Sandkasten
Phase 1: Einführung
| Kriterium | Ausprägung | Charakterisierung |
|---|---|---|
| Käufer / Kaufverhalten | Innovatoren mit meist hohem Einkommen / müssen überzeugt werden |
• Kundenakquisition ist schwierig • Hohe Stückkosten aufgrund tiefer Produktionsmenge • Hohe Entwicklungskosten erfordern eine Subventionierung des Produktes • Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 15% - 20%• |
| Umsatz | Niedrig und langsam steigend | |
| Kosten | Hohe Stückkosten, hohe Vorlaufkosten | |
| Deckungsbeitrag | Gering | |
| Cash-Flow | Negativ | |
| Kapitalbedarf | Hoch | |
| Zahl der Wettbewerber | Wenige Unternehmen | |
| Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase | Hoch | |
| Risiko | Hoch | |
| Hauptstrategie | Marktanteil ausdehnen |
Phase 2: Wachstum
| Kriterium | Ausprägung | Charakterisierung |
|---|---|---|
| Käufer / Kaufverhalten | Käuferkreis erweitern / Kundschaft akzeptieren ungleiche Qualitätsniveaus |
• Hohe Nachfrage bei gleichzeitig sinkenden Preisen • Durch Mengenausweitung tiefere Stückkosten • Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 20% - 25% |
| Umsatz | Stark steigend | |
| Kosten | Sinkende Stückkosten | |
| Deckungsbeitrag | Positiv wachsend | |
| Cash-Flow | Mässig, wird zunehmend besser | |
| Kapitalbedarf | Hoch | |
| Zahl der Wettbewerber | Hoch | |
| Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase | Hoch | |
| Risiko | Tragbar | |
| Hauptstrategie | Marktpenetration erhöhen / Marketing als Schlüsselfunktion |
Phase 3: Reife
| Kriterium | Ausprägung | Charakterisierung |
|---|---|---|
| Käufer / Kaufverhalten | Massenmarkt, Wiederholungskäufer |
• Nachfrage weiterhin hoch • Zusätzliche Konkurrenz führt zu sinkenden Preisen • Erste Sättigungsphänomene, weshalb spätestens jetzt ein Nachfolgeprodukt entwickelt werden muss • Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 40% - 45% |
| Umsatz | Maximum wird erreicht, anschliessend rückläufig | |
| Kosten | Minimale Senkung der Stückkosten | |
| Deckungsbeitrag | Positiv, aber fallend | |
| Cash-Flow | Maximum wird erreicht | |
| Kapitalbedarf | Gering | |
| Zahl der Wettbewerber | Sinkend | |
| Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase | Schlecht | |
| Risiko | Beginnende Konjunkutranfälligkeit | |
| Hauptstrategie | Marktanteil verteidigen / Kosten und Marketingeffektivität wichtig |
Phase 4: Sättigung
| Kriterium | Ausprägung | Charakterisierung |
|---|---|---|
| Käufer / Kaufverhalten | Käuferkreis erweitern / Kundschaft akzeptieren ungleiche Qualitätsniveaus |
• Kundschaft wandern zu innovativeren Produkten • Nachfrage am Markt sinkt • Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 10% - 25% |
| Umsatz | Sinkend | |
| Kosten | Konstant | |
| Deckungsbeitrag | Eher Positiv | |
| Cash-Flow | Sinkend | |
| Kapitalbedarf | Gering | |
| Zahl der Wettbewerber | Wenige | |
| Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase | Sehr Schlecht | |
| Hauptstrategie | Produktivität sichern / Kostenkontrolle entscheidend |
Bild
Quellen
Literaturverzeichnis
- Disselkamp, M. (2012). Innovationsmanagement: Instrumente und Methoden Zur Umsetzung Im Unternehmen. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH.
- Echchakoui, S. (2018). An analytical model that links customer-perceived value and competitive strategies. Journal of Marketing Analytics (6), 138–149. doi: https//doi.org/10.1057/s41270-018-0043-9
- Ergenzinger, R., Zenhäusern, R., Janoschka, A., & Thommen, J. (2020). Marketing: Konzepte, Strategien, Instrumente, Controlling. Versus.
- Gilbert, X., Strebel, P. (1987). Strategies to Outpace the Competition. Journal of Business Strategy, Vol. 8, S. 28-36.
- Lombriser, R. & Abplanalp, P. A. (2018). Strategisches Management: Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen (7. Aufl.). Zürich: Versus Verlag.
