Management by Objectives

Management by Objectives (MbO) oder auch Führen durch Zielvereinbarungen ist ein weit verbreitetes und anerkanntes Führungsinstrument, bei welchem aus den Unternehmenszielen hierarchisch untergeordnete Teilziele abgeleitet werden. Entwickelt wurde das Führungsmodell bereits 1954 von Peter F. Drucker (Brunner & Bernard, 2007, S. 6). Durch das Zusammenspiel von Unternehmenszielen und persönlichen Zielen wird die Verfolgung der Unternehmensstrategie erhöht (Vicenzino Timis & Voss, 2013, S. 14). Des Weiteren wird durch eine etwaige Verknüpfung mit einem monetären Anreizsystem dessen Motivationspotenzial gefördert (Brunner & Bernard, 2007, S. 4). Zentral für MbO ist, dass ein Unternehmen über eine Vision sowie über Unternehmensziele verfügt (Watzka, 2011, S. 19). MbO wird einmalig in sieben Schritten implementiert (Becker & Engländer, 1994, S. 29-32) und besteht aus einem sich jährlich wiederholenden Zielvereinbarungsprozess (Watzka, 2011, S. 34-36). Obwohl MbO in Theorie und Praxis als eines der besten Führungsinstrumente gilt, sind damit auch Risiken verbunden. (Watzka, 2011, S. 16; Bullinger, Spath, Warnecke & Westkämper, 2009, S. 871).

Ziel und Zweck

Die Bedeutung der Mitarbeitenden und deren Leistung nimmt für den Erfolg eines Unternehmens eine immer wichtigere Rolle ein (Kolb, 2010, S. 10-20). Die strategischen Ziele des Unternehmens werden für jeden Unternehmensbereich und jeden einzelnen Mitarbeitenden in operative Einzelziele heruntergebrochen. Das Zusammenspiel von Unternehmenszielen und persönlichen Zielen verstärkt zum einen die Fokussierung auf die Unternehmensstrategie (Vincenzino Timis & Voss, 2013, S. 14), zum anderen wird das Motivationspotenzial monetärer Anreizsysteme erhöht, mit dem Hintergrund die Produktivität zu steigern (Brunner & Bernard, 2007, S. 4).

MbO ist eine der am besten bekannten Management-Systeme der Gruppe „Management by …“. Hierzu gehören Management by Objectives, Management by Exceptions, Management by Delegation und Management by Motivation. MbO ist das einzige von allen "Management by..." -Systemen, welche alle Phasen des Managementprozesses miteinbezieht und diesen somit dynamischer macht (Führer, Kreutzer, Schnitter & Zimmermann, 1997, S. 4-6).

MbO wird allgemein aus zwei Gesichtspunkten betrachtet. Aus personalpolitischer Sicht handelt es sich um ein Instrument zur Motivation und Integration der Mitarbeitenden und eignet sich zudem für die Leistungs- und Entwicklungsbeurteilung (Dahl, 2010, S. 299-300). Aus strategischer Sicht ist es ein Instrument zur Umsetzung der Unternehmensziele. Es ermöglicht die Planung, Koordination und Kontrolle der Zielvorgaben und trägt damit wesentlich zur Erreichung der Unternehmensziele bei (Vicenzino Timis & Voss, 2013, S. 14).

Voraussetzungen

Abb. 1: Zusammenwirken der Ziele (Watzka, 2011, S. 27)

Um Ziele erreichen zu können, muss ein Unternehmen zuerst über solche verfügen (Watzka, 2011, S. 19). Hierzu muss zuerst eine Unternehmensvision definiert werden. Wie in Abbildung 1 dargestellt, wird aus der Vision die Organisationspolitik abgeleitet, welche wiederum als Vorgabe für die strategischen Ziele dient. Alle nachgelagerten Bereiche und Abteilungen haben sich an diesen strategischen Zielen zu orientieren (Watzka, 2011, S. 25).

Bei der Einführung von MbO gilt es für Unternehmen zu beachten, dass einige Voraussetzungen erfüllt sein müssen. Bei Unternehmen, bei welchen die Managementprozesse bereits vollständig oder grösstenteils umgesetzt sind und funktionieren, bedeutet die Einführung des MbO-Ansatzes nur einen weiteren Teilprozess zu implementieren. Bestehen diese Prozesse kaum oder gar nicht, müssen organisatorische, personelle, führungsseitige und methodische Voraussetzungen entwickelt werden (Odiorne, 1965, S. 18).

Organisatorische Voraussetzungen

Anhand der Zielsetzungen muss das Unternehmen seine Organisationsstruktur ausrichten und gegebenenfalls anpassen, da beim MbO-Ansatz die Organisation das Ziel bestimmt. Es gilt auch zu beachten, dass beim Abschluss von Zielvereinbarungen für Mitarbeitende die Zuordnung von Funktionsbereichen und zielorientierte Aufgaben zwingend notwendig ist. Die Mitarbeitenden müssen von den Unternehmen aber auch die nötigen Entscheidungsbefugnisse erhalten, um ihre Ziele und Massnahmen konsequent umsetzen zu können.

Um MbO als Führungs- und Kontrollinstrument nutzen zu können, ist vom Unternehmen eine ständige Prüfung der Zielerfüllung notwendig. Hierfür sind vom Unternehmen Informationswege aufzubauen und darauf zu achten, dass die Kontrollsysteme nicht überbetont werden, denn dies kann zu Misstrauen zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten führen (Odiorne, 1965, S. 18).

Personelle Voraussetzungen

Die Mitarbeitenden benötigen geeignete Werkzeuge und das Verständnis für die betrieblichen Abläufe, die es ihnen ermöglichen effiziente und effektive Entscheidungen treffen zu können. Sie müssen darauf vorbereitet werden, Verantwortung für ihre Ziele und deren Erreichung zu übernehmen. Dies setzt systematisches Lernen voraus, was idealerweise in Form von Schulungsmassnahmen realisiert wird. Wichtigster Lerninhalt ist dabei das Verstehen der Zusammenhänge zwischen den Unternehmenszielen und den abgeleiteten Team- und Individualzielen (Becker & Engländer, 1994, S. 29).

Führungsseitige Voraussetzungen

Führungskräfte müssen bereit und fähig sein, wiederholt neue Ziele mit den Mitarbeitenden zu vereinbaren und gleichzeitig Entscheidungsbefugnisse an diese abzugeben. Die Bereitschaft steigt, wenn der MbO-Ansatz auch bei den Führungskräften und deren Zielvereinbarungen angewandt wird. Dies steigert die Unterstützung des MbO-Ansatzes durch die Führungskräfte und erhöht die Akzeptanz des Prozesses im Unternehmen (Becker & Engländer, 1994, S. 30 – 31).

Methodische Voraussetzungen

Der Prozess der Zielvereinbarung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden berücksichtigt die Kenntnisse, Erfahrungen und Fertigkeiten der Mitarbeitenden. Sind die Ziele vereinbart, ist es zentral, dass der Vorgesetzte keine Eingriffe vornimmt. Dies kann sonst zu Frustration und Demotivation unter den Mitarbeitenden führen (Becker & Engländer, 1994, S. 31 – 32).

Implementierung

Um eine erfolgreiche Implementierung zu gewährleisten, sollten die folgenden sieben Schritte eingehalten werden.

1. Rahmenbedingungen im Bereich der Unternehmensführung
Es muss ein aktives Interesse der Unternehmensleitung bestehen, Unternehmensziele wie auch Unternehmensstrategien zu kommunizieren und offen mit den oberen Führungskräften zu diskutieren. MbO ist ein Steuerungsinstrument des Gesamtunternehmens und erfordert kommunizierbare sowie operationale Unternehmensziele (Bergmann, 2010, S.70-71).

2. Rahmenbedingungen in den Bereichen Organisation und Unternehmenskultur

Abb. 2: Traditionelles hierarchiegebundenes Führen mit Zielen (Bergmann, 2010, S.75)

MbO ist ein hierarchiegebundenes Verfahren, welches Zielvereinbarungen entlang der Hierarchie von oben nach unten fortschreitend konkretisiert. Das heisst, die Unternehmenskultur muss berücksichtigt werden. Ab etwa 60 Mitarbeitenden sind Prozess- und Strukturregelungen notwendig. Bei einer traditionellen, hierarchiegebundenen Struktur, wie in Abbildung 2 dargestellt, ist der MbO-Ansatz geeignet (Bergmann, 2010, S.74-75).

