Struktur

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Bei der Ausgestaltung von Steuerungssystemen sind die strukturellen Rahmenbedingungen wie bspw. die Organisationsform des Unternehmens zu berücksichtigen. Deshalb müssen sowohl Aufgaben, Kompetenzen als auch Verantwortungen im Performance Measurement adäquat abgebildet werden. Besitzt beispielsweise ein Bereichsleiter keine Finanzverantwortung, so sollte die gewählte Messgrösse frei von Finanzierungseinflüssen sein. In diesem Fall wäre die Eigenkapitalrendite (ROE) nicht geeignet, da der Bereichsleiter keinen Einfluss darauf hat (Trachsel & Gysler, 2012, S. 421).

Besonders in Konzernstrukturen kommt der Kaskadierung der Steuerungssysteme über verschiedene Hierarchiestufen eine besondere Bedeutung zu. Im Kern geht es um die Frage, ob die Unternehmensleitung die Steuerungsinstrumente konzernweit einheitlich umsetzt oder ob die dezentralen Einheiten Freiheiten in deren Gestaltung erhalten. Eine Herausforderung besteht in der Gefahr, dass die dezentralen Einheiten nicht im Sinne des Konzerns handeln (siehe hierzu auch Silodenken). Je tiefer die Hierarchiestufe, umso weniger deutlich erscheinen die obersten Unternehmensziele, die dadurch an Gewicht verlieren (Bourne, 2008, S. 68). Zum Beispiel kann der Economic Value Added (EVA) als zentrales Performancemass oft nicht über alle Unternehmensebenen berechnet werden, da die Vermögenspositionen nicht einer bestimmten Unternehmenseinheit zurechenbar sind. Als Alternative bietet es sich hierbei an, auf EVA-Treiber zurückzugreifen (Young & O'Byrne, 2001, S. 93-98).

Im Zusammenhang mit der Unternehmensstruktur ergibt sich für das Verrechnungspreissystem die komplexe Aufgabe, sowohl Verrechnungen von unselbstständigen Managementeinheiten wie auch von rechtlich selbstständigen Einheiten abzustimmen. Dies führt häufig zu Schwierigkeiten, weil unterschiedliche Stellen im Unternehmen die Verrechnungspreise festlegen (Weber, Stoffels & Kleindienst, 2004, S. 11). Vor diesem Hintergrund gilt es, die Problematik von Kompetenzverschiebungen infolge einer Restrukturierung zu bedenken. Anpassungen erfolgen oftmals erst dann, wenn bereits Fehlentscheide eingetreten sind oder wenn die Diskussion um die fehlende Funktionsfähigkeit des Systems entfacht wurde. Beispiele aus der Praxis, die diesen Sachverhalt umschreiben, sind die Bildung von Shared Service Centern, zentraler statt dezentraler Einkauf, Key Account Management oder neue Verantwortungsregelung bezüglich Sachanlagen (Trachsel & Gysler, 2012, S. 421-422).

Quellen

Literaturverzeichnis

• Bourne, M. (2008). Performance measurement: learning from the past and projecting the future. Measuring Business Excellence, Vol. 12, S. 67-72.
• Trachsel, V. & Gysler, T. (2012). Herausforderungen bei der Steuerung dezentraler Organisationen. In C. Lengwiler, L. Nadig & M. Pedergnana (Hrsg.). Management in der Finanzbranche - Finanzmanagement im Unternehmen (S. 405-426). Zug: Verlag IFZ.
• Weber, J., Stoffels, M. & Kleindienst, I. (2004). Internationale Verrechnungspreise im Konzern. Altes Problem - neuer Fokus. Schriftenreihe Advanced Controlling, Band 40, Vallendar.
• Young, D. S. & O'Byrne, S. F. (2001). EVA and value-based management. A practical guide to implementation. New York: McGraw-Hill.

Weiterführende Literatur

• Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2023). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (5th ed.). Harlow, UK: Pearson.
• Vahs, D. (2015). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (9. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Autorin

Marcel Fallegger, Viviane Trachsel