EVA-Bonusplan

Der EVA® - Bonusplan ist dazu da, das Management zu Entscheidungen zu bewegen, die den Unternehmenswert (Economic Value Added®) steigern. Um dies zu erreichen, werden den Managern Anreize gesetzt, um ihre Entscheidungen im Sinne der Aktionäre zu fällen. Das bedeutet, die geschaffenen Werte des Managements werden mit den beteiligten Managern geteilt (Goldberg, 1999, S. 63).

Bonusplan

Das Management hat im Allgemeinen eine natürlich hohe intrinsische Motivation. Somit hat ein Bonusplan weniger das Ziel den Arbeitseinsatz zu erhöhen, sondern vielmehr ein gewünschtes Verhalten im Sinne einer Steigerung des Unternehmenswertes durch zusätzliche Belohnung zu verstärken. Unerwünschtes Verhalten soll durch eine Bestrafung verhindert werden (Gundel, 2012, S. 195-196). Ein Bonusplan basierend auf einer Kennzahl wie EVA® kann das Verhalten einer Unternehmung respektive deren Führung grundlegend verändern. Die neuen Massstäbe fokussieren das Verhalten jedes Einzelnen mit dem Ziel den Aktionärsnutzen zu maximieren (Stephens & Bartunek, 1997, S. 39). Dies unterstreicht der Erfinder und Förderer des Economic Value Added®, M. Stern (Verwaltungsrat und CEO von Stern Stewart & Co) in einem Interview vom 18. Oktober 2011 geführt von Prof. Astrid Ayala an der Universität Francisco Marroquín in Guatemala (Online, 29.10.2013).

Eine Fokussierung auf extrinsische Motivatoren hat aber den entscheidenden Nachteil, dass die intrinsische Motivation nach und nach verdrängt wird. Somit ist es entscheidend, ein gut konstruiertes Anreizsystem zu schaffen. Der EVA® - Bonusplan hat zusätzlich den Vorteil, dass sich die Wahrscheinlichkeit der Entdeckung schlechter Arbeitsleistung erhöht. So werden minderleistende Manager eine geringere Entschädigung erwarten als in alternativen Arbeitsverhältnissen und deshalb von einer Bewerbung absehen. So können leistungsstarke Mitarbeiter akquiriert und weniger leistungsfähige Manager an die Mitbewerber abgegeben werden. (Gundel, 2012, S.195-196).

Anforderungen an einen wertorientierten Bonusplan

Ein Bonusplan aufbauend auf EVA® stellt sicher, dass die Entscheidungen im Unternehmen zur langfristigen Wertsteigerung beitragen. Der Leistungslohn sollte so ausgelegt sein, dass er diejenigen Leistungen honoriert, die zum Wachstum beigetragen haben. Der Bonusplan muss deshalb folgenden Anforderungen genügen:

Bonusplan langfristig auslegen
Eine kurzfristige Gewinnorientierung ist nicht im Sinne der Investoren und Aktionäre. Mit einer langfristigen Orientierung wird das Management ambitiöser in der Zielsetzung und bereitwilliger, ihre Budgets realitätsnah zu gestalten. Die Budgets sollen im Bereich des Möglichen und nicht im Bereich des erwünschten Bonus angesiedelt werden. Somit sollten die Kosten der Vergütung auf das notwendige Niveau begrenzt werden, um den Nutzen für den Aktionär zu maximieren (Hostettler, 2003, S. 122). Dies führt dazu, dass die Manager die Manipulationen an den Werttreibern des Bonusplans unterlassen und auf die langfristige Durchschlagskraft ihrer Entscheidungen bauen. Damit sich aber das Management auf eine solche Langfristplanung einlässt, muss diesem schon heute bekannt sein, welcher Bonus unter welchen Bedingungen in Zukunft möglich ist. Mit einem Bonusplan, der auf Langfristigkeit ausgerichtet ist, löst sich der Konflikt zwischen heute und später realisierten Gewinnen auf (Hostettler & Stern, 2004, S. 175).

Bonusplan vereinfachen
Eine einzige, aber umfassende finanzielle Kennzahl wie EVA® genügt für die Bonusberechnung. Damit wird das mehr oder weniger willkürliche gewählte Nebeneinander verschiedener Kennzahlen umgangen. Zudem können so Konflikte verhindert werden. Viele unterschiedliche Kennzahlen erhöhen nicht die Sicherheit eines Bonusplans, da eine ungewollte Eigenschaft einer Kennzahl nicht durch eine andere kompensiert werden kann (Hostettler & Stern, 2004, S. 175).

