Beschaffungscontrolling

Das Beschaffungscontrolling umfasst alle Führungshandlungen, die sich auf die Beschaffung von Material und Dienstleistungen beziehen (Ossadnik, 2009, S. 492-493). Es ist ein Subsystem des Beschaffungsmanagements. Das Beschaffungscontrolling ist wie auch das Logistikcontrolling und Absatzcontrolling wiederum ein Teil des Supply-Chain Managements (Schentler & Tschandl, 2010, S. 32, zit. in Distelzweig, 2014, S. 30). Dem Beschaffungsmanagement sind entsprechende Informationen zur Unterstützung der Führung bereitzustellen. Dabei handelt es sich um monetäre und nichtmonetäre Ergebnisgrössen, die wiederum in die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse einfliessen (Kaufmann, Thiel & Becker, 2005, S. 4). Im Rahmen der Koordinationsaufgabe beschäftigt sich das Beschaffungscontrolling mit der Beschaffungsplanung und -kontrolle einschliesslich der Implementierung beschaffungsorientierter Anreizsysteme (Ossadnik, 2009, S. 492).

Begriffsdefinition und Abgrenzung

Beschaffungscontrolling setzt sich aus den beiden Begriffen Beschaffung und Controlling zusammen. Beschaffung umfasst jegliche Tätigkeiten eines Unternehmens, deren Zweck in der Bereitstellung der benötigten, jedoch nicht selbst hergestellten Objekte liegt. Dazu zählen neben Sachgütern und Dienstleistungen auch Rechte, Arbeitskräfte, Informationen und Kapital (Arnold, 1997, S. 3). In der Literatur werden Arbeitskräfte und Kapital jedoch oftmals aus dieser Definition ausgeklammert, da sich deren Beschaffung erheblich von den anderen genannten Objekten unterscheidet (Kaufmann, Thiel & Becker, 2005, S. 5). Des Weiteren sind die Ausdrücke Beschaffung und Einkauf, die von einigen Autoren zwar als Synonyme betrachtet werden, voneinander abzugrenzen. Im Sinne einer engeren Begriffsfassung ist der Einkauf als Teilbereich der Beschaffung zu verstehen, der sich lediglich mit operativen und administrativen Tätigkeiten beschäftigt (Grün & Brunner, 2013, S. 117). Analog dazu können auch die Begriffe Beschaffungscontrolling und Einkaufscontrolling voneinander abgegrenzt bzw. synonym verwendet werden.

Ziele

Die Ziele des Beschaffungscontrollings lassen sich von den allgemeinen Unternehmenszielen ableiten (Kaufmann, Thiel & Becker, 2005, S. 5). Es kann zwischen direkten und indirekten Zielen differenziert werden. Die direkten Ziele bezwecken die Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit des Beschaffungsmanagements zu sichern und zu erhalten, sodass dieses die Unternehmensziele erreichen kann. Dazu gehören insbesondere folgende zwei Ziele (Piontek, 2016, S. 39, 44):

• Koordination der Beschaffungsführung: Dieses Ziel konzentriert sich sowohl auf bereichsinterne als auch -übergreifende Abstimmungen.
• Sicherstellung der Informationsversorgung der Beschaffungsführung: Eine umfangreiche Bereitstellung aller relevanten Informationen ist für ein funktionierendes Beschaffungscontrolling zentral. Diese müssen aktuell, exakt und verdichtet sein.

Die indirekten Ziele des Beschaffungscontrollings können weitestgehend mit den generellen Beschaffungszielen gleichgesetzt werden (Piontek, 2016, S. 39). Es geht also darum, dass die richtigen Güter und Dienstleistungen in der erforderlichen Art, Menge und Qualität zur gewünschten Zeit am gewünschten Ort zur Verfügung gestellt werden, und zwar zu möglichst niedrigen Kosten (Grün & Brunner, 2013, S.120). Konkret sehen die indirekten Ziele demnach wie folgt aus (Piontek, 2016, S. 45):

• Beschaffungskosten reduzieren
• Beschaffungsqualität erhöhen
• Beschaffungszeit senken
• Beschaffungsrisiko verringern
• Beschaffungsflexibilität steigern

Aufgaben

Datei:Zusammenhang der Aufgaben im strategischen und operativen Beschaffungscontrolling.jpeg

Abb. 1: Zusammenhang der Aufgaben im strategischen und operativen Beschaffungscontrolling

