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Wettbewerbsstrategien sind ein Teil der Unternehmensstrategien, welche die Ziele und Herangehensweise einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) definieren. Sie legt die zukünftige Ausrichtung der SGE fest. Die Ergebnisse und Informationen der Umweltanalyse und der Unternehmensanalyse geben Hinweise auf eine mögliche Entwicklungsrichtung des Unternehmens und liefern somit eine Entscheidungsgrundlage für die Strategieentwicklung (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 267). Im Zentrum der Wettbewerbsstrategien stehen diejenigen Merkmale (Erfolgspotenziale), die in wesentlichem Masse den langfristigen Erfolg bestimmen (Müller, 2007, S. 8). Für die Gestaltung der Wettbewerbsstrategien werden die drei Dimensionen Wettbewerbsvorteil, Wettbewerbsfeld und Innovationsverhalten unterschieden.

Dimensionen der Strategieentwicklung

Für die Entwicklung einer nachhaltigen Wettbewerbsstrategie werden die drei Dimensionen Wettbewerbsvorteile, Wettbewerbsfeld und Innovationsverhalten herbeigezogen.

Wettbewerbsvorteile

Mit der Dimension Wettbewerbsvorteile wird versucht, sich von den Konkurrenten abzuheben. Zu diesem Zweck unterscheidet Porter zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen: Kostenführerschaft und Differenzierung (Müller, 2007, S. 11).

Wettbewerbsfeld

Mit der Dimension Wettbewerbsfeld entscheidet ein Unternehmen, ob es gewisse Produkte oder Dienstleistungen auf ein Segment oder auf mehrere Segmente bzw. branchenweit abstimmen soll. Das Unternehmen kann sich bei der Segmentierung auf bestimmte Kundengruppen und/ oder auf geografische Räume beziehen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 275).

Innovationsverhalten

Unternehmen müssen sich in der letzten Dimension Innovationsverhalten entscheiden, ob sie als Innovationsführer (First Mover) oder als Nachahmer (Fast Follower) agieren wollen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 280).

Innovationsstrategie: Ein Innovationsführer oder auch First Mover beschreibt ein Unternehmen, welches ein Produkt oder eine Dienstleistung, respektive eine Innovation als erstes auf den Markt bringt (Disselkamp, 2012, S. 66-67).

Imitationsstrategie: Die Imitationsstrategie oder auch Fast-Follower-Strategie zielt darauf ab, die Produkte oder Dienstleistungen des Innovationsführers zu kopieren. Durch die Nachahmung des First Mover können so die Kosten der Forschung und Entwicklungs-Abteilung gesenkt werden und aus den Erfahrungen des Innovationsführers lernen. Die nachfolgende Tabelle soll die Vor- und Nachteile der beiden Strategien Innovationsstrategie und Imitationsstrategie nennen (in Anlehnung an Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 281; Disselkamp, 2012, S. 65- 67):

Innovationsstrategie (First Mover)	Imitationsstrategie (Fast Follower)
Vorteil: Kein direkter Konkurrenzdruck Stärkung des Images (Etablierung) Erfahrungskurve Technologische Führerschaft Besetzen von knappen Ressourcen Netzwerkeffekte	Vorteil: Geringeres Risiko Kann von den Erfahrungen des First Movers profitieren Produkt oder Vertriebskanäle besser an Kundenbedürfnisse anpassen
Nachteil: Hohes Risiko Kinderkrankheiten können Wachstumsrate senken und dem Image schaden	Nachteil: Mögliche Markteintrittsbarrieren Rascher Einstieg anderer Konkurrenten Druck auf Preise und Marge

Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter

Nach Michael Porter (2014) gibt es zwei grundlegende Wege, um am Markt einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen (S. 33). Einerseits kann eine strategische Geschäftseinheit durch eine günstige Kostenstruktur niedrigere Preise als ihre Mitbewerber anbieten (Kostenführerschaft). Anderseits können Produkte und Dienstleistungen angeboten werden, welche sich so von jenen der Mitbewerber unterscheiden, dass der Kunde ihnen einen erhöhten Wert zumisst und bereit ist, dafür einen teureren Preis zu bezahlen (Differenzierungsstrategie) (Johnson et al., 2016, S. 276).

