Kultur: Unterschied zwischen den Versionen
Keine Bearbeitungszusammenfassung |
KKeine Bearbeitungszusammenfassung |
||
| (3 dazwischenliegende Versionen desselben Benutzers werden nicht angezeigt) | |||
| Zeile 1: | Zeile 1: | ||
{{Geprueft|+}} | {{Geprueft|+}} __NOTOC__ | ||
[[Datei:Flag Kultur gross.jpg|miniatur|200px|Flag Kultur]] | [[Datei:Flag Kultur gross.jpg|miniatur|200px|Flag Kultur]] | ||
Die Steuerung von [[Dezentralisierung|dezentralen Einheiten]] findet jeweils vor dem Hintergrund einer bestimmten Unternehmenskultur statt. Während sich beispielsweise das Management marketingorientierter Unternehmen mit komplexen Messgrössen eher schwer tut, implementieren zahlenaffine Manager weitreichende Steuerungs- und Kontrollinstrumente. Oftmals führen sogar unterschiedliche Perspektiven innerhalb des Unternehmens zu erheblichen Widerständen gegen Cashflow- oder [[wertorientierte Messgrössen]]. Zugunsten der Akzeptanz und Verständlichkeit wird folglich oft auf eine anreizkompatible Ausgestaltung des [[Performance Measurement|Performance Measurements]] verzichtet (Trachsel & Gysler, 2012, S. 419). | |||
Die Unternehmenskultur steht zudem auch in einem wechselseitigen Zusammenhang mit dem [[Anreizsystem]] einer Unternehmung. Eine effektive und effiziente Erreichung der Unternehmensziele kann letztlich nur dann resultieren, wenn diese durch die Unternehmenskultur und Anreizsysteme im Unternehmen unterstützt werden. In der praktischen Handhabung ergeben sich dabei oftmals Zielkonflikte. Erfolgen Anpassungen beim Anreizsystem aufgrund von Schwierigkeiten im Marktumfeld, verliert das System an Glaubwürdigkeit. Auf der anderen Seite kann ein zu strikter Umgang in aussergewöhnlichen Situationen zum Absprung von guten Managern führen. Zur Abschwächung dieser Interessensgegensätze kann eine funktionierende Unternehmenskultur ihren Teil beitragen (Trachsel & Gysler, 2012, S. 419-420). | |||
Die Unternehmenskultur steht zudem auch in einem wechselseitigen Zusammenhang mit dem [[Anreizsystem]] einer Unternehmung. Eine effektive und effiziente Erreichung der Unternehmensziele kann letztlich nur dann resultieren, wenn diese durch die Unternehmenskultur und Anreizsysteme im Unternehmen unterstützt werden. In der praktischen Handhabung ergeben sich dabei oftmals Zielkonflikte | |||
Verhaltensspielraum entsteht ebenfalls bei der Festlegung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]]. In Bezug auf das Anreizsystem lässt sich letztlich nicht nachvollziehen, ob ein Fremdbezug einer Komponente vom Endkunden gewünscht oder vom Verkäufer vorgeschlagen wurde. Dementsprechend wichtig ist es, dass die Mitarbeitenden die Motivation zur Verfolgung der Unternehmensziele besitzen. Die Unternehmenskultur kann hierbei die Rolle eines informellen Anreizsystems einnehmen, welches den Mitarbeitern Werte und Normen vorgibt, an denen sich ihre Handlungen orientieren. Entsprechend kann ein gutes Commitment mit dem Konzern als Ganzes helfen, das [[Silodenken|Bereichsdenken]] zu überwinden und aus Fehlanreizen keine Fehlentscheidungen zu generieren (Gulati, 2007, S. 93-100). | Verhaltensspielraum entsteht ebenfalls bei der Festlegung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]]. In Bezug auf das Anreizsystem lässt sich letztlich nicht nachvollziehen, ob ein Fremdbezug einer Komponente vom Endkunden gewünscht oder vom Verkäufer vorgeschlagen wurde. Dementsprechend wichtig ist es, dass die Mitarbeitenden die Motivation zur Verfolgung der Unternehmensziele besitzen. Die Unternehmenskultur kann hierbei die Rolle eines informellen Anreizsystems einnehmen, welches den Mitarbeitern Werte und Normen vorgibt, an denen sich ihre Handlungen orientieren. Entsprechend kann ein gutes Commitment mit dem Konzern als Ganzes helfen, das [[Silodenken|Bereichsdenken]] zu überwinden und aus Fehlanreizen keine Fehlentscheidungen zu generieren (Gulati, 2007, S. 93-100). | ||
| Zeile 15: | Zeile 13: | ||
=== Literaturverzeichnis === | === Literaturverzeichnis === | ||
* Gulati, R. (2007). Abschied vom Silodenken. Harvard Business Manager, Dezember, S. 90-106. | * Gulati, R. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2954207_download&client_id=hslu Abschied vom Silodenken.] Harvard Business Manager, Dezember, S. 90-106. | ||
* Trachsel, V. & Gysler, T. (2012). [ | * Trachsel, V. & Gysler, T. (2012). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2935430_download&client_id=hslu Herausforderungen bei der Steuerung dezentraler Organisationen.] In C. Lengwiler, L. Nadig & M. Pedergnana (Hrsg.). Management in der Finanzbranche - Finanzmanagement im Unternehmen (S. 405-426). Zug: Verlag IFZ. | ||
=== Weiterführende Literatur === | === Weiterführende Literatur === | ||
* Frey, B. S. & Osterloh, M. (1997). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2971866_download&client_id=hslu Sanktionen oder Seelenmassage? Motivationale Grundlagen der Unternehmensführung.] Die Betriebswirtschaft, Bd. 57, 3, S. 307-321. | |||
* Rödl, K. (2006). Auswirkungen von Unternehmenskultur und Unternehmenszielen auf die Gestaltung von Anreizsystemen. Hamburg: Verlag Dr. Kovač. | * Rödl, K. (2006). Auswirkungen von Unternehmenskultur und Unternehmenszielen auf die Gestaltung von Anreizsystemen. Hamburg: Verlag Dr. Kovač. | ||
Aktuelle Version vom 9. Februar 2016, 10:48 Uhr
Die Steuerung von dezentralen Einheiten findet jeweils vor dem Hintergrund einer bestimmten Unternehmenskultur statt. Während sich beispielsweise das Management marketingorientierter Unternehmen mit komplexen Messgrössen eher schwer tut, implementieren zahlenaffine Manager weitreichende Steuerungs- und Kontrollinstrumente. Oftmals führen sogar unterschiedliche Perspektiven innerhalb des Unternehmens zu erheblichen Widerständen gegen Cashflow- oder wertorientierte Messgrössen. Zugunsten der Akzeptanz und Verständlichkeit wird folglich oft auf eine anreizkompatible Ausgestaltung des Performance Measurements verzichtet (Trachsel & Gysler, 2012, S. 419).
Die Unternehmenskultur steht zudem auch in einem wechselseitigen Zusammenhang mit dem Anreizsystem einer Unternehmung. Eine effektive und effiziente Erreichung der Unternehmensziele kann letztlich nur dann resultieren, wenn diese durch die Unternehmenskultur und Anreizsysteme im Unternehmen unterstützt werden. In der praktischen Handhabung ergeben sich dabei oftmals Zielkonflikte. Erfolgen Anpassungen beim Anreizsystem aufgrund von Schwierigkeiten im Marktumfeld, verliert das System an Glaubwürdigkeit. Auf der anderen Seite kann ein zu strikter Umgang in aussergewöhnlichen Situationen zum Absprung von guten Managern führen. Zur Abschwächung dieser Interessensgegensätze kann eine funktionierende Unternehmenskultur ihren Teil beitragen (Trachsel & Gysler, 2012, S. 419-420).
Verhaltensspielraum entsteht ebenfalls bei der Festlegung von Verrechnungspreisen. In Bezug auf das Anreizsystem lässt sich letztlich nicht nachvollziehen, ob ein Fremdbezug einer Komponente vom Endkunden gewünscht oder vom Verkäufer vorgeschlagen wurde. Dementsprechend wichtig ist es, dass die Mitarbeitenden die Motivation zur Verfolgung der Unternehmensziele besitzen. Die Unternehmenskultur kann hierbei die Rolle eines informellen Anreizsystems einnehmen, welches den Mitarbeitern Werte und Normen vorgibt, an denen sich ihre Handlungen orientieren. Entsprechend kann ein gutes Commitment mit dem Konzern als Ganzes helfen, das Bereichsdenken zu überwinden und aus Fehlanreizen keine Fehlentscheidungen zu generieren (Gulati, 2007, S. 93-100).
Quellen
Literaturverzeichnis
- Gulati, R. (2007). Abschied vom Silodenken. Harvard Business Manager, Dezember, S. 90-106.
- Trachsel, V. & Gysler, T. (2012). Herausforderungen bei der Steuerung dezentraler Organisationen. In C. Lengwiler, L. Nadig & M. Pedergnana (Hrsg.). Management in der Finanzbranche - Finanzmanagement im Unternehmen (S. 405-426). Zug: Verlag IFZ.
Weiterführende Literatur
- Frey, B. S. & Osterloh, M. (1997). Sanktionen oder Seelenmassage? Motivationale Grundlagen der Unternehmensführung. Die Betriebswirtschaft, Bd. 57, 3, S. 307-321.
- Rödl, K. (2006). Auswirkungen von Unternehmenskultur und Unternehmenszielen auf die Gestaltung von Anreizsystemen. Hamburg: Verlag Dr. Kovač.
Autoren
Marcel Fallegger, Viviane Trachsel
