals ist es nicht mehr die Service AG als Unternehmen, welche von den Kundinnen und Kunden als Gegenpartei angesehen wird, sondern vielmehr die Mitarbeitenden. Solch ein Erfolgspotenzial, wie es die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Service AG darstellen, gilt es stets zu pflegen und zu verbessern. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist damit ein wichtiger Faktor für die Erhöhung der Mitarbeiterloyalität und damit schließlich zur Erhaltung und zum Aufbau von Kundenbeziehungen. Eines Mitarbeitenden zufolge sind Vertrauen und Transparenz die zentralen Pfeiler der Kundenbeziehung. Der Erhalt und der Aufbau von Kundenbeziehungen stellt damit ein wichtiges Ziel der Service AG dar. Um die Erreichung dieses Ziels zu messen, eignen sich finanzielle Kennzahlen kaum. Zeigen diese Messgrössen nach unten, ist es oft bereits zu spät: Sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unzufrieden, folgt auf eine erhöhte Fluktuationsrate der Abbruch langjähriger Kundenbeziehungen. Die finanziellen Auswirkungen sind schliesslich erst ersichtlich, wenn die Kundinnen und Kunden bereits keine Dienstleistungen mehr nachfragen. Dies ist der Grund, weshalb die Service AG nicht-finanzielle Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit herangezogen hat. Damit ist es möglich, die Stimmung im Unternehmen frühzeitig zu erkennen. Es kann vorbeugend reagiert werden, bevor sowohl Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und mit ihnen die Kundinnen und Kunden das Unternehmen verlassen haben.

Erhebungsprozess der Mitarbeiterzufriedenheit

In der Service AG wurde bereits 2004, 2007 und 2011 eine systematische Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit mittels einer Personalbefragung durchgeführt. Im Jahr 2014 folgte die vierte Erhebung. Diese wurde wie die vorhergehenden Befragungen durch ein anerkanntes Schweizer Beratungs- und Forschungsinstitut begleitet. Die Umfrage erfolgte mittels eines elektronischen Fragebogens mit Fragen zu den in unten stehender Tabelle aufgeführten Themengebieten.

Arbeitsinhalt	Sozialkompetenz	Organisation
Partizipation	Führungskompetenz	Entlöhnung
Qualitätsorientierung	Fachkompetenz	Produkte/Dienstleistungen
Arbeitslast	Leitung	Kundenbedürfnisse
Arbeitsbedingungen	Aus- und Weiterbildung	Marktposition
IT	Entwicklungsmöglichkeiten	Attraktivität
Arbeitsklima	Informationsinhalt
Zusammenarbeit	Informationskanäle

Der Fragebogen wurde mehrheitlich gleich aufgesetzt wie in den Vorjahren. Dies, um einen Vergleich zu ermöglichen. Mit Hilfe einer Skala konnten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Zufriedenheit zum jeweiligen Frageninhalt kundgeben und Bemerkungen anfügen. Diese Kommentare ermöglichten es zusätzlich, ein Bild zwischen den Zeilen zu erhalten. Dies erhöhte die Aussagekraft der Umfrage zusätzlich (Service AG, 2014b, S. 10). Mit einer Rücklaufquote von 83.5% konnte für das Jahr 2014 ein sehr zuverlässiges Bild über die Stimmung und Arbeitssituation ermittelt werden. Bereits diese Quote ist ein wichtiger Indikator, der zeigt, dass die Erhebung von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter akzeptiert wird. Die Werte der einzelnen Fragen wurden schliesslich dem entsprechenden Themengebiet zugeordnet und aggregiert. Um die erhaltenen Werte einzuordnen, wurde ein maximaler Wert eines Themengebietes bei 100 Punkten festgelegt (Service AG, 2014b, S. 10).

Einsatz der nicht-finanziellen Kennzahlen

Abb. 1: Hauptergebnisse zur Mitarbeiterzufriedenheit auf der Ebene des Gesamtunternehmens (Service AG, 2014b, S. 10)

Abb. 2: Stärken halten (Service AG, 2014c, S. 2)

Abb. 3: Verbesserungen erzielen (Service AG, 2014c, S. 3)

Abb. 4: Formen der Arbeitszufriedenheit bei der Filiale A (Service AG, 2014c, S. 3)

Im Gegensatz zu finanziellen Spitzenkennzahlen lassen sich nicht-finanzielle Kennzahlen nur schwer in einer einzigen Kennzahl ausdrücken (Gladen, 2014, S. 53). Vielmehr hat die Service AG aus der Umfrage mehrere Kennzahlen abgeleitet und diese auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens unterschiedlich zur Leistungsmessung eingesetzt.

Gesamtunternehmensebene

Auf oberster Ebene steht die Ermittlung der Arbeitszufriedenheit und des Commitments, aber auch die Attraktivität der Service AG als Arbeitgeberin. Die Ergebnisse wurden daher zu den drei nicht-finanziellen Kennzahlen Arbeitszufriedenheit, Commitment und zielorientiertes Verhalten aggregiert (vgl. Abbildung 1). Diese Kennzahlen wurden in der Mitarbeiterzeitung zusammen mit den Ergebnissen vom Jahr 2011 publiziert und kommentiert. Ergänzend dazu hat die Service AG die einzelnen Werte zu den oben genannten Themengebieten in Form eines Zusammenzugs von allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern aufgezeigt (Service AG, 2014b, S. 10). Mit dem Commitment wird das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Unternehmen gemessen. Die Kennzahl besteht aus den drei Ausprägungen Leistungsbereitschaft, Fluktuationsneigung und Identifikation. Mit dem zielorientierten Verhalten wird gemessen, ob die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein auf die Strategie und die Ziele des Unternehmens abgestimmtes Verhalten zeigen (Service AG, 2014b, S. 10).