Wie aus den Zielen ersichtlich, ist es Aufgabe des Beschaffungscontrollings, die Koordination aller auf die Beschaffung bezogenen Führungshandlungen vorzunehmen. Es hat Informationen zu gewinnen, zu analysieren und den Bezugspersonen zur Entscheidungsunterstützung bereitzustellen (Ossadnik, 2009, S. 492; Arnold, 1997, S. 223). Piontek (2016) nimmt eine erste Gliederung in strategische und operative Aufgaben vor (S. 43-45). Wie in Abbildung 1 dargestellt, gehören die Planungsaufgaben, Kontrollaufgaben, Informationsbeschaffung und Koordinationsaufgaben in den operativen Bereich (S. 43-50). Folglich werden die einzelnen Aufgaben näher erläutert:

Strategische Aufgaben

Die zunehmende Dynamik und Komplexität in der Umwelt der Beschaffungsmärkte hat einen bedeutenden Einfluss auf die Strategie des Beschaffungscontrollings. Das strategische Beschaffungscontrolling umfasst das systematische Erkennen und Beobachten von zukünftigen Chancen und Gefahren auf dem Beschaffungsmarkt und seinem Umfeld. Folglich bestehen die zentralen Aufgaben darin, die Durchführung und Realisation der Beschaffungsstrategien zu steuern und zu kontrollieren. Konkret heisst dies beispielsweise, ein strategisches Beschaffungsleitbild einzuführen, die Beschaffungspotenziale auf Stärken und Schwächen zu untersuchen, strategische Beschaffungsziele zu entwickeln und die strategische Abweichungsanalyse zu institutionalisieren (Piontek, 2016, S. 43-44). Was die Informationsversorgung anbelangt, so muss das strategische Beschaffungscontrolling zum einen Informationen liefern, die eine gut fundierte und breit abgestützte Make-or-Buy-Entscheidung ermöglicht. Zum anderen werden aber auch Informationen im Zusammenhang mit der Erschliessung von neuen Bezugsquellen (Märkte und Lieferanten) erwartet (Arnold, 1997, S. 241-242).

Operative Aufgaben

• Informationsbeschaffung: Nicht nur dem Management soll es ermöglicht werden, die Leistung der Beschaffung zu beurteilen, sondern auch dem Beschaffungsbereich selbst, seine eigene Leistungsfähigkeit zu ermessen. Um eine solch umfangreiche, aber zugleich komprimierte Informationsversorgung gewährleisten zu können, ist es Aufgabe des Beschaffungscontrollings, ein Beschaffungsinformationssystem zu implementieren (Piontek, 2016, S. 40, 47). Die Informationen können sowohl von internen wie auch externen Daten stammen. Interne Daten werden vor allem aus Abteilungen wie der Produktion und Beschaffung sowie der Forschung und Entwicklung gewonnen (Kaufmann et al., 2005, S. 5). Externe Daten können zum Beispiel durch die Beschaffungsmarktforschung erlangt werden. Das Beschaffungscontrolling ist für die monatliche Berichterstattung zuständig, die wesentlich für den Informationsfluss ist. Dabei ist zu beachten, dass die Berichte nicht zu detailliert sein dürfen und nur die relevanten Daten hervorgehoben werden, welche den Einfluss auf die Entwicklung wiedergeben. Die gewonnenen Informationen sind nicht nur für die aktuellen Entscheidungen relevant, sondern dienen auch der zukünftigen Planung, Zielesetzung und Kontrolle (Piontek, 2016, S. 47-49).

• Planung: Einen wichtigen Teil der Planung stellt die Versorgung des Beschaffungsmanagements mit umfangreichen Informationen zur Prognostizierung des benötigten Materialbedarfs dar (Ossadnik, 2009, S. 493). Weiter dienen die Daten der Budgeterstellung, wobei interne wie auch externe Einflüsse beachtet werden. Intern können Veränderungen in anderen Abteilungen wie dem Vertrieb oder der Produktion einen Einfluss auf den Materialbedarf oder Materialanteil haben. Extern ist die Materialpreisentwicklung zu beachten und in die Planung miteinzubeziehen (Piontek, 2016, S. 45-46). Von grosser Bedeutung sind auch Planung von Kostensenkungsaktivitäten, Hinweise zur Art und Qualität des Materials sowie preispolitische Informationen (Arnold, 1997, S. 243; Piontek, 2016, S. 45). Unter Letzteres fallen neben der Ermittlung von Preisobergrenzen auch die Analyse von Rabatten und anderen Konditionen bei Lieferanten (Arnold, 1997, S. 246).