Abb. 1: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter (Porter, 2010, S. 38)

Nebst dem Wettbewerbsvorteil fügt Porter (2014) für die Festlegung der Wettbewerbsstrategie eine weitere Dimension hinzu, die sich auf das Wettbewerbsfeld bezieht. Gemäss Porter können Unternehmen zwischen einer branchenweiten oder segmentspezifischen Strategie entscheiden (S. 34). Das heisst, eine Geschäftseinheit kann sich entweder auf ein stark eingegrenztes Kundensegment, wie beispielsweise eine bestimme demografische Gruppe, konzentrieren oder ein breites Kundensegment anvisieren. Anhand dieser Unterscheidungen zwischen Kosten, Differenzierung und Umfang des Kundensegments leitet Porter seine generischen Wettbewerbsstrategien ab. Die Strategien sowie die zwei Dimensionen sind in der Abbildung 1 ersichtlich.

Kostenführerschaft

Die Strategie der Kostenführerschaft bedeutet, dass eine Unternehmung in einer Branche die günstigste Kostenstruktur aufweist und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erringt. Dies setzt voraus, dass alle Aktivitäten in der Wertschöpfungskette auf Effizienz getrimmt sind sowie einer straffen Kostenkontrolle unterliegen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 269). Die Ursachen des Kostenvorsprungs sind vielfältig. Dazu gehören beispielsweise grössenbedingte Kostenvorteile, Zugang zu günstigen Rohstoffen oder effiziente Produktionsanlagen und Prozesse (Porter, 2014, S. 35). Auch Johnson et al. (2016) beschreiben die Inputkosten, die Skaleneffekte, die Erfahrungskurve, die Produktgestaltung sowie die Prozessplanung als zentrale kostentreibende Faktoren, die zur Erreichung der Kostenführerschaft beitragen können (S. 278). Ein Kostenführer misst der Ausschöpfung grössenbedingter und absoluter Kostenvorteile aus sämtlichen Quellen einen erheblichen Stellenwert bei, weshalb alle Einsparungspotentiale systematisch ermittelt und genutzt werden müssen (Porter, 2014, S. 35). Nebst dem Fokus auf eine günstige Kostenstruktur müssen erfolgreiche Kostenführerstrategien auf preissensitive Kunden ausgerichtet sein, die bereit sind, für einen günstigeren Preis auf Zusatzfunktionen und -Leistungen zu verzichten (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 270). In der Regel verkaufen Kostenführer keine Luxusprodukte, sondern Standard- und Basisprodukte, die einen einfachen Leistungsvergleich ermöglichen (Porter, 2014, S. 35). Porter (2014) betont, dass trotz niedriger Kosten die Produktqualität nicht vollständig vernachlässigt werden darf. Um eine erfolgreiche Kostenführerschaft zu betreiben, müssen Produkte und Dienstleistungen verkauft werden, welche mindestens die Marktstandards erfüllen (S. 35 f.). Billigfluggesellschaften wenden beispielweise eine solche Strategie an, in dem die Grundbedürfnisse befriedigt, aber auf diverse Extras verzichtet wird. Zusammenfassend gibt folgende Tabelle einen Überblick über die wichtigsten Voraussetzungen und Risiken der Kostenführerschaftsstrategie (in Anlehnung an Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 270).

Voraussetzungen Markt	Preissensitive Kunden, die bereit sind für einen günstigeren Preis auf Zusatzfunktionen zu verzichten Geringe Produktkomplexität, die einen einfachen Leistungsvergleich ermöglicht
Organisatorische Anforderungen	Intensive Kostenkontrolle Klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkeiten Anreizsystem, welches auf Erfüllung der quantitativen Ziele beruht Kostenorientierte Konfiguration der Wertekette: Systematische Steuerung der Kostentreiber in den Aktivitäten der Wertekette (z.B. Skaleneffekte, Lerneffekte oder Kapazitätsauslastung)
Gefahren	Hohe Effizienz hat geringe Flexibilität zur Folge Kostenführerschaft geht verloren (z.B. durch Nachahmer, technologischen Veränderungen oder Kostenvorteil verschwindet aufgrund anderer Gründe) Preiskrieg bei ohnehin geringen Margen Billig-Image

Differenzierung

Eine Differenzierungsstrategie bezieht sich auf die Einzigartigkeit im Hinblick auf eine oder mehrere Faktoren, welche vom Kunden als hoch bewertet werden (Porter, 2014, S. 37). Die besonderen Kundenbedürfnisse sollen so optimal befriedigt werden, in dem sich das Leistungsangebot möglichst deutlich von der Konkurrenz abhebt (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 271). Durch die Einmaligkeit in Bezug auf die Merkmale, welche von den Kunden als wichtig erachtet werden, kann die Unternehmung höhere Preise durchsetzen (Porter, 2014, S. 37). Gemäss Porter (2014) unterscheiden sich Differenzierungspunkte von Markt zu Markt und können auf dem Produkt selbst, der Qualität, dem Sortiment, dem Marketing, der Kundenberatung, dem Image sowie einer Reihe weiterer Faktoren innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette beruhen (S. 37). Eine Differenzierungsstrategie funktioniert nur, solange der Kunde dem Produkt oder der Dienstleistung einen Mehrwert beimisst und bereit ist, dafür einen entsprechenden Preis zu bezahlen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 271). Folglich ist eine Differenzierungsstrategie einfacher bei Produkten oder Dienstleistungen umzusetzen, welche vom Kunden unterschiedlich bevorzugte Eigenschaften besitzen (z.B. Smartphone, Erfrischungsgetränke, Hotelübernachtungen oder Markenkleider) anstatt bei Produkten, die nur eine einzige Funktion erfüllen (z.B. Kopierer, Kugelschreiber oder Glühbirne) (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 271). Differenzierung ist normalerweise mit höheren Kosten verbunden. Eine erfolgreiche Differenzierung Strategie umzusetzen und im Markt zu behaupten, kann überdurchschnittliche Ergebnisse erzielen, unter der Bedingung, dass die Zusatzkosten der Einzigartigkeit den Preis nicht übersteigen (Johnson et al., 2017, S. 216). Genau wie Kostenführer die Qualität nicht ausser Acht lassen dürfen, dürfen bei der Differenzierungsstrategie die Kosten nicht vernachlässigt werden. Die operative Effizienz ist eine wichtige Voraussetzung und Möglichkeiten für Kostensenkungen müssen identifiziert und genutzt werden, vorausgesetzt die Leistung gegenüber dem Kunden wird nicht beeinträchtigt (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 273). Die folgende Tabelle fasst die wichtigsten Anforderungen und Risiken zusammen (in Anlehnung an Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 274).

Voraussetzungen Markt	Hohe Zahlungsbereitschaft: Kunden schätzen Produkte mit höher wahrgenommenem Nutzen und sind bereit dafür zu bezahlen Differenzierbare Leistungen
Organisatorische Anforderungen	Gute Koordination der Tätigkeiten in den Bereichen F&E, Produktenwicklung und Marketing Ausrichtung und Koordination sämtlicher Aktivitäten der Wertekette auf Identifikation, Realisierung und Schutz der Differenzierung (insbesondere Marketing und Produktentwicklung) Qualitativ- und innovationsorientierte Anreizsysteme
Gefahren	Differenzierung geht verloren (z.B. Nachahmung der Konkurrenz) Differenzierung verliert aus Abnehmersicht an Wert und rechtfertigt Preis nicht mehr Differenzierungskosten übersteigen den Preis

Branchenweite Strategie

Unternehmen, welche sich für eine branchenweite Strategie entscheiden, bieten gleiche oder ähnliche Produkte oder Dienstleistungen mehreren Kundengruppen an. Das Angebot der Unternehmen besitzt dabei Eigenschaften, welche von vielen Segmenten bevorzugt wird. Dadurch realisiert das Unternehmen bedeutende Economies of Scope, da die Güter bspw. von der gleichen Marke oder Zugang zu Ressourcen und Vertriebskanälen profitieren (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 275). Die folgende Tabelle zeigt die Vorteile und Risiken der branchenweiten Strategie (in Anlehnung an Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 279)