Bonusplan transparent gestalten
Nur ein transparenter Bonusplan wird als fair betrachtet. Jedes Mitglied des Managements muss nachvollziehen können, wie der Bonus mit der Performance des Unternehmens zusammenhängt und berechnet wird (Hostettler & Stern, 2004, S. 176). Zudem müssen Abweichungen zum Zielwert anhand eines Treiberbaums erkannt werden können und die Auswirkungen einer möglichen Verbesserung respektive Verschlechterung einzelner Wertetreiber schon im Voraus bekannt sein. Desweitern muss die Bemessungsgrundlage auch für einzelne Teilbereiche des Unternehmens ermittelt werden können, um die einzelnen Führungsstufen entsprechend honorieren zu können (Gundel, 2012, S. 198-199).

Bonusplan signifikant machen
Nur ein signifikanter Bonus wird ausreichend wahrgenommen und kann einen motivierenden Effekt entfalten. Gerade bei den Löhnen des Top-Managements muss deshalb der variable Anteil eine bestimmte Grösse erreichen, damit er aus Sicht des Managements auch Gewicht hat (Hostettler & Stern, 2004, S. 176). Die Managementvergütung muss angemessen hoch sein, damit kompetente Führungskräfte rekrutiert und trotz Perioden schlechter Performance an das Unternehmen gebunden werden können (Hostettler, 2003. S. 122).

Nachteile traditioneller Bonussysteme In der Wirtschaft sind verschiedene Anreizsysteme anzutreffen. Obwohl die nachfolgenden Messgrössen in der Realität oft angewendet werden, sind sie mit einigen Designfehlern versehen (Hostettler & Stern, 2004, S. 167-174): Abbildung 1: Trügerische Kennzahlen (Hostettler, 2003, S. 121) Nicht-wertorientierte finanzielle Kennzahlen Liegt der Fokus auf einer traditionellen Kennzahl, kann dies ein Verhalten fördern, das die Kennzahl verbessert, jedoch dem Unternehmenswertwachstum entgegensteuert. Beispielsweise wird der EBITDA konstant verbessert, jedoch werden Kapital- und Abschreibungskosten völlig ausser Acht gelassen. Durch diesen Umstand kann der Wert eines Unternehmens vernichtet werden, wie Abbildung 1 verdeutlichen soll: Trotz der Rentabilität beider Projekte, wird mit dem Projekt in der linken Spalte Wert vernichtet, da die Kapitalkosten den Gewinn übersteigen (Hostettler & Stern, 2004, S. 168). Kombination finanzieller Kennzahlen Oftmals werden Bonuspläne durch eine Kombination von verschiedenen Kennzahlen, die sich teilweise sogar konkurrieren, ausgestaltet. Dies sorgt bei Führungskräften für Verwirrung und führt zur sukzessiven Verwässerung der leistungsbasierten Entlohnung (Hostettler & Stern, 2004, S. 169-171). Subjektive Komponenten Vergütungen, die auf persönlicher Zielerreichung basieren, belohnen oftmals nicht das Resultat des Einsatzes sondern nur die Anstrengung der Führungskraft. Natürlich sind diese wichtig für die Mitarbeiterführung, sind aber als Massstab für einen Bonus nicht geeignet (Hostettler & Stern, 2004, S. 171-172). Orientierung am Budget Vergütungssysteme, die auf Budget-Erreichung ausgerichtet sind, tendieren zu kurzfristiger Denkweise und verhindern somit das langfristige wertorientierte Wachstum (Hostettler & Stern, 2004, S. 172-173). Ober- und Untergrenzen Viele traditionelle Bonuspläne beinhalten Ober- und Untergrenzen („caps“ und „floors“). Dabei werden ab einer bestimmten Höhe keine zusätzlichen Boni mehr ausbezahlt um den Aktionär zu schützen bzw. wird das Verlustrisiko des Managers nach unten begrenzt. Diese Ausgangslage kann zum Phänomen der „Jahresend-Kosmetik“ führen. Dies bedeutet, dass zum Beispiel Führungskräfte (bei bereits erreichtem „cap“) gewinnbringende Geschäfte in das neue Jahr transferieren, da diese auf die aktuelle Bemessungsperiode keinen Einfluss mehr haben. Auf der anderen Seite können beispielsweise aber auch Verlustgeschäfte noch im alten Jahr eingebracht werden, da dank dem bereits erreichten „floor“ gar keine weiteren Bonussanktionen zu fürchten sind (Hostettler & Stern, 2004, S. 173-174). Der EVA® – Bonusplan gilt daher als modernes Vergütungssystem, da es unter anderem die erwähnten Schwachstellen beseitigt und sich über einen Bemessungszeitraum von drei bis fünf Jahren erstreckt. Traditionelle Bonuspläne hingegen sind oft auf eine einjährige Sichtweise ausgelegt. (Hostettler, 2003, S.121). Bonusfunktion

