EVA-Bonusplan

Der EVA® - Bonusplan ist dazu da, das Management zu Entscheidungen zu bewegen, die den Unternehmenswert (Economic Value Added®) steigern. Um dies zu erreichen, werden den Managern Anreize gesetzt, um ihre Entscheidungen im Sinne der Aktionäre zu fällen. Das bedeutet, die geschaffenen Werte des Managements werden mit den beteiligten Managern geteilt (Goldberg, 1999, S. 63).

Bonusplan

Das Management hat im Allgemeinen eine natürlich hohe intrinsische Motivation. Somit hat ein Bonusplan weniger das Ziel den Arbeitseinsatz zu erhöhen, sondern vielmehr ein gewünschtes Verhalten im Sinne einer Steigerung des Unternehmenswertes durch zusätzliche Belohnung zu verstärken. Unerwünschtes Verhalten soll durch eine Bestrafung verhindert werden (Gundel, 2012, S. 195-196). Ein Bonusplans basierend auf einer Kennzahl, wie EVA® kann das Verhalten einer Unternehmung respektive deren Führung grundlegend verändern. Die neuen Massstäbe fokussieren das Verhalten jedes Einzelnen mit dem Ziel den Aktionärsnutzen zu maximieren (Stephens & Bartunek, 1997, S. 39). Dies unterstreicht der Erfinder und Förderer des Economic Value Added®, M. Stern (Verwaltungsrat und CEO von Stern Stewart & Co) in einem Interview vom 18. Oktober 2011 geführt von Prof. Astrid Ayala an der Universität Francisco Marroquín in Guatemala (Online, 29.10.2013).

Eine Fokussierung auf extrinsische Motivatoren hat aber den entscheidenden Nachteil, dass die intrinsische Motivation nach und nach verdrängt wird. Somit ist es entscheidend, ein gut konstruiertes Anreizsystem zu schaffen. Der EVA® - Bonusplan hat zusätzlich den Vorteil, dass sich die Wahrscheinlichkeit der Entdeckung schlechter Arbeitsleistung erhöht. So werden minderleistende Manager eine geringere Entschädigung erwarten als in alternativen Arbeitsverhältnissen und deshalb von einer Bewerbung absehen. So können leistungsstarke Mitarbeiter akquiriert und weniger leistungsfähige Manager an die Mitbewerber abgegeben werden. (Gundel, 2012, S.195-196).

Anforderungen an einen wertorientierten Bonusplan

Ein Bonusplan aufbauend auf EVA® stellt sicher, dass die Entscheidungen im Unternehmen zur langfristigen Wertsteigerung beitragen. Der Leistungslohn sollte so ausgelegt sein, dass er diejenigen Leistungen honoriert, die zum Wachstum beigetragen haben. Der Bonusplan muss deshalb folgenden Anforderungen genügen:

Bonusplan langfristig auslegen

Eine kurzfristige Gewinnorientierung ist nicht im Sinne der Investoren und Aktionäre. Mit einer langfristigen Orientierung wird das Management ambitiöser in der Zielsetzung und bereitwilliger, ihre Budgets realitätsnah zu gestalten. Die Budgets sollen im Bereich des Möglichen und nicht im Bereich des erwünschten Bonus angesiedelt werden. Somit sollten die Kosten der Vergütung auf das notwendige Niveau begrenzt werden, um den Nutzen für den Aktionär zu maximieren (Hostettler, 2003, S. 122). Dies führt dazu, dass die Manager die Manipulationen an den Werttreibern des Bonusplans unterlassen und auf die langfristige Durchschlagskraft ihrer Entscheidungen bauen. Damit sich aber das Management auf eine solche Langfristplanung einlässt, muss diesem schon heute bekannt sein, welcher Bonus unter welchen Bedingungen in Zukunft möglich ist. Mit einem Bonusplan, der auf Langfristigkeit ausgerichtet ist, löst sich der Konflikt zwischen heute und später realisierten Gewinnen auf (Hostettler & Stern, 2004, S. 175).

Bonusplan vereinfachen

Eine einzige, aber umfassende finanzielle Kennzahl wie EVA® genügt für die Bonusberechnung. Damit wird das mehr oder weniger willkürliche gewählte Nebeneinander verschiedener Kennzahlen umgangen. Zudem können so Konflikte verhindert werden. Viele unterschiedliche Kennzahlen erhöhen nicht die Sicherheit eines Bonusplans, da eine ungewollte Eigenschaft einer Kennzahl nicht durch eine andere kompensiert werden kann (Hostettler & Stern, 2004, S. 175).

Bonusplan transparent gestalten

Nur ein transparenter Bonusplan wird als fair betrachtet. Jedes Mitglied des Managements muss nachvollziehen können, wie der Bonus mit der Performance des Unternehmens zusammenhängt und berechnet wird (Hostettler & Stern, 2004, S. 176). Zudem müssen Abweichungen zum Zielwert anhand eines Treiberbaums erkannt werden können und die Auswirkungen einer möglichen Verbesserung respektive Verschlechterung einzelner Wertetreiber schon im Voraus bekannt sein. Desweitern muss die Bemessungsgrundlage auch für einzelne Teilbereiche des Unternehmens ermittelt werden können, um die einzelnen Führungsstufen entsprechend honorieren zu können (Gundel, 2012, S. 198-199).

Bonusplan signifikant machen

Nur ein signifikanter Bonus wird ausreichend wahrgenommen und kann einen motivierenden Effekt entfalten. Gerade bei den Löhnen des Top-Managements muss deshalb der variable Anteil eine bestimmte Grösse erreichen, damit er aus Sicht des Managements auch Gewicht hat (Hostettler & Stern, 2004, S. 176). Die Managementvergütung muss angemessen hoch sein, damit kompetente Führungskräfte rekrutiert und trotz Perioden schlechter Performance an das Unternehmen gebunden werden können (Hostettler, 2003. S. 122).

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
Zumtobel – Licht in die Bonusdiskussion Machina Holding AG

Quellen

Literaturverzeichnis

• Currle, M. & Witzemann, T. (2004). Bonusbanken: Unternehmenswertsteigerung und Managementvergütung langfristig verbinden. Controlling, Heft 11, S. 631-637.

Weiterführende Literatur

• Dahlhaus, C. (2009). Investitions-Controlling in dezentralen Unternehmen: Anreizsysteme als Instrument zur Verhaltenssteuerung im Investitionsprozess. Wiesbaden: Gabler.