Vorteile	Risiken
Economies of Scope	Leistungen fokussierter Konkurrenten oftmals besser
Segmentübergreifendes Know-how	Geringe Anpassungsfähigkeit auf Marktveränderungen
Mengeneffekte	Geringere Flexibilität
Risikostreuung	Höhere Kosten durch Bedienung mehrerer Segmentgruppen

Segmentspezifische Strategie

Nach Ergenzinger et al. (2020) konzentrieren sich Unternehmen auf bestimmte Segmente. Dabei kann die Segmentierung wiederum in weitere Dimensionen unterteilt werden. Oftmals konzentrieren sich Unternehmen auf Dimensionen «wie Abnehmergruppen mit speziellen Bedürfnissen, gewisse Produkt- bzw. Dienstleistungsangebote und/ oder auf geografische Regionen» (S. 187). Eine Fokussierung in allen drei Dimensionen ist eher selten, da dadurch das Marktpotenzial für das Unternehmen zu gering sein würde. «Eine Fokusstrategie lohnt sich nur dann, wenn wir die Bedürfnisse eines Segmentes besser oder kostengünstiger befriedigen können als ein breites ausgerichtetes Unternehmen. Ein Fokussiere ist somit ein spezialisierter Kostenführer oder Differenzierer» (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 276). Somit lassen sich für die Fokusstrategie folgende zwei Bedingungen aufstellen:

• Im ausgewählten Segment gibt es Kunden mit besonderen Bedürfnissen
• Es stehen unterschiedliche Verfahren zur Verfügung, die es ermöglichen eine bessere oder kostengünstigere Leistung zu erbringen als ein breit ausgerichtetes Unternehmen

Die folgende Tabelle zeigt Vorteile und Risiken der Fokusstrategie (in Anlehnung an Ergenzinger et al, 2020, S. 188):

Vorteile	Risiken
Konzentration der Kräfte auf entsprechendes Segment	Abhängigkeit von einem Segment (Klumpenrisiko)
Keine weiteren Investitionen für weitere Segmente notwendig	Fehlende Economies of Scope
Höhere Flexibilität	Entwicklung eines Kundenstamms benötigt Pflege und Zeit

Dualstrategien (kombinierte Wettbewerbsstrategien)

Die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter antizipieren, dass sich Differenzierung und Kostenführerschaft gegenseitig ausschliessen. Demnach kann jeweils nur ein Wettbewerbsvorteil aufgebaut werden, da Unternehmen sonst im Dazwischen agieren. Abbildung 2 suggeriert, dass bei einem sogenannten «stuck in the middle» ein tiefer ROI resultiert (Winkler & Slamanig, 2009, S. 546-547).

Stuck in the middle, Quelle:Winkler & Slamanig, 2009, S.-547

Verschiedene empirische Arbeiten belegen jedoch, dass eine Kombination von Kosten- und Differenzierungsstrategie, die dualen Wettbewerbsstrategien, ebenfalls erfolgsversprechend sein kann (Winkler & Slamanig, 2009, S. 546-547). Dabei haben sich folgende Dualstrategien als erfolgreich etabliert:

• Preisliche Positionierung in der Mitte

«Best-Cost-» oder «Best-Value-Strategie» zeichnen sich durch einen tiefen Preis (Kostenführungsansatz) und hohe Qualität (Differenzierungsansatz) aus. Ein Beispiel dazu liefert Toyota gegenüber BMW.

• Premium- und Billigstrategie

Die Fluggesellschaft Singapore Airlines platziert sich als Premium-Airline im Wettbewerb während die Tochtergesellschaft SilkAir die Billigstrategie verfolgt.

• Breites Spektrum hoch bis niedrig positionierte Produkte

Lebensmittelläden wie Coop oder Migros bieten ein breites Spektrum an Produkten an. Dabei bieten sie in den gleichen Produktkategorien Hochpreis- wie auch Tiefpreis-Produkte an (Ergenzinger et al., 2020, S. 188).