• Kontrolle: Auch für eine gut funktionierende Beschaffungskontrolle sind Informationen des Beschaffungscontrollings unablässig. Damit müssen Kontrollprobleme erkannt und Kontrollobjekte zweckmässig ausgewählt werden können (Arnold, 1997, S. 246). Das Hauptaugenmerk liegt auf der Identifikation und Analyse bestehender und zu erwartender Soll-Ist-Abweichungen. Es geht unter anderem darum, die Aktualität von Plandaten zu überprüfen (Prämissenkontrolle) und zu kontrollieren, ob die Massnahmen strategiekonform und richtig umgesetzt sind (Umsetzungskontrolle) und ob sie den gewünschten Erfolg erzielen (Erfolgskontrolle) (Piontek, 2016, S. 47). Für diese Kontrollen werden die Informationen der externen Beschaffungsmarktforschung mit den internen Kostenrechnungsdaten verbunden (Ossadnik, 2009, S. 493).

• Koordination: Um einen wirksamen Beschaffungsprozess sicherstellen zu können, bedarf es der Abstimmung sämtlicher Beschaffungstätigkeiten, und zwar auf inhaltlicher, organisatorischer sowie terminlicher Ebene. Durch die Erstellung von Terminplänen soll der Ablauf in der Berichterstattung, Planung und Kontrolle koordiniert werden. Da es starke Zusammenhänge zwischen Planung und Kontrolle gibt, ist neben der individuellen Koordination der beiden Bereiche auch deren Relation zu koordinieren. Die Koordination der Berichterstattung ist wichtig, damit die Verteilung der relevanten Informationen auf die richtigen Stellen und zwischen den Mitarbeitenden geregelt ist (Piontek, 2016, S. 50). Ein weiterer Punkt ist die Koordination der strategischen und operativen Beschaffungsplanung. Dabei ist relevant, dass die operativen und strategischen Bestellmengen übereinstimmen und die Einflüsse von Investitionsentscheidungen auf die operative Bestellpolitik berücksichtigt werden (Ossadnik, 2009, S. 495). Gemäss Ossadnik (2009) gehört auch die Implementierung beschaffungsorientierter Anreizsysteme zur Koordination (S. 492-493).

Instrumente

Dem Beschaffungscontrolling stehen eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, mittels derer die Zielerreichung unterstützt und die Aufgaben ausgeführt werden können (Kaufmann, Thiel & Becker, 2005, S. 7). Zu den Standardinstrumenten zählen beispielsweise Kennzahlensysteme, SWOT- und Szenarioanalyse, Benchmarking, Prozesskostenrechnung sowie Target Costing. Nachfolgend werden einige weitere Instrumente aufgeführt und erläutert.