3. Notwendigkeit und Begründung
Es müssen nachvollziehbare Gründe aus der unternehmensstrategischen Perspektive dargelegt werden. So sollten Zusammenhänge mit z. B. dem Qualitätsmanagement, der Prozessanalyse und der Kundenorientierung aufgeführt und die daraus folgende Handlungsnotwendigkeit aufgezeigt werden. Das Hauptaugenmerk sollte dabei auf den Prinzipien von MbO liegen und noch nicht auf der Umsetzung und den damit verbundenen Prozessen (Bergmann, 2010, S. 78-79).

4. Einrichtung einer Projektgruppe
Bereits in einer frühen Phase sollte eine Projektgruppe mit Schlüsselpersonen zusammengestellt werden. Unter Umständen kann auch ein externer Berater hinzugezogen werden. Die Projektgruppe erarbeitet Vorschläge, gleicht diese mit der Unternehmensleitung ab, bespricht und plant die Implementierungsstrategie (Bergmann, 2010, S. 79).

5. Einbezug der Führungskräfte und Interessengruppen
Die leitenden Angestellten sollten parallel zum Projektteam einbezogen werden und zudem ein Commitment abgeben. Idealerweise wird dies in Form eines Führungstrainings mit folgenden Inhalten realisiert.

• System des Führens mit Zielen
• Notwendigkeit in diesem Unternehmen
• Begründung sowie Verzahnung mit anderen Systemen der Unternehmenssteuerung
• Mögliche Konfliktfelder (Mitarbeiterinteressen, Interessen der Führungskräfte)
• Probleme aus Sicht der Mitarbeiterrolle
• Gesprächsführung
• Vorgehensweise (Diskussion der unternehmensspezifischen Vereinbarungen)
• Definition von operativen Zielen
• Abschluss: Reaktionen

Von grosser Bedeutung sind dabei die Zielvereinbarungsgespräche und deren Aufbau, welche in den Gesamtunternehmungszusammenhang mit eingebunden werden sollten. Dazu gehört auch das wechselseitige Feedback (Bergmann, 2010, S. 80-81).

6. Mitarbeiterkommunikation
Die Mitarbeitenden sollten mindestens schriftlich mit persönlicher Anschrift über die Einführung eines MbO-Ansatzes informiert und darauf vorbereitet werden. Besser geeignet ist jedoch ein Workshop, in welchem sich die Mitarbeitenden ausführlich mit dem Thema MbO auseinandersetzen. Die differenzierte Auseinandersetzung kann zum Beispiel durch eine moderierte Diskussion erhöht werden. Dabei sollen wechselseitig Chancen, Risiken und Nachteile diskutiert und aufgezeigt werden. Dies kann auch im Rahmen einer Kartenabfrage durchgeführt werden (Bergmann, 2010, S. 82-83).

7. Prozessevaluation

Abb. 3: Evaluationsebenen (Bergmann, 2010, S. 85)

Bergmann (2010) führt aus, dass die Evaluation der Umsetzung des neuen Personalführungsinstruments MbO Bestandteil der Implementierungsstrategie sein sollte. Dabei geht es nicht nur darum, Zahlen zu sammeln, sondern Informationen für das Nachsteuern der MbO Initiative zu erlangen (S. 84). Um die Ebenen der Evaluation differenzieren zu können, ist die Systematik von Easterby-Smith hilfreich. Wie in Abbildung 3 ersichtlich, unterscheidet er Trainingsmassnahmen auf fünf Evaluationsebenen (1994, S. 33, zit. in Bergmann, 2010, S. 85).

Gemäss Bergmann (2010) ist die Ebene „Ultimate Value Effects“ äusserst schwierig zu beurteilen und ausser Acht zu lassen. Die übrig bleibenden vier Ebenen sind jeweils in die zwei Zielgruppen Mitarbeitende und Führungskräfte zu unterteilen. Die „Reaction Effects“ beinhalten die Reaktion der Gruppe und die Daten können im Rahmen von Seminaren und Workshops gewonnen werden. Die weiteren Ebenen erfolgen nach der Umsetzung. Die Daten für die Ebene „Job Behaviour Effects“ können im Rahmen eines Workshops mit den Führungskräften wie auch Mitarbeitenden gewonnen werden (S. 84-86). Die „Organization Effects“ sollen auf Organisationsebene beurteilen, welche Qualität die Zielvereinbarungen haben. Datenbasis hierfür sind die Zielvereinbarungen selbst und eine Befragung der Vorgesetzten. Folgende Einschätzungskriterien sollten herangezogen werden (Bergmann, 2010, S. 84-87).

• die Art der Ziele: verhaltensbezogene, entwicklungsbezogene und Leistungsziele
• die Anzahl der Ziele pro Mitarbeiter
• die Anzahl der Ziele, die in der Periode nicht weiterverfolgt wurden
• die Einschätzung des Zielerreichungsgrades, differenziert nach der Art der Ziele
• der Anteil quantitativ messbarer und qualitativer Ziele
• bei quantitativ messbaren Zielen: Abschätzung des Nutzens in Abhängigkeit vom Zielerreichungsgrad, ggf. auch monetär kalkulierbar
• bei qualitativen Zielen: Abschätzung des Nutzens in nachvollziehbaren Kennwerten

Zielsetzung

Sind die erwähnten Voraussetzungen in einem Unternehmen gegeben, ist die Thematik der Zieldefinition für das MbO von zentraler Bedeutung. Es besteht die Möglichkeit kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele zu setzen. Grundsätzlich sind Ziele umso strategischer, je länger der Horizont festgelegt wird (Schwaab, 2010, S. 23-24). Die Definition der strategischen Ziele, und vor allem die Kommunikation dieser, sind von zentraler Bedeutung für das MbO. Denn nur wenn alle Beteiligten die Ziele der Unternehmung kennen, können sie diese auch verfolgen. In den Lern- und Praxismaterialien sind eine mögliche Vorgehensweise für die Zielvereinbarung, verknüpft mit einem Anreizsystem, in einem Dienstleistungsunternehmen zu finden.

Kaskadierung

Abb. 4: Zielpyramide (Eyer & Haussmann, 2011, S. 35)

Da die Unternehmensziele für individuelle Zielvereinbarungen nicht direkt benutzt werden können, werden sie in einem nächsten Schritt bis auf die unterste Unternehmensebene hinuntergebrochen. Das Ergebnis ist eine Zielpyramide wie sie in Abbildung 4 dargestellt ist.

Durch die Zielkaskadierung wird sichergestellt, dass alle Bereiche und Beteiligten die gleiche strategische Richtung verfolgen. Die Ziele für Mitarbeitende können dabei vorgegeben oder mit ihnen zusammen erarbeitet werden. Gemäss Locke & Latham und ihrer Goal Setting Theorie, wirken sich Ziele auf die Motivation und das Leistungsverhalten von Mitarbeitenden aus. Deshalb empfehlen sie im Rahmen eines partizipativen und kooperativen Führungsstils die Mitarbeitenden in die Festlegung der Ziele einzubinden. Neben der Motivations- und Leistungssteigerung kann dadurch eine höhere Akzeptanz der Ziele durch die Mitarbeitenden erreicht werden. Zusätzlich ist das Zielniveau oftmals höher, wenn Mitarbeitende mit eingebunden werden, als wenn Vorgesetzte die Ziele festlegen (1991, S. 480-483). Durch das Herunterbrechen der Ziele sind die Grundlagen gegeben, damit ein Anreizsystem auf Basis von Management by Objectives erstellt werden kann.

SMART

Im Rahmen der Zielvereinbarung ist es entscheidend, dass die richtigen Ziele gesetzt und auch korrekt formuliert werden. Allgemein empfohlen wird das SMART-Prinzip, welches die folgenden fünf Anforderungen an die Ziele enthält (Glanzmann, Godat & Halene, 2014, S. 68; Eyer & Haussmann, 2011, S. 35-38).

S	Specific / Spezifisch:	Die Ziele sind unmissverständlich und eindeutig formuliert.
M	Measurable / Messbar:	Die Ziele sind objektiv messbar.
A	Achievable / Erreichbar:	Die Erreichbarkeit der Ziele sollte gegeben sein, aber trotzdem fordernd sein.
R	Relevant / Relevant:	Die Ziele sind für die Erreichung der Unternehmensziele von Bedeutung.
T	Timely / Terminiert:	Die Ziele haben eine bestimmte definierte Laufzeit.