Outpacing Strategie

Durch geschicktes Timing der Aktivitäten können Risiken der Dualstrategie vermieden werden. Die als Outpacing bekannte Strategie verfolgt einen abwechslungsweisen Einsatz von Kostenstrategie und Differenzierungsstrategie (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 291). Nach Gilbert und Strebel (1987) gibt es zwei unterschiedliche Wege, in welcher die Outpacestrategie realisiert werden kann. Abbildung 3 zeigt die beiden unterschiedlichen Wege. Die erste Route geht davon aus, dass ein Unternehmen ein Produkt mit einem hohen Produktwert schafft (Differenzierung).

Outpacing-Strategie (in Anlehnung an Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 292)

Anschliessend wird der Produktionsprozess verbessert, um so die Vorteile der Kostenführerschaft für sich zu gewinnen. Der zweite Weg beschreibt den umgekehrten Weg. In einer ersten Phase werden möglichst tiefe Herstellkosten angestrebt. Danach widmet sich das Unternehmen in der (Weiter-) Entwicklung des Produktnutzens (S. 28-36). Lombriser und Abplanalp (2018) fassen die Strategie wie folgt zusammen:

«Ein Unternehmen versucht zunächst auf einer Dimension (Kosten oder Produktnutzen) ein hohes Leistungsniveau zu erreichen. Anschliessend erhöht es seine Leistungen auf der anderen Dimension, ohne den ursprünglichen Vorteil aufzugeben. Indem es das Gewicht in den folgenden Phasen immer wieder verlagert, kann es die Konkurrenz überholen, ist selbst aber nur noch schwer einzuholen» (S. 291).

Die strategische Uhr

Die strategische Uhr stellt einen alternativen Ansatz zu den generischen Wettbewerbsstrategien von Porter dar. Das Modell wurde von Bowman und Falkner konzipiert und soll den Dualstrategien mehr Raum bieten, indem Abstufungen und Kombinationen der Kosten- und Qualitätsführerschaft berücksichtigt werden (Echchakoui., 2018, S. 137 & 140). Das Konzept enthält zwei charakteristische Eigenschaften. Erstens fokussiert es sich auf den Preis für den Kunden anstatt auf die Kosten für die Organisation, da die Preise viel einfacher zu erfassen sind. Zweitens erlaubt das runde Design der Uhr die kontinuierliche Entscheidung und geht somit auf den Kritikpunkt an Porters Model ein, dass eine Entweder-Oder-Entscheidung verlangt wird (Johnson et al., 2016, S. 287). Die Abbildung 4 illustriert das soeben beschriebene Modell der strategischen Uhr.

Die strategische Uhr (Johnson et al., 2016, S. 288)

Im Vergleich zu Porter ermöglicht das Konzept der strategischen Uhr, durch den Fokus auf den Preis sowie die breite Palette an inkrementellen Änderungen, eine dynamischere Sichtweise der Strategie (Echchakoui, 2018, S. 140). So sind Unternehmen nicht auf eine Strategie festgelegt, sondern können sich im Lauf der Zeit um die Uhr bewegen, um die Preisbildung und Vorteile anzupassen. Zum Beispiel kann sich eine Unternehmung zuerst mit einer Niedrigpreisstrategie im Markt platzieren, um Marktanteile zu gewinnen. Nachdem sich die Unternehmung im Markt etabliert hat, kann auf eine höherpreisige Strategie der Differenzierung gewechselt werden, um Gewinne einzufahren. Anschliessend kann auf eine Dualstrategie gewechselt werden, um die Marktposition gegen die steigende Konkurrenz zu verteidigen (Johnson et al., 2016, S. 289).