Abbildung 2: Kalkulation des deklarierten Bonus (Hostettler & Stern, 2004, S. 182)

Die Bonusfunktion ist der zentrale Punkt in einem EVA® - Bonusplan. Diese wertorientierte Funktion besitzt vier grundsätzliche Stellhebel, die auch in der Abbildung 2 abgebildet sind:

• Value Added Ziel (VAZ)
• Zielbonus
• Steigung der Bonusfunktion
• Auszahlungsanteil der Bonusbank
  

Abbildung 3: EVA-Bonussystem (Hostettler & Stern, 2004, S. 177)

Jeder dieser Punkte sollte jeweils der Situation des Unternehmens angepasst werden (Hostettler & Stern, 2004, S. 182). Die Funktionsweise der einzelnen Werttreiber ist in der Abbildung 3 grafisch dargestellt und werden nachfolgen einzeln erläutert:

Value Added Ziel (VAZ)

Die Zielperformance ist das Soll des Managements, welches erreicht werden sollte. Grundsätzlich spiegelt das Value Added Ziel (VAZ) die Investorenerwartungen wieder. Diese Kenngrösse darf jedoch nicht als Maximum oder als Budget aufgefasst werden, sondern sollte als Richtgrösse der erwarteten Unternehmensleistung betrachtet werden. Das gesteckte Ziel kann ohne weiteres übertroffen oder aber auch nicht erreicht werden. Jede Abweichung von der Zielperformance hat eine Auswirkung auf den Bonus des Managers. Falls im Unternehmen eine Kultur besteht, dass die Budgeterwartungen jeweils gerade so erfüllt werden, sollte eine ambitioniertere Zielsetzung im Sinne von Stretched Goals in Betracht gezogen werden. Das VAZ muss dafür nicht angehoben werden, lediglich das Management sollte sich die Ziele höher setzen und somit auch die Planung und Budgetierung entsprechend den höheren Erwartungen anpassen (Hostettler & Stern, 2004, S. 183). Die Festlegung der Ziele ist von grosser Bedeutung, denn zu hohe beziehungsweise zu tiefe Ziele können demotivierend wirken. Das VAZ kann vom jeweiligen Vorgesetzten ohne Diskussion festgelegt werden. Es kann aber auch in einem Verhandlungsprozess bestimmt werden, wobei der Vorgesetzte letztendlich den Entscheid trifft. Zudem ist es möglich das VAZ anhand eines internen oder externen Benchmarks zu bestimmen. Die Festlegung des VAZ per Entscheidung des Vorgesetzten hat zum Nachteil, dass die Grösse vom Stelleninhaber als nicht realistisch angesehen und damit das Ziel der Motivationssteigerung verfehlt. Bei einer Festlegung durch den Arbeitnehmer besteht die Gefahr von möglichst einfach erreichbaren Zielen, damit sie garantiert erreicht oder übertroffen werden können (Gundel, 2012, S.210).

Zielbonus

Unter dem Zielbonus wird der vom Bonusempfänger erwartete Bonus bei Erfüllung der vereinbarten Leistung verstanden. Der Zielbonus kann je nach Führungsebene unterschiedlich hoch ausfallen. Das Verhältnis von Fixlohn und Zielbonus kann für jede Führungsstufe variieren. So können die jeweiligen Risikopräferenzen abgefangen werden. Die Erhöhung des Zielbonus ist schliesslich eine Personalentwicklungsmassnahme, die bei Beförderungen oder bei ausgezeichneten Leistungen eingesetzt werden kann. So ermöglicht der Zielbonus eine individuelle und stufengerechte Anpassung des Bonusplans (Hostettler & Stern, 2004, S. 183).

Bonus-Intervall

Das Bonus-Intervall ist eine absolute Grösse und bewegt sich in derselben Grössenordnung wie das Value Added Ziel. Es bestimmt die Steigung der Bonusfunktion und somit die Sensitivität des Bonus auf Veränderungen des EVA®. Gestaltet sich die Bonusgerade sehr steil, ist das Intervall klein und der Bonus reagiert schnell auf eine Veränderung des EVA®. Eine flache Bonusfunktion ist resistenter gegenüber Schwankungen. Grundsätzliche sollte die Steigung der Bonusfunktion auf das Geschäftsrisiko und dessen Volatilität angepasst werden. In einem etablierten, traditionellen Markt darf die Bonuskurve steiler ausfallen, sodass der Manager einen grossen Anreiz hat, eine kleine Steigerung des EVA® zu realisieren. In einem volatilen Marktumfeld ist ein grösseres Intervall und somit eine flachere Kurve sinnvoll. Neben dem Risiko der Branche und des Unternehmens sollten auch Überlegungen der Managementmotivation sowie des Verlustrisikos für Manager in einem schwierigen Marktumfeld berücksichtigt werden. (Hostettler & Stern, 2004, S. 183).