- Müller, B. (2007). Porters Konzept generischer Wettbewerbsstrategien: Präzisierung und empirische Überprüfung (1st ed. 2007.). Deutscher Universitätsverlag.
- Porter, M., Brandt, V., & Schwoerer, T. (2008). Wettbewerbsstrategie: (Competitive strategy): Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (11. Auflage). Campus Verlag.
- Porter, M. E. (2010). Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten (7. Aufl.). Frankfurt: Campus Verlag.
- Porter, M. E. (2014). Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten (8. Aufl.). Frankfurt: Campus Verlag.
- Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D. & Regnér, P. (2016). Strategisches Management: Eine Einführung (10. Aufl.). Hallbergmoos: Pearson Deutschland.
- Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D. & Regnér, P. (2017). Exploring Strategy: Text and Cases (11. Aufl.). Harlow: Pearson Education.
- Winkler, H. & Slamanig, M. (2009). Generische und hybride Wettbewerbsstrategien im Überblick. WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 38 (11), 546-552. doi: https://doi.org/10.15358/0340- 1650-2009-11-546
Weiterführende Literatur
- Asum, H., Kerth, K. & Stich, V. (2015). Die Besten Strategietools in der Praxis. München: Hanser.
- Burggraf, A. (2012). Wettbewerbsstrategien bei Unternehmensgründungen: Die Einflussnahme der Kapitalgeber. Wiesbaden: Gabler Verlag.
- Knauer, T., & Möslang, K. (2015). Einsatz und Wirkung von Target Costing in deutschen Unternehmen. Controlling, 27(3), 160–165. https://doi.org/10.15358/0935-0381-2015-3-160
Digital Boardroom
Die Anzahl Möglichkeiten, Daten zu beschaffen und zu analysieren, schreitet exponentiell fort. Jede Sekunde wird eine Unmenge an Daten erzeugt und gesammelt. Big Data stellt eine wertvolle Ressource dar und wartet nur darauf, angewendet zu werden mit dem Ziel, genauere Prognosen über zukünftige Ereignisse aufstellen zu können (Ballwieser & Hachmeister, 2019, S. 149).
erfolgen dabei mit Echtzeitdaten, welche direkt aus dem Quellsystem gewonnen werden und somit den Single Point of Truth
Der Digital Boardroom lässt Ad-hoc- Analysen und Simulationen mit nur wenigen Mausklicks oder Touchs zu und ist ein Instrument der Business Intelligence.
Entstehung und Entwicklungen
Der Begriff des Digital Boardrooms ist stark durch die Unternehmung SAP geprägt. SAP entwickelte die erste bekannte Version eines solchen Digital Boardrooms und führte diesen im Jahr 2016 für ihre eigenen Aufsichtsratssitzungen ein (Weber, 2016, S. 27). Ziel war es, dem Management eine topaktuelle Informationsbasis zu bieten und gleichzeitig von den Standard-PowerPoint-Präsentationen wegzukommen (Weber, 2018, S. 8).
Das Konzept des Digital Boardrooms basiert dabei sehr stark auf bedürfnisgerechten Analysen. Im Digital Boardroom können sowohl Vergangenheits- und Zukunftsdaten, Werttreiberbäume als auch die entsprechenden Kontextinformationen ausgewertet und dargestellt werden (Braun, 2016, S. 64). Alle diese Auswertungen erfolgen dabei mit Echtzeitdaten, welche direkt aus dem Quellsystem gewonnen werden und somit den Single Point of Truth widerspiegeln (Weber, 2016, S. 26). Gerade in der heutigen Zeit gewinnen Real-Time-Daten stark an Bedeutung. Um bessere Entscheidungen treffen zu können, sind frühere und besser verständliche Informationen essenziell und können oft nur durch ein softwaregestütztes Real-Time-Reporting gewährleistet werden (Friedl, 2019, S. 40).
Anwendung
Der Digital Boardroom ist darauf ausgelegt, dass auf drei verschiedenen Bildschirmen differenzierte Informationen und Funktionen ersichtlich und nutzbar sind. Ein Beispiel eines Digital Boardrooms wird in Abbildung 1 dargestellt. Der linke Bildschirm dient dabei als eine Art Übersicht, welcher die wichtigsten KPIs beinhaltet. Diese bleiben während der Besprechung meist statisch. Der Bildschirm in der Mitte kann für tiefere Erkundungen der KPIs genutzt werden. Er erlