Controlling-Organisation

Das Controlling von Unternehmen ist mit verschiedenen Herausforderungen und Anforderungen konfrontiert. So erzeugen bspw. die Konvergenz zwischen internem und externem Rechnungswesen oder ein verändertes Rollenbild einen Veränderungsdruck. Die "optimale" Gestaltung der Controlling-Organisation nimmt dabei eine wichtige Rolle in der Bewältigung dieser Entwicklungen ein. Gleichwohl gibt es keine allgemein akzeptierte Definition der Controlling-Organisation. Vielmehr kann diese mit der Form der Eingliederung der Controlling-Funktion in die Unternehmensorganisation sowie der internen Organisation des Controllerbereichs umschrieben werden (Gleich & Temmel, 2007, S. 14-16).

Gestaltungsvariablen

Im Rahmen der Gestaltung von Controlling-Organisationen sind unterschiedliche Fragestellungen zu beantworten. Die Organisationsform soll dem Controller die Erfüllung seiner Aufgaben ermöglichen. Basierend auf der klassischen Organisationslehre hat z. B. Horváth (2011, S. 748-777) acht Gestaltungsvariablen der Controlling-Organisation identifiziert, die nachfolgend erläutert werden.

Zentralisation/ Dezentralisation	Massgeblich beeinflusst wird die Controlling-Organisation von der Führungsorganisation des Unternehmens. Vorrangig hat sich das Controlling hierbei mit der Frage der Abgrenzung zwischen zentralen und dezentralen Controlling-Einheiten auseinanderzusetzen. Weiter spielt die Art der Verbindung zwischen zentralen und dezentralen Instanzen sowie die Einordnung des Leiters Controlling in die Führungsstruktur eine wichtige Rolle.
Funktionalisierung	Die Funktionalisierung beschäftigt sich mit zwei wesentlichen Fragestellungen. Zum einen gilt es, die Beziehung von Management und Controlling in Form von Kompetenzen und Position des Controllers zu regeln. Andererseits muss die interne Struktur der Controlling-Einheiten im Unternehmen definiert werden. Gängige Strukturierungen sind bspw. funktionale, divisionale oder regionale Unterteilungen wie auch die Matrixorganisation.
Delegation	Mit der Delegation wird die Weitergabe von Ausführungs- und Entscheidungskompetenzen an nachgeordnete Stellen umschrieben. Für jede Stelle sind klar umrissene Aufgaben, entsprechende Kompetenzen und Verantwortung aus der Zusammenführung von Aufgaben und Kompetenzen zuzuweisen. Auf den Controller bezogen stellt sich die Frage der Delegation in erster Linie im Kontext der Aufteilung in zentrales und dezentrales Controlling resp. in Form der vertikalen Integration.
Partizipation	Der Gestaltungsfaktor der Partizipation regelt die Beteiligung von Mitarbeitenden an hierarchisch höheren Entscheidungen und Aufgaben. Die Controlling-Organisation wird durch den Partizipationsgrad sowohl in der internen Arbeitsweise als auch in der Gestaltung der Führungsfunktion beeinflusst. Zum Beispiel hängt die Häufigkeit und Intensität von Abstimmungsprozessen primär von der Führung, skaliert von einer autoritären (weniger Abstimmung) bis zu einer kooperativen (mehr Abstimmung), ab.
Standardisierung	Die Zielsetzung der Standardisierung liegt darin, Abläufe so stark als möglich zu formalisieren. Dabei richtet sich die Standardisierbarkeit nach dem Neuheitsgrad und der Komplexität der Aufgabe. Einerseits lassen sich mit der Standardisierung effiziente Abläufe fördern, andererseits wird dadurch der Ermessensspielraum und die Flexibilität weitgehend eingeschränkt. Mit Shared Service Centern versuchen Unternehmen standardisierbare Controlling-Tätigkeiten zentral zu bündeln, um mehr Kapazitäten zur Managementunterstützung zu schaffen.
Arbeitsteilung	Bei der Arbeitsteilung geht es darum, Controlling-Abläufe in kleinere Einheiten zu zerlegen und diese eindeutig Stellen bzw. Mitarbeitenden zuzuordnen. Vorrangig eignen sich ausführende Tätigkeiten für eine Zerteilung in mehrere Teilumfänge und auf mehrere Akteure. Im Vordergrund stehen Effizienz- und Kompetenzgesichtspunkte, die einen Spezialisierungseffekt zur Folge haben. Nachteilig kann sich dadurch ein erhöhter Koordinationsaufwand ergeben.
Ablauforganisation	In Controlling-Organisationen dominiert vielfach die aufbauorganisatorische Sichtweise, weshalb die Ausprägung der Controlling-Prozesse oft eine untergeordnete Rolle einnimmt. Es stellt sich dadurch die Frage, inwiefern sich die Organisation an den horizontalen Geschäftsprozessen als alternative Variante der Steuerung ausrichtet. Damit verbunden ist auch die Ausgestaltung von Controlling-Instrumenten auf die Generierung von zielorientierten Prozessinformationen.
Aufgabenabgrenzung	Bei der Aufgabenabgrenzung geht es um die Zuweisung von Management- und Controlling-Aufgaben. In Literatur und Praxis wird die Rolle des Management-Partners für den Controller proklamiert. Organisatorisch impliziert dies eine Neupositionierung von Aufgaben aus dem Management beim Controlling, wodurch dessen Aufgabengebiet ständig angereichert und erweitert wird.

Bei der Gestaltung der zuvor beschriebenen Stellhebel der Controlling-Organisation stellt sich die Frage, nach welchen Kriterien die Ausprägung gewählt werden soll.

Kontextfaktoren

In der Frage der Controlling-Organisation gibt es keine allgemeingültige Lösung für Unternehmen. Vielmehr müssen die auf ein Unternehmen einwirkenden Einflüsse und deren Auswirkungen spezifisch betrachtet werden. Die folgenden unternehmensexternen oder -internen Kontextfaktoren weisen einen impliziten Bezug zur organisationalen Gestaltung des Controlling auf (Gleich & Temmel, 2007, S. 23-29).

• Unternehmensumwelt: Dieser unternehmensexterne Einflussfaktor umschreibt die Dynamik, Komplexität und Turbulenz in der unternehmerischen Umgebung.

• Technologie: Unter diesem Kontextfaktor wird die Komplexität, Variabilität und funktionsübergreifende Abhängigkeit von Aufgaben und Prozessen verstanden.

• Organisationsstruktur: Dieser Einflussfaktor thematisiert den Einfluss der Unternehmensorganisation auf die Controlling-Organisation.

• Unternehmensgrösse: Mit der zunehmenden Grösse von Unternehmen entwickeln sich zahlreiche Facetten der Organisationsgestaltung (z. B. Bildung von Einheiten für funktionales Controlling).

• Strategie: Die Abhängigkeit der Controlling-Organisation durch den gewählten Strategietyp wird durch diesen Kontextfaktor umschrieben.

• Kultur: Dieser Einflussfaktor bezeichnet den einzigartigen Einfluss der spezifischen Kultur mit ihren Normen, Werthaltungen etc. auf die Gestaltung der Controlling-Organisation.

Die Organisation des Controllings definiert sich über Gestaltungsfaktoren, deren Ausprägungen die jeweilige Organisationsform ergeben. Jede Organisation befindet sich in einem situativ spezifischen Kontext, der auf die Ausgestaltung einen Einfluss ausübt. Daraus lässt sich ableiten, dass es keinen "richtigen Weg" gibt, sondern die Controlling-Organisation unternehmensspezifisch gewählt werden muss.

Integration der Controlling-Funktion

Die Integration der zentralen und dezentralen, insbesondere Controlling-, aber auch Finanz- und Rechnungswesenorganisation war und ist ein bedeutsamer Diskussionspunkt für die organisatorische Gestaltung. Die Vertikale Integration der Controlling-Prozesse zwischen zentralem und dezentralem Controlling geht in Richtung organisatorischer Bündelung von Aktivitäten an einem Standort in einem Shared Service Center. Hingegen liegt die Fokus der horizontalen Integration auf der Verzahnung von Finanzprozessen einzelner Fachbereiche (Hofmann & Munz, 2007, S. 263-265).

Quellen

Literaturverzeichnis

• Gleich, R. & Temmel, P. (2007). Organisation des Controlling - Impulse aus der Wissenschaft. In: R. Gleich & U. Michel (Hrsg.). Organisation des Controlling. Grundlagen, Praxisbeispiele und Perspektiven (S. 13-32). Freiburg: Haufe.
• Hofmann, N. & Munz, S. (2007). Die CFO-Organisation im Umbruch - Herausforderungen und aktuelle Entwicklungen. In: R. Gleich & U. Michel (Hrsg.). Organisation des Controlling. Grundlagen, Praxisbeispiele und Perspektiven (S. 241-268). Freiburg: Haufe.
• Horváth, P. (2011). Controlling (12. Aufl.). München: Franz Vahlen.

Weiterführende Literatur

• Hiebl, M., Feldbauer-Durstmüller, B. & Duller, C. (2013). Die Organisation des Controllings in österreichischen und bayerischen Familienunternehmen. ZfKE, 61. Jg., Heft 1-2, S. 83-114.
• Unrein, D. (2010). Das Value-Adding-Controlling-Concept – der Wertbeitrag der Controllingorganisation zum Unternehmenserfolg. Controlling & Management, Vol. 54, Iss. 4, S. 251-256.
• Weber, J. & Schäffer, U. (2014). Einführung in das Controlling (14. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Autor

Marcel Fallegger