Die Ergebnisse der Umfrage 2014 waren insgesamt positiv. Trotzdem hat die Service AG eine eingehende Analyse der Resultate vorgenommen. Die Resultate zeigen, dass es nach wie vor Bereiche gibt, die Verbesserungspotenziale haben. Wie in den vergangenen Befragungen werden Massnahmen auf verschiedenen Ebenen abgeleitet und umgesetzt. Dies auf gesamtschweizerischer Ebene, in den Regionen, Produktbereichen und -einheiten sowie den einzelnen Filialen. Die Erarbeitung sowie Umsetzung von Massnahmen soll eine nachhaltige, langfristige Wirkung generieren und die Service AG und ihre Mitarbeitenden damit weiterbringen (Service AG, 2014b, S. 11). Die Anwendung auf Stufe der Filialen soll im Folgenden am Beispiel der Filiale A genauer betrachtet werden.

Ebene der Filialen: Filiale A

Die gewonnenen Kennzahlen sollen nicht Kennzahlen bleiben. Vielmehr ist es Aufgabe der einzelnen Filialleiterinnen und Filialleiter, an den Stärken weiterzuarbeiten und Schwächen zu verbessern. Gerade weil die Service AG dezentral organisiert ist, ist es umso wichtiger, die Massnahmen auf der untersten Stufe zu ergreifen. Deshalb wurden die Antworten ebenfalls auf Stufe der einzelnen Filialen ausgewertet. Alle Filialleiterinnen und Filialleiter erhalten Kennzahlen, welche sie durch ihre Funktion als Leiterin oder Leiter mehr oder weniger direkt beeinflussen können. Die einzelnen Kennzahlen zu den jeweiligen Themengebieten erlauben es ihnen, ein konkretes Bild von der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten. Einerseits kann damit in Form nicht-finanzieller Kennzahlen eruiert werden, ob das subjektive Empfinden bezüglich Mitarbeiterzufriedenheit auch mit den gegebenen Antworten übereinstimmt. Andererseits decken die Kennzahlen konkret Defizite auf, an welchen gearbeitet werden kann (Interviewpartner 1, Interview 15.10.2014). Für den Filialleiter A resultieren fünf Kennzahlen, die zeigen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit besser als der Benchmark, hier die Service AG gesamt, ist. Dabei beziehen sich die Themengebiete auf das Führungsverhalten des Filialleiters A. Diese Werte in Abbildung 2 gilt es für den Filialleiter A in Zukunft zu halten (Service AG, 2014c, S. 2).

Zudem erhalten die Filialleiterinnen und Filialleiter für weitere fünf Themengebiete Kennzahlen zugeordnet, in welchen ihre Filiale Verbesserungspotenziale aufweisen. Zu zwei dieser Themengebiete zeigt die Abbildung 3 die entsprechenden Werte (Service AG, 2014c, S. 3).

Insbesondere als Frühwarnindikator kann die dritte Auswertung der Mitarbeiterumfrage betrachtet werden. Diese gibt den Filialleiterinnen und Filialleitern einen Anhaltspunkt zur Fluktuation. Anhand von Prozentzahlen ist in Abbildung 4 ersichtlich, wie sich die Arbeitszufriedenheit im Team der Filiale A auf die verschiedenen vordefinierten Formen aufteilt. Ein Vergleich zur letzten Erhebung soll es den Leiterinnen und Leitern ermöglichen, frühzeitig unzufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufzuspüren und entsprechende Massnahmen zu ergreifen (Service AG, 2014c, S. 3).

Aufgrund der direkten Beeinflussbarkeit durch deren Tätigkeit haben die Filialleiterinnen und Filialleiter die Möglichkeit, die oben genannten Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit als Ziele in die Leistungsvereinbarung zu integrieren. Sie stellen damit die einzigen nicht-finanziellen Messgrössen im Beurteilungsbogen dar. Alle anderen Messgrössen sind finanzieller Natur und orientieren sich direkt an finanziellen Zielen der Service AG (Interviewpartner 1, Interview 15.10.2014).

Fragen zur Fallstudie

1. Weshalb werden auf Gesamtunternehmensebene und auf Filialebene unterschiedliche nicht-finanzielle Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit aggregiert?
2. Inwiefern stellt die Auswertung zu den Formen der Arbeitszufriedenheit ein Frühwarnindikator dar?
3. Wie schätzen Sie anhand der vier Abbildungen die Mitarbeiterzufriedenheit auf Stufe des Gesamtunternehmens und auf Stufe der Filiale A ein?
4. Welche Vorteile sehen Sie in der Messung der Mitarbeiterzufriedenheit in Form einer Personalbefragung?
5. Welche Nachteile sehen Sie bei der Verwendung dieser nicht-finanziellen Kennzahlen, insbesondere für die Filialleiterinnen und Filialleiter?

Service AG – Lösung

Quellen

Literaturverzeichnis

• Gladen, W. (2014). Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (6. Aufl.). Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH.
• Interviewpartner 1, Filialleiter A, Interview vom 15.10.2014
• Service AG (2014a). Kundenzeitschrift. S. 7-19.
• Service AG (2014b). Mitarbeiterzeitschrift. S. 10-11.
• Service AG (2014c). Zusammenzug der Ergebnisse Filiale A [unveröff. Foliensatz]. Standort A.

Weiterführende Literatur

• Gladen, W. (2002). Performance Measurement als Methode der Unternehmenssteuerung. HMD, 227, Oktober, S. 5-16.