Folgendes Zahlenbeispiel (Abbildung 4 + 5) zeigt die Auswirkungen der vorhergehend beschriebenen Intervalle auf den Bonus in einem volatilen Marktumfeld bei sonst gleichen Bedingungen. In der Abbildung 6 ist die unterschiedliche Entwicklung der ausbezahlten Boni grafisch dargestellt.

• 

  Abbildung 4: Auswirkungen eines grossen Intervalls auf den ausbezahlten Bonus

• 

  Abbildung 5: Auswirkungen eines kleinen Intervalls auf den ausbezahlten Bonus

• 

  Abbildung 6: Auswirkungen unterschiedlicher Intervalle auf den verdienten Bonus

Die Bonusbank als Auszahlungsfunktion

Abbildung 7: Mögliche Auszahlungsformen einer Bonusbank (Plaschke, 2006, S. 577)

Die Bonusbank kann, wie in Abbildung 7 dargestellt, als zusätzliches Lenkungsinstrument zur Ausbalancierung von kurz- und langfristigen Perspektiven verwendet werden. Mit diesem Steuerungsinstrument wird nur ein Teil des erzielten Bonus direkt ausbezahlt. Der Rest wird auf der Bonusbank über eine bestimmte Dauer eingelagert und mit den zukünftigen Boni oder Malussen verrechnet. Damit soll das langfristige Denken der Manager gefördert und ein Anreiz zum Verbleib in der Unternehmung geschaffen werden (Plaschke, 2006, S. 562-563, 575).

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
Zumtobel – Licht in die Bonusdiskussion Machina Holding AG

Quellen

Literaturverzeichnis

• Goldberg, S. (1999). Economic Value Added: A better Measure for Performance and Compensation?. The Journal of Corporate Accounting & Finance, Nr. 11, S. 55 – 67.
• Gundel, T. (2012). Der EVA® als Management und Bewertungsinstrument. Wiesbaden: Gabler.
• Hostettler, S. (2003). Economic Value Added – Lektionen aus der Praxis. Das EVA-Konzept richtig eingesetzt als Grundlage einer effektiven finanziellen Corporate Governance. Der Schweizer Treuhänder, 3/2003, S. 117–122.
• Hostettler, S. & Stern, H. (2004). Das Value Cockpit. Sieben Schritte zur wertorientierten Führung für Entscheidungsträger. Weinheim: Wiley.
• Plaschke, F.J. (2006). Wertorientierte Management-Incentivesysteme auf Basis interner Wertkennzahlen und Bonusbanken. In Schweickart, N. & Töpfer, A. (Hrsg). Wertorientiertes Management (S. 561-583). Berlin/Heidelberg: Springer.
• Stephens, K. & Bartunek, R. (1997). What is Economic Value Added? A Practitioner’s View. Business Credit, Nr. 04, S. 39 – 42.
• Stern, M. (2011). Corporate Governance by Joel M. Stern, creator of Economic Value Added (EVA). Online (23.10.2013): http://www.youtube.com/watch?v=ePMYBgPSoOI.

Weiterführende Literatur

• Currle, M. & Witzemann, T. (2004). Bonusbanken: Unternehmenswertsteigerung und Managementvergütung langfristig verbinden. Controlling, Heft 11, S. 631-637.
• Dahlhaus, C. (2009). Investitions-Controlling in dezentralen Unternehmen: Anreizsysteme als Instrument zur Verhaltenssteuerung im Investitionsprozess. Wiesbaden: Gabler.
• Fischer, M. (1999). Economic Value Added (EVA®) – Information aus der externen Rechnungslegung zur internen Unternehmenssteuerung?, HHL-Arbeitspapier Nr. 27. Leipzig: Handelshochschule.
• Girotra, A. & Yadav, S. (2001). Economic Value Added (EVA): A New Flexible Tool for Measuring Corporate Performance. The Journal of Flexible Systems Management & Finance., Nr. 2, S. 7-18.
• Mamun, A. A., Entebang, A. & Mansor, S. A. (2012). EVA as Superior Performance Measurement Tool. Modern Economy 3.3, S. 310-318.
• Schultze, W. & Weiler, A. (2007). Performancemessung Wertgenerierung. Entlohnung auf Basis des Residualen Ökonomischen Gewinns. Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, No. 18, S. 133–159.
• Sharma, A. & Kumar, S. (2010). Economic Value Added (EVA). Literature Review and Relevant Issues. International Journal of Economics and Finance, Nr.2 (5.2010), S. 200 – 220.