Instrument	Beschreibung
ABC-XYZ-Analyse	Mittels der ABC-Analyse wird der wertmässige Anteil einer Materialart am Gesamtbeschaffungsvolumen aufgezeigt. Die XYZ-Analyse dient zur Unterteilung der Materialart nach Bedarfshäufigkeit (Arnold, 1997, S. 231). Werden die beiden Analysen kombiniert, kann zwischen AZ- und CX-Gütern unterschieden werden. Dabei ist erkennbar, dass AZ-Teile im Gegensatz zu CX-Teilen bezüglich des Einkaufs und der Disposition problematische Güter darstellen (Piontek, 2016, S. 155). Ein Ziel der ABC-XYZ-Analyse im Beschaffungscontrolling ist die Festlegung der Bestellpolitik der einzelnen Produkte. Ein weiteres Ziel ist es die Lagerbestände zu senken und somit wirtschaftlich besser mit den Gütern umzugehen. Weiter können auch Handlungsempfehlungen für die Materialbeschaffung aus der ABC-XYZ-Analyse abgeleitet werden. Zu den Handlungsempfehlungen gehört zum Beispiel die Just-in-Time Beschaffung der X-Güter, die Vorratshaltung und Einzelbeschaffung (Arnold, 1997, S. 231–232; Britzelmaier, 2017, S. 537) Zuletzt soll auch die Aufmerksamkeit auf Güter mit hoher wirtschaftlichen Bedeutung gelenkt werden (Reichmann, Kißler, & Baumöl, 2017, S. 350–351).
Beschaffungs-Balanced Scorecard	Bei diesem Instrument handelt es sich um eine für den Beschaffungsbereich entwickelte Adaption der herkömmlichen Balanced Scorecard. Die Beschaffungsziele sollen operationalisiert und die Beschaffungsleistung gemessen und verbessert werden. Dazu gilt es, eine mehrdimensionale Betrachtung anhand der vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und Entwicklung vorzunehmen. Es ist zudem zu empfehlen, diese traditionellen Perspektiven zusätzlich mit einer Lieferantenperspektive zu ergänzen (Kaufmann, Thiel & Becker, 2005, S. 13-14).
Component-Chart	Datei:Component Chart.png Abb. 2: Exemplarische Darstellung des Component-Chart anhand eines Automobilherstellers (in Anlehnung an Kaufmann, 1995, S. 283) Mithilfe des Component-Chart wird aufgezeigt, wie hoch die Kooperationsintensität zwischen Abnehmer und Lieferant in Bezug auf die einzelnen Beschaffungsobjekte ausfallen soll. Wie Abbildung 2 veranschaulicht, ist eine tiefgreifende Kooperation umso notwendiger, je höher sich sowohl die Spezifität bzw. Kundenrelevanz als auch die technologische Komplexität der jeweiligen Komponente zeigen (Kaufmann, Thiel & Becker, 2005, S. 9).
Kennzahlensystem	Mittels einem Kennzahlensystem kann das Beschaffungscontrolling nicht nur die Kontrollfunktion, sondern auch die Steuerungsfunktion wahrnehmen. Mit den gewonnenen Daten aus der Ermittlung der Beschaffungskennzahlen sollen Zielkonflikte zwischen der Beschaffung, Logistik und Materialwirtschaft gelöst sowie Abweichungen, Chancen und Risiken erkannt werden. Des Weiteren, können damit Ergebnisse gemessen, Beschaffungsmitarbeiter beurteilt und Rationalisierungspotenziale erschlossen werden. Das System dient als Orientierungsrahmen und erleichtert zudem die Beurteilung der Zielerreichung (Arnold, 1997, S. 237-238, 240).
Lieferantenbewertung	Die Kriterien für die Bewertung von Lieferanten sind von Branche zu Branche verschieden. Die Bewertung kann anhand der Nutzwertanalyse erfolgen (Britzelmaier, 2017, S. 405). Ein weiteres Instrument ist das Supplier-Lifetime Value (SLV). Das SLV verbindet die klassische Nutzwertanalyse mit dem Shareholder Value Ansatz. Mit dem SLV-Konzept soll der zukünftige Wertbeitrag eines Lieferanten berechnet werden (Stölzle, 2007, S. 202). Die Berechnung des Wertbeitrags erfolgt auf die gleiche Weise, wie die Investitionsrechnung. Der Wertbeitrag des Lieferanten entspricht somit dem Net Present Value des Lieferanten (Eßig & Buck, 2007, S. 170).
Produktlebenszyklus-Analyse	Der Lebenszyklus der eigenen Absatzprodukte wird analysiert und danach werden Änderungen im Beschaffungsbereich getätigt. Dieser Vorgang sollte umgekehrt erfolgen, was jedoch selten gemacht wird. Für die Analyse wird der integrierte Produktelebenszyklus verwendet und in drei Zyklen unterteilt: Beobachtungs-, Entstehungs- und Marktzyklus. Im Beobachtungszyklus werden die Beschaffungsmärkte überwacht und Signale erfasst. Im Entstehungszyklus sind Lieferanten an der Produkteentwicklung beteiligt. So können Verbesserungen der Produktequalität schneller erfolgen und nachfolgende Prozesse werden nicht gestört. Im Marktzyklus können Versorgungsstörungen durch langfristige Lieferverträge verhindert werden. Mit der Suche nach neuen Lieferanten werden Versorgungsprobleme vermieden und Kosten optimiert. Ein möglicher Rückzug eines Gutes aus dem Markt soll kostengünstig erfolgen (Arnold, 1997, S. 233-235).
Total Cost of Ownership	Total Cost of Ownership (TCO) dient der kompletten Erfassung der entstehenden Kosten durch die Beschaffung eines Objektes. Durch TCO soll die einseitige Konzentration auf die Anschaffungskosten verhindert und die Kosten für den eigentlichen Beschaffungsprozess, die Wartung, Instandhaltung und Entsorgung ebenfalls in die Betrachtung miteinbezogen werden. Ziel dieses Konzepts ist es, die Lieferantenwahl und -beurteilung zu optimieren (Ellram, 1995, S. 4, 20; Piontek, 2016, S. 144).

Kennzahlen

(als neue Wiki-Seite)

Anhand von Kennzahlen kann einerseits die Planung vorgenommen und andererseits die Zielerreichung überprüft werden. Dadurch können Abweichungen, Chancen und Risiken frühzeitig erkannt werden. In einem Kennzahlensystem werden voneinander abhängige Kennzahlen miteinander verknüpft (Arnold, 1997, S. 237-238). In der nachfolgenden Tabelle sind einige Kennzahlen speziell für das Beschaffungscontrolling alphabetisch aufgeführt. Diese Aufzählung ist keineswegs abschliessend (weitere Kennzahlen: Arnold, 1997, S. 238 ff.; Britzelmaier, 2017, S. 422; Nüchter, 2007, S. 697; Piontek, 2014, S. 195 ff).

Kennzahl	Berechnung	Erklärung
Bestellquote C-Teile	[math]\displaystyle{ \tfrac{Anzahl \ Bestellungen \ C-Teile}{Gesamtanzahl \ Bestellungen} }[/math]	C-Teile lassen sich gut fremdbeziehen. Diese Kennzahl zeigt den Anteil der C-Teile an der Gesamtanzahl auf. Diese Rechnung kann auch mit den A- und B-Teilen gemacht werden (Piontek, 2014, S. 193).
Bestellquote Eilbestellungen (BEB)	[math]\displaystyle{ \tfrac{Anzahl \ Eilbestellungen}{Gesamtanzahl \ Bestellungen} }[/math]	Je nach Beschaffungspolitik sollte diese Kennzahl kleiner oder grösser sein.
Global-Sourcing-Anteil	[math]\displaystyle{ \tfrac{Anzahl \ aus \ Land \ X \ beschaffter \ Güter}{Gesamtanzahl \ beschaffter \ Güter} }[/math]	Diese Kennzahl hilft auf die Wichtigkeit und Abhängigkeit von Regionen und Märkten einzugehen (Piontek, 2014, S. 195).
Kosten pro eingehender Sendung	[math]\displaystyle{ \tfrac{Warenannahmekosten \ (Insgesamt)}{Anzahl \ eingehender \ Sendungen \ pro \ Monat} }[/math]	Diese Kennzahl zeigt die Warenannahmekosten pro Sendung an. Grundsätzlich gilt, umso kleiner diese Zahl ist, umso besser. Durch die Differenzierung pro Zeit (z.B. Monat) kann ein Vergleich stattfinden (Piontek, 2014, S. 188).
Lieferantenanteil am Einkaufsvolumen	[math]\displaystyle{ \tfrac{Einkaufsvolumen \ bei \ Lieferanten \ X}{Gesamtes \ Einkaufsvolumen} }[/math]	Diese Kennzahl zeigt die Wichtigkeit eines Lieferanten auf. Weiter verdeutlicht sie auch die Abhängigkeit der Unternehmung vom jeweiligen Lieferanten (Piontek, 2014, S. 194).
Lieferantenzahl	Summe aller Lieferanten	Die Lieferantenzahl ist für die Beschaffungspolitik wichtig. Je nach dem ist eine grössere oder kleinere Zahl wünschenswert (Piontek, 2014, S. 194).
Lieferbereitschaftsgrad (LBG)	[math]\displaystyle{ \tfrac{Wert \ der \ sofort \ bereitgestellten \ Bedarfspositionen}{Gesamtwert \ der \ Bedarfspositionen} }[/math] [math]\displaystyle{ \tfrac{Anzahl \ der \ sofort \ bereitgestellten \ Bedarfspositionen}{Gesamtanzahl \ der \ Bedarfspositionen} }[/math]	Dieser Lieferbereitschaftsgrad gibt den Prozentsatz sofort bereitgestellter Materialien wieder. Er wird oft in Bezug auf Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe für die Produktion verwendet. Diese Kennzahl kann basierend auf dem Wert oder der Anzahl berechnet werden (Piontek, 2014, S. 191).
Lieferflexibilität (LF)	[math]\displaystyle{ \tfrac{Anzahl \ erfüllter \ Sonderwünsche}{Anzahl \ Sonderwünsche \ (Gesamt)} }[/math]	Diese Kennzahl zeigt den Grad der Flexibilität des Lieferanten auf. Die Lieferflexibilität sollte eher nahe bei 100 % sein. (Piontek, 2014, S. 192).
Lieferzuverlässigkeitsgrad (LZG)	[math]\displaystyle{ \tfrac{Wert \ der \ planmässig \ bereitgestellten \ Bedarfspositionen}{Gesamtwert \ der \ Bedarfspositionen} }[/math] [math]\displaystyle{ \tfrac{Anzahl \ der \ planmässig \ bereitgestellten Bedarfspositionen}{Gesamtanzahl \ der \ Bedarfspositionen} }[/math]	Der Lieferzuverlässigkeitsgrad kann auf dem Wert oder der Anzahl basieren. Umso näher bei 100 %, umso besser. Die Lieferfrist darf in den Überlegungen zu dieser Kennzahl nicht vergessen werden (Piontek, 2014, S. 192).
Reichweite	[math]\displaystyle{ \tfrac{Lagerbestand \ am \ Stichtag}{durchschnittlicher \ Verbrauch \ pro \ Zeiteinheit} }[/math]	Die Kennzahl ist für die Steuerung und Kontrolle der Lagerbestände. Sie zeigt die Zeit, die mit dem Lagerbestand bei einem durchschnittlichen Verbrauch abgedeckt werden könnte (Piontek, 2014, S. 179).
Reklamationsquote/Beschwerdequote (RQ)	[math]\displaystyle{ \tfrac{Menge \ der \ reklamierten \ Leistungen}{Menge \ der \ ausgelieferten \ Leistungen} }[/math]	Diese Kennzahl sollte im Idealfall 0 % sein. Je nach Resultat sollten zum Beispiel die Incoterms noch einmal neu verhandelt werden (Piontek, 2014, S. 193).
Standardisierungsquote	[math]\displaystyle{ \tfrac{Anzahl \ standardisierte \ Beschaffungsobjekte}{Summe \ der \ Beschaffungsobjekte} }[/math]	«Durch die Kennzahl lassen sich der Vereinheitlichungsgrad und der Komplexitätsabbau der Beschaffung erkennen» (Piontek, 2014, S. 193). Umso näher bei 100 %, umso einheitlicher sind die Beschaffungsobjekte.
Termintreue (TT)	[math]\displaystyle{ \tfrac{Anzahl \ termingerecht \ gelieferte \ Bedarfsanforderungen}{Bedarfsanforderungen \ (Gesamtanzahl)} }[/math]	100 % ist das Optimum. Diese Kennzahl zeigt auf, wie termingerecht die Beschaffung arbeitet (Piontek, 2014, S. 188).
Ø Transportkosten (TK)	[math]\displaystyle{ \tfrac{Transportkosten}{Anzalt \ der \ Sendungen} }[/math]	Diese Kennzahl gibt Aufschluss darüber, wie viel Transportkosten eine Sendung durchschnittlich verursacht. Desto kleiner diese Zahl ist, desto besser (Piontek, 2014, S. 195).
Warenannahmezeit	[math]\displaystyle{ \tfrac{Warenannahmezeit \ (Insgesamt)}{Anzahl \ eingehender \ Sendungen \ pro \ Woche} }[/math]	Diese Kennzahl zeigt die Warenannahmezeit pro Sendung an. Grundsätzlich gilt auch hier, umso kleiner diese Zahl ist, umso besser. Durch die Differenzierung pro Zeit (z.B. Woche) kann ein Vergleich stattfinden (Piontek, 2014, S. 188).

Organisatorische Eingliederung

Wie eine Unternehmung ihr Beschaffungscontrolling organisiert, ist ganz unterschiedlich und hängt von seinen Zielen sowie seiner Grösse und Branche ab. Da der Beschaffung aber eine immer höhere Bedeutung zukommt, wird zumindest die Bildung irgendeiner organisatorischen Einheit für das Beschaffungscontrolling empfohlen. Dies kann in Form eines eigenen Bereichs Beschaffungscontrolling, einer anderen untergeordneten Controlling-Einheit (z. B. Divisionscontrolling) oder des obersten Unternehmenscontrollings geschehen (Kaufmann, Thiel & Becker, 2005, S. 17). Nach Arnold & Warzog (2007) sollte eine spezielle Einheit erst in Betracht gezogen werden, wenn die Beschaffungsorganisation eines Unternehmens eine gewisse Grösse und Komplexität erreicht hat (S. 332). In der Praxis ist es gebräuchlich, dass die Aufgaben des Beschaffungscontrollings direkt vom Einkauf oder vom Controlling erledigt werden. Bei Ersterem sind jedoch die Gefahren der Einbusse von Objektivität und Unabhängigkeit und der Vernachlässigung des Tagesgeschäfts zu beachten (Schäfer, 2016, S. 158).

Weiter muss das Unternehmen entscheiden, ob es das Beschaffungscontrolling als Linien- oder Stabstelle definiert. Einige Autoren erachten die Stabstelle als geeignete Lösung, was infolge Verlusts der Weisungsbefugnisse aber kontraproduktiv sein kann. Aus diesem Grund bietet sich die Möglichkeit der Organisation als Querschnittfunktion an. Zudem wird empfohlen, das Beschaffungscontrolling auf einer möglichst hohen Hierarchieebene anzusiedeln, da es dadurch eine hohe Akzeptanz erlangt (Arnold & Warzog, 2007, S. 332-334).

Essig und Buck (2007) weisen darauf hin, dass sich das Beschaffungscontrolling in Zukunft weiterentwickeln muss. In Zukunft wird sich das Beschaffungscontrolling vermehrt „zu einem Controlling der Lieferantenbeziehung bzw. der gesamten Wertschöpfungskette weiterentwickeln“ (Eßig & Buck, 2007, S. 168–169). Dies hängt mit der abnehmenden Fertigungstiefe zusammen. Denn es werden vermehrt auch ganze Geschäftsprozesse ausgelagert (S. 168–169).

Quellen

Literaturverzeichnis

• Arnold, U. (1997). Beschaffungsmanagement (2. überarb. und erw. Auflage). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Arnold, U., Warzog, F. (2007). Beschaffungscontrolling. In U. Arnold & G. Kasulke (Hrsg.). Pra-xishandbuch innovative Beschaffung (S. 309-336). Weinheim: Wiley.
• Britzelmaier, B. (2017). Controlling: Grundlagen, Praxis, Handlungsfelder (2. aktualisierte Auflage). Halbergmoos: Pearson.
• Grün, O. & Brunner, J.-C. (2013). Beschaffung (3. Aufl.). In S. Kummer (Hrsg.). Grundzüge Beschaffung, Produktion und Logistik (S. 111-201). Hallbergmoos: Pearson Deutschland.
• Distelzweig, A. (2014). Performance Measurement in der Beschaffung: Ein Konzeptverfgleich. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
• Ellram, L. M. (1995). Total cost of ownership. An analysis approach for purchasing. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 25, Iss. 8, S. 4-23.
• Eßig, M., & Buck, T. (2007). Dimensionen, Elemente und Institutionalisierung eines Beschaffungscontrolling-Portfolios. Controlling & Management, 51 (3), 168–173.
• Kaufmann, L., Thiel, C. & Becker, A. (2005). Einkaufs- und Beschaffungscontrolling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling (S. 1-42). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
• Piontek, J. (2016). Beschaffungscontrolling (5. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
• Reichmann, T., Kißler, M., & Baumöl, U. (2017). Controlling mit Kennzahlen: die systemgestützte Controlling-Konzeption (9. überarbeitete und erweiterte Auflage). München: Verlag Franz Vahlen.
• Stölzle, W. (2007). Beschaffung als Herausforderung für das Controlling. Controlling & Management, 51 (3), 200–203.

Weiterführende Literatur

• Nüchter, N. P. (2007). Funktionszentriertes Controlling in Theorie und Praxis - Ziele, Verfahren und Instrumente. In C. Steinle & A. Daum (Hrsg.), Controlling: Kompendium für Ausbildung und Praxis (S. 679–917). Stuttgart: Schäffer Poeschel.
• Wagner, S. M. & Weber, J. (2007). Den Wertbeitrag der Beschaffung messen und optimieren. Weinheim: Wiley.

Autoren

Felix Thomas Bienz, Christian Huber, Martina Simona Hunziker, Alessia Jost