Immobiliencontrolling

Immobiliencontrolling ist ein ganzheitliches Instrument zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, das selbstständig und kontinuierlich bei Immobilien unter Beachtung ihres Umfelds entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben definiert und wahrnimmt. Solche Ziele können bspw. ein kontinuierlicher Ertrag, die Nutzung bestimmter Ressourcen oder die Erzielung von Imagegewinnen sein (Metzner, 2002, S. 49-52). Innerhalb des Immobiliencontrollings sollen immobilienrelevante Daten ganzheitlich und kontinuierlich erfasst werden. Es gilt dabei, Abweichungen von Zielvorgaben zu erkennen und Handlungsalternativen zu bewerten (Brauer, 2013, S. 593-594).

Einführungsmotive Immobiliencontrolling

Beim Immobiliencontrolling handelt es sich um eine junge Teildisziplin des Controllings. Zumindest wissenschaftlich steht das Themengebiet am Anfang seiner Entwicklung. Eder (2016) sieht den Grund für die Vernachlässigung in der wissenschaftlichen Betrachtung hauptsächlich in der fehlenden Existenz des Immobiliencontrollings als abgegrenzte Einheit in der Praxis (S. 2).

Durch den steigenden Druck der Gesetzgeber für mehr Transparenz, den verschärften Wettbewerb, sowie den hohen Renditeerwartungen der Investoren, wird das Immobiliencontrolling zum unverzichtbaren Instrumentarium (Pfnür, 2004, S. 278-279). Aber auch für die Kreditgewährung oder die Risikoadjustierung leistet das Immobiliencontrolling einen wichtigen Beitrag. Brauer (2013) beschreibt den Grund für ein Immobiliencontrolling vor allem anhand der Charakteristik des Wirtschaftsgutes Immobilie. Einerseits geht es bei Immobilien um grosse Investitionssummen mit hoher Kapitalbildung. Andererseits ist jede Immobilie in seiner Eigenschaft ein Unikat und weist eine hohe Produk-tions- und Lebensdauer auf (S. 10-13). Mit einem ganzheitlichen Controlling-Ansatz kann somit ein wichtiger Beitrag zur Zielerreichung und zur Befriedigung der Stakeholder geleistet werden. Und zwar in sämtlichen Bereichen in denen Immobilien in irgendeiner Weise tangiert werden, sei es nun als betriebsnotwendige Immobilie, als Renditeobjekt oder Portfolioinvestition.

Organisatorische Einordung

Wie eine Unternehmung ihr Immobiliencontrolling organisiert, hängt von ihrer Tätigkeit, der Unternehmensgrösse und der Branche ab. Je nach dem bietet es sich an, die Vorteile des zentralen oder des dezentralen Controllings zu nutzen. Das wichtigere Entscheidungskriterium ist jedoch die Komplexität des Immobiliencontrollings, sprich das Volumen und die Höhe des Arbeitsaufwandes. Bei einem hohen Spezialisierungsgrad empfiehlt sich eine eigene Abteilung. Bei geringem Umfang hingegen kann auch eine untergeordnete Aufgabeneinheit im Bereich des Immobilienmanagements die Verantwortung wahrnehmen. Denkbar ist auch die Eingliederung in die bestehende Controlling-Abteilung (Nebauer, 2012, S. 51). Je nach Aufgabenspektrum und Verantwortungsumfang muss entschieden werden, ob als Linien- oder Stabstelle gearbeitet wird. Unabhängig der Organisationsform ist es wichtig, dass die Mitsprache- und Entscheidungsrechte der Beteiligten klar geregelt sind und entsprechend Gewichtung erhalten. Nur so ist gewährleistet, dass der erarbeitete Mehrwert des Immobiliencontrollings vollständig zum Tragen kommt (Schäfers, 2016, S. 950).

Ziele

Die Zielsetzung des Immobiliencontrollings variieren je nach Auffassung des Begriffs Controlling und ist immer unter Einbezug branchen- und unternehmensspezifischen Gegebenheiten zu betrachten. Grundsätzlich ist das Immobiliencontrolling zukunfts- und entscheidungsorientiert. Ausgangspunkt für dessen Zielsetzung ist immer ein gewünschtes Gesamtergebnis, welches stets vom Eigentümer vorgegeben wird. Controlling-Ziele orientieren sich an übergeordneten Zielen. Metzner (2002) fasst diese Ziele wie folgt zusammen (S.42-44):

Ziel	Beschreibung
Maximierung des Erfolges	Das Immobiliencontrolling unterstützt das Immobilienmanagement, indem sie den Zielerreichungsgrad für definierbare Eigentümerziele maximieren.
Beachtung des Risikos	Aufgrund der Kapitalintensität und den langen Nutzungszeit-räumen spielt die langfristige Risikominimierung eine entscheidende Rolle.
Orientierung am Systemansatz	Das Controlling muss die Immobilie als komplexes, strategisches System betrachten. Wechselwirkungen müssen berücksichtigt und Teilfunktionen aufeinander abgestimmt werden.
Optimierung des Informationsmanagements	Entscheidungen müssen auf Basis fundierter Informationen und mit Hilfe geeigneter Analyseinstrumente getroffen werden. Ziel des Immobiliencontrollings ist die Integration aller relevanten Immobilieninformationen.
Bewährte Controlling-Lösungen aus anderen Bereichen	Neue, innovative Techniken sollen integriert werden. Anknüpfungspunkte bestehen zum Anlagen- und Investitionscontrolling, da auch dort strategische Instrumente eine grosse Rolle spielen.

In der Theorie wird das operative Immobiliencontrolling oft vom strategisches Immobiliencontrolling unterschieden. In der Praxis ist eine klare Differenzierung jedoch schwierig. Grundsätzlich unterscheidet sich das strategische vom operativen Controlling in den beiden Zielgrössen „Potenzial“ (sprich Leistungsfähigkeit) und „Erfolg“ (sprich Gewinn) (Ebert, Monien & Stein-hübel, 2012, S. 39). Die Abbildung 1 verdeutlicht gegenseitige Interdependenzen der beiden Ebenen (Schierenbeck & Eicher, 2006, S. 32):

Interdependenzen zwischen der operativen und der strategischen Immobiliencontrolling Ebene (Schierenbeck & Eicher, 2006, S. 32)

Strategisches Immobiliencontrolling

Primäres Ziel des strategischen Immobiliencontrollings ist die nachhaltige Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sowie deren Erfolgspotenziale. Aufgrund der sich verändernden Umweltbedingungen sind die daraus resultierenden Chancen und Risiken im Kontext des Strategieplanungsprozesses zu erfassen und entscheidungsbezogen auszuwerten (Lach-nit/Müller, 2012, S. 27, zit. in Rautenstrauch, 2013, S.28).

Operatives Immobiliencontrolling

In operativer Hinsicht steht die Sicherstellung des laufenden Geschäftsbetriebs und die damit im Zusammenhang stehende Performancemessung im Mittelpunkt (Rautenstrauch, 2012, S. 40-41). Diese kurzfriste Erfolgssteuerung mit Fokus auf die Effizienz kann auf die ökonomischen Bezugsgrössen Liquidität, Rentabilität und Wirtschaftlichkeit erfolgen (Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 169).

Aufgaben

Eder (2016) beschreibt, dass die «Informationsversorgung, die Planung und Kontrolle, die Koordination sowie die kritischen Beratungs- und Gegenpartaufgaben» als spezifische Aufgabentypen des Immobiliencontrollings betrachtet werden (S. 103). Die folgende Abbildung zeigt, dass der jeweils höhere Aufgabentyp auch die Aufgaben des untenstehenden Aufgabentyps einschliessen.

Aufgabentypen des Controllings (Eder, 2016, S. 104)

Kernaufgabe des Controllings ist die Versorgung der Unternehmensführung mit Informationen. Die Informationsversorgung ist die Grundlage für alle weiteren Controllingfunktionen wie die Planungs- und Kontrollaufgaben und ist eine mitbestimmte Grösse für deren Qualität. Der Prozess der Informationsversorgung erfolgt nach den Phasen «Analyse des Informationsbedarfs, Beschaffung von Informationen, Aufbereitung von Informationen und Bereitstellung von Informationen». Bei der Bereitstellung der Informationen wird zwischen monetären und nicht-monetären Informationen unterschieden. Diese Unterscheidung stellt einen wichtigen Punkt für die Informationsversorgungsfunktion des Controllings dar. Durch das Aufkommen der Balanced Scorecard und dem Performance Measurement wurde festgestellt, dass nicht-monetäre Informationen enorm wichtig sind und vorangetrieben werden müssen. Ansonsten verliert die Informationsversorgung an Bedeutung (Eder, 2016, S. 105-106).

Quellen

Literaturverzeichnis

• Brauer, K.-U. (2013). Grundlagen der Immobilienwirtschaft (8. Aufl.). Wiesbaden: Springer Fachmedien.
• Ebert, G., Monien, F. & Steinhübel, V. (2012). Controlling in der Wohnungswirtschaft. Freiburg: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.
• Eder, M. (2016). Immobiliencontrolling bei institutionellen Immobilieninvestoren. Kontext, Gestaltung und Erfolg. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
• Metzner, S. (2002). Immobiliencontrolling: Strategische Analyse und Steuerung von Immobilienergebnissen auf Basis von Informationssystemen. Norderstedt: Books on Demand.
• Nebauer, C. (2012). Immobilien-Controlling für institutionelle Investoren, eine theoretische und Empirische Untersuchung. Köln: Immobilien Manager Verlag.
• Rautenstrauch, T. (2013, November). Die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Immobiliencontrollings, Ein Vergleich verschiedener Anwendungskonzepte. Swiss Real Estate Journal, S. 26-34.
• Rautenstrauch, T. (2012, September). Immobiliencontrolling aus generischer Perspektive, Plädoyer für eine Servicefunktion des Corportate Real Estate Management. Swiss Real Estate Journal, S. 39-42.
• Schierenbeck, H. & Eicher, M. (2006). Rating-basiertes Controlling im Corporate Real Estate Management. Basel: WWZ Universität Basel.

Weiterführende Literatur

• Homann, K. (1999). Immobiliencontrolling. Ansatzpunkte einer lebenszyklusorientierten Konzeption. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Autoren

Marc Bauhofer, Martina Bircher, Robin Bruhin, Thushanth Gunasegaram