Dualstrategie vs. eindeutige Strategie

Die oft gestellte Frage ist nun, ob eine der Dualstrategien oder eine eindeutige Strategie besser für ein Unternehmen ist. Dabei gehen die Meinungen der Forscher auseinander. Einige sind der Meinung, dass Unternehmen in einigen Branchen erfolgreicher sind, wenn sie eine branchenweite Differenzierungsstrategie mit einer Kostenführerstrategie kombinieren (Miller & Dess, 1993, S. 553 - 585, zit. in Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 283). Thornhill & White (2007) vertreten eine andere Meinung. Sie sind der Ansicht, dass eindeutige Strategien generell besser abschneiden als Dualstrategien (Thornhill & White, 2007. S. 553-561, zit. in Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 284). Die Dual- wie auch die eindeutigen Strategien bieten Vor- und Nachteile. Lombriser und Abplanalp (2018) beschreiben beispielsweise die Möglichkeit von Konflikten, welche bei der Durchführung einer Dualstrategie entstehen können, als Nachteil. Im Gegenzug wird eine Dualstrategie oft gewählt, um dem Strategieparadox auszuweichen. Dieses besagt, dass man auf maximal mögliche Renditen verzichtet zugunsten von geringeren Marktrisiken (S. 285-287). Bei der Wahl einer Strategie ist zu betrachten, dass jedes Unternehmen für sich selbst entscheiden muss, welches die passende Strategie ist. Bei der Dualstrategie wie auch bei einer eindeutigen Strategie entstehen Vor- und Nachteile. Diese sind für jedes Unternehmen einzeln zu eruieren und zu gewichten.

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
Spielewelt AG – Anforderungsprofil Business-Intelligence-System Business Intelligence in der Deutschschweizer Praxis – Empirische Studie

Quellen

Literaturverzeichnis

• Disselkamp, M. (2012). Innovationsmanagement: Instrumente und Methoden Zur Umsetzung Im Unternehmen. Sprunger Fachmedien Wiesbaden GmbH.
• Echchakoui, S. (2018). An analytical model that links customer-perceived value and competitive strategies. Journal of Marketing Analytics (6), 138–149. doi: https//doi.org/10.1057/s41270-018-0043-9
• Ergenzinger, R., Zenhäusern, R., Janoschka, A., & Thommen, J. (2020). Marketing: Konzepte, Strategien, Instrumente, Controlling. Versus.
• Gilbert, X., Strebel, P. (1987). Strategies to Outpace the Competition. Journal of Business Strategy, Vol. 8, S. 28-36.
• Lombriser, R. & Abplanalp, P. A. (2018). Strategisches Management: Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen (7. Aufl.). Zürich: Versus Verlag.
• Müller, B. (2007). Porters Konzept generischer Wettbewerbsstrategien: Präzisierung und empirische Überprüfung (1st ed. 2007.). Deutscher Universitätsverlag.
• Porter, M., Brandt, V., & Schwoerer, T. (2008). Wettbewerbsstrategie: (Competitive strategy): Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (11. Auflage). Campus Verlag.
• Porter, M. E. (2010). Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten (7. Aufl.). Frankfurt: Campus Verlag.
• Porter, M. E. (2014). Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten (8. Aufl.). Frankfurt: Campus Verlag.
• Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D. & Regnér, P. (2016). Strategisches Management: Eine Einführung (10. Aufl.). Hallbergmoos: Pearson Deutschland.
• Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D. & Regnér, P. (2017). Exploring Strategy: Text and Cases (11. Aufl.). Harlow: Pearson Education.
• Winkler, H. & Slamanig, M. (2009). Generische und hybride Wettbewerbsstrategien im Überblick. WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 38 (11), 546-552. doi: https://doi.org/10.15358/0340- 1650-2009-11-546

Weiterführende Literatur

• Asum, H., Kerth, K. & Stich, V. (2015). Die Besten Strategietools in der Praxis. München: Hanser.
• Burggraf, A. (2012). Wettbewerbsstrategien bei Unternehmensgründungen: Die Einflussnahme der Kapitalgeber. Wiesbaden: Gabler Verlag.
• Knauer, T., & Möslang, K. (2015). Einsatz und Wirkung von Target Costing in deutschen Unternehmen. Controlling, 27(3), 160–165. https://doi.org/10.15358/0935-0381-2015-3-160

Autoren

Jeremias Medici, Julian Niederberger, Sebastian Moos, Sandro Mancini