Phasen der Zielvereinbarung

Abb. 5: Phasen des Zielvereinbarungsprozesses (Watzka, 2011, S. 34)

In Abbildung 5 ist der Ablauf des Zielvereinbarungsprozesses grafisch dargestellt. Der Start des Zielvereinbarungsprozesses ist die Definition der Unternehmensziele. Wichtig ist, dass im zweiten Schritt sichergestellt wird, dass die Organisationsstruktur eine Kaskadierung der Ziele ermöglicht. Im dritten Schritt werden dann die individuellen Ziele der Mitarbeitenden festgelegt. Wichtig dabei ist, dass die Vorgesetzten und die Mitarbeitenden diese unabhängig voneinander erarbeiten. Erst beim Zielvereinbarungsgespräch im vierten Schritt werden die Ziele zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitenden vereinbart. Die erarbeiteten Ziele sind verbindlich und werden schriftlich fixiert. Dabei ist zu beachten, dass diese Ziele die allgemeinen Unternehmensziele verfolgen (Schritt 5). Von zentraler Bedeutung ist die Phase 6, in welcher die Zwischenergebnisse überprüft werden und die Mitarbeitenden ein Feedback bezüglich der Zielerreichung erhalten.

Auch müssen die Rahmenbedingungen regelmässig überprüft und die Ziele eventuell angepasst werden. Abschliessend wird dann ein Soll-Ist-Vergleich, gefolgt von einer detaillierten Abweichungsanalyse, vorgenommen. Nur so kann herausgefunden werden, wieso es zu Abweichungen kam: Waren eventuell die Ziele falsch gesetzt? Ist das negative Ergebnis Ursache des Arbeitsverhaltens? Fliessen diese Erkenntnisse in den nächsten Zielvereinbarungsprozess mit ein, entsteht aus einer Unternehmung ein „lernendes System“ (Watzka, 2011, S. 34-36). In den Lern- und Praxismaterialien ist ein Fallbeispiel (Robert Seuffer GmbH & Co. KG) zu dieser Thematik hinterlegt.

Ziel-Kategorien

„Dauerhafter Erfolg ist nur zu erzielen, wenn über die Unternehmensziele die Interessen aller Gruppen in einem ausgewogenen Verhältnis Berücksichtigung finden" (Watzka, 2011, S. 21). Unter Gruppen werden alle Stakeholder wie Lieferanten, Mitarbeitende, Aktionäre etc. verstanden. Dadurch entstehen drei unterschiedliche Zielkategorien.

• Leistungswirtschaftliche Ziele

Beispiele: herzustellende Produkt-/Dienstleistungsarten, Mengen, Qualitätsniveaus, Prozessgeschwindigkeiten, Zielmärkte, Marktanteile

• Finanzwirtschaftliche Ziele

Beispiele: Gewinn, Umsatz, Kosten, Liquidität, Cash Flow, Rentabilität, Sicherheit von Kapitalanlagen, Eigenkapitalausstattung, Unabhängigkeit

• Soziale Ziele

Beispiele: Arbeitszufriedenheit, Arbeitsplatzsicherheit, Qualifizierung von Mitarbeitenden, Umweltschutz, finanzielle/ideelle Beteiligung an gesamtgesellschaftlichen Aufgaben

In einem ausführlichen Video (Malik, 2013, online) von Fredmund Malik, einem österreichischen Wirtschaftswissenschaftler mit Forschungsschwerpunkt Managementlehre, wird diese Thematik erläutert.

Kritische Würdigung

Obwohl MbO in der Wissenschaft wie auch in der Praxis als eines der besten Führungsinstrumente angesehen wird (Watzka, 2011, S. 16; Bullinger, Spath, Warnecke & Westkämper, 2009, S. 871), treten in der Umsetzung häufig Probleme auf.

Risiken

Eines der Hauptprobleme, auf welches in der Literatur vielfach hingewiesen wird, ist die Komplexität. Aus einem simplen Managementansatz entsteht schnell ein von Bürokratie überlagertes undurchschaubares System (Bullinger, Spath, Warnecke & Westkämper, 2009, S. 871-872; Russell-Walling, 2007, S. 128-131). Bereits bei der Einführung von MbO gelangen viele Unternehmen an ihre Kapazitätsgrenze, da es sich um ein sehr umfassendes Führungssystem handelt.

Folgende Risiken sollten bei der Einführung von MbO besonders berücksichtigt werden.

• Hoher Zeit- und Bürokratieaufwand, aufgrund der schriftlichen Dokumentation und regelmässiger Überprüfung
• Leistung der Mitarbeitenden wird auf das „Erwirtschaften von Zahlen“ reduziert
• Negative Einwirkung auf das Unternehmensklima, die Moral oder das ethische Verhalten aufgrund der Belohnung oder Bestrafung der Mitarbeitenden
• Herausforderung durch das schnelllebige Informationszeitalter: Ursprüngliche Annahmen und Vorstellungen werden obsolet und können nachträglich nur noch schwer geändert werden
• Je komplexer ein Ziel, desto schwieriger ist es, dieses zu operationalisieren
• Externe Einflussfaktoren wirken sich positiv oder negativ auf die gesetzten Ziele aus
• Annahme, dass für alle Mitarbeitenden die Begriffe „Ziele“ und „Zielvereinbarung“ klar sind

(Brunner & Bernard, 2007, S. 7; Russell-Walling, 2007, S. 128-131; Bullinger, Spath, Warnecke & Westkömper, 2009, S. 871-872).

Chancen

Neben den bereits erwähnten Risiken, bietet das Konzept des MbO aber zahlreiche Chancen und Nutzenpotenziale für Unternehmen.

• Förderung der Kommunikation innerhalb des Unternehmens
• Förderung der Eigenverantwortlichkeit und Eigeninitiative der Mitarbeitenden
• Steigerung der Leistung und Motivation durch die Partizipation der Mitarbeitenden
• Klare strategische Fokussierung der gesamten Unternehmung
• Transparenz der Zielsetzungen und –vereinbarungen
• Entstehung eines effizienten Prioritäten-Managements
• Förderung des Arbeitens mit Daten und Fakten im Unternehmen

(Hartwich, 2010, S. 195; Doeringer, 2010, S. 283-284; Vincenzino Timis & Voss, 2013, S. 14; Brunner & Bernard, 2007, S. 6).

Die zielorientierte Führung von Mitarbeitenden ist umfangreich und komplex. Vor allem die Implementierung dieses Konzepts muss genau geplant und durchgeführt werden. Um die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden zu fördern, ist ein klares Bekenntnis der Unternehmensleitung zu MbO unabdingbar. Des Weiteren ist zwingend eine Schulung für alle Angestellten durchzuführen, damit sichergestellt ist, dass alle das Konzept verstehen. Nur so kann garantiert werden, dass die Chancen von MbO optimal ausgeschöpft werden.

Lern- & Praxismaterial

Fallstudien
Deutsche Post DHL – Führen mit Zielen Robert Seuffer GmbH & Co. KG – Management by Objectives

Quellen

Literaturverzeichnis

• Becker, K., Engländer W. (1994). Zielvereinbarung – Ein Weg zu motivierten Mitarbeitern. Angewandte Arbeitswissenschaft, 141, S. 11-33.
• Bergmann, G. (2010). Führen mit Zielen – Implementierung und Evaluation. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing & M. Kolb (Hrsg.) Führen mit Zielen. Konzepte-Erfahrungen-Erfolgsfaktoren (3. Aufl.) (S. 65-87). Wiesbaden: Gabler.
• Brunner, D. & Bernard, U. (2007). Ausgestaltung von Management by Objectives innerhalb von Leistungslohnsystemen: Unterschiede in der Motivation zwischen Mitarbeitenden und Managern. Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, 16 (4), S. 311-324.
• Bullinger, H.-J., Spath, D., Warnecke, H.-J. & Westkämper, E. (Hrsg.). (2009). Handbuch Unternehmensorganisation. Strategien, Planung, Umsetzung (3. Aufl.). Berlin & Heidelberg: Springer.
• Dahl, H.-G. (2010). Führen mit Zielen - Erfahrungen aus der Praxis. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing & M. Kolb (Hrsg.) Führen mit Zielen. Konzepte-Erfahrungen-Erfolgsfaktoren (3. Aufl.) (S. 297-315). Wiesbaden: Gabler.
• Doeringer, Ch. (2010). Führen mit Zielen in Asien. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing & M. Kolb (Hrsg.) Führen mit Zielen. Konzepte-Erfahrungen-Erfolgsfaktoren (3. Aufl.), (S. 279-296). Wiesbaden: Gabler.
• Easterby-Smith, M. (1994). Evaluating Management Development, Training and Education (2. Aufl.). Hampshire: Gover.
• Eyer, G. & Haussmann, T. (2011). Zielvereinbarung und variable Vergütung. Ein praktischer Leitfaden – nicht nur für Führungskräfte (5. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
• Führer, A., Kreuzer, M., Schnitter, M., Zimmermann, S. (1997). Management by Objectives – am Beispiel der Tchibo Frisch-Röst-Kaffee GmbH. Hamburg: Unniversität Hamburg.
• Glanzmann, V. Godat, D. & Halene, V. (2014). Personalmanagement für Führungs- und Fachkräfte. Theorie- und Praxisgrundlagen - Praxis-Box - Lernmodule online. Teil I: Theorie- und Praxisgrundlagen (4. Aufl.). Horw: LEMASO GmbH.
• Hartwich, E. (2010). Zielentfaltung (Policy Deployment) als Management-System. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing & M. Kolb (Hrsg.) Führen mit Zielen. Konzepte-Erfahrungen-Erfolgsfaktoren (3. Aufl.) (S. 181-196). Wiesbaden: Gabler.
• Kolb, M. (2010). Führen mit Zielen – ein wiederentdecktes und bewährtes Haus- bzw. (All-)Heilmittel?!. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing & M. Kolb (Hrsg.) Führen mit Zielen. Konzepte-Erfahrungen-Erfolgsfaktoren (3. Aufl.) (S. 3-19). Wiesbaden: Gabler.
• Locke E. A., Latham G. P., Smith J. K. & Wood R. E. (1991). A theory of Goal Setting & Task Performance. The Academy of Management Review, Vol. 16, No. 2, S. 480-483.
• Malik, F. (2013, 16. Mai). Management by Objectives (Online-Video). Online (28.10.2015): https://www.youtube.com/watch?v=CX7m8J-rGDc.
• Odiorne, G.S. (1965). Management by Objectives. A System of Managerial Leadership. Michigan: Pitman Publishing.
• Russell-Walling, E.(2007). 50 Management Ideas You Really Need to Know. London: Quercus Publishing PLC.
• Schwaab, M.-O. (2010). Anwendungsfelder des Führens mit Zielen. In M.-O. Schwaab, G. Bergmann, F. Gairing & M. Kolb (Hrsg.) Führen mit Zielen. Konzepte-Erfahrungen-Erfolgsfaktoren (3. Aufl.) (S. 21-40). Wiesbaden: Gabler.
• Vicenzino Timis, R. & Voss, J. (2013). Führen mit Zielen: Wie Sie Ihren Mitarbeitern die richtige Richtung weisen. Personal im Fokus, 3, S. 14-19.
• Watzka, K. (2011). Zielvereinbarungen in Unternehmen. Grundlagen, Umsetzung, Rechtsfragen. Wiesbaden: Gabler.

Weiterführende Literatur

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• Antoni, C. (2005). Management by objectives – an effective tool for teamwork? International Journal of Human Resource Management, 16 (2), S. 174-184.
• Dünser, B. (2013). Gezielte Erfolgsplanung in KMU. Zielorientierung als strategisches Controlling-Instrument. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
• Guthof, P. (1995). Strategische Anreizsysteme. Gestaltungsoptionen im Rahmen der Unternehmungsentwicklung. Wiesbaden: Gabler Verlag.
• Kieser, H.-P. (2012). Variable Vergütung im Vertrieb. 10 Bausteine für eine motivierte Entlohnung im Aussen- und Innendienst. Wiesbaden: Gabler.
• Kraus, G. (2006). Zielvereinbarung. Mit Zielen führen oder kontrollieren?. KMU-Magazin, (10), S. 22–23.
• Rafler, H. (2010). Führung und Verantworung im Veränderungsprozess gemeinsam mit den Mitarbeitern. Z. Evid. Fortbild. Qual. Gesundh. Wesen, 104, S. 454-462.
• Rodgers R., Hunter J. E. (1991). Impact of Management by Objectives on Organizational Productivity. Journal of Applied Psychology, April, S. 322 – 336.
• Weissmann, F. (2005). Unternehmen steuern mit Controlling. Leitfaden und Toolbox für die Praxis. Heidelberg: Springer.
• Sull, D. & Eisenhardt, K. (2012). Simple rules for a complex world. Harvard Business Review, (September), S. 69–74.

Autoren

Raphael Büeler, Sybilla Buhowicz, Luana Carosella, Christina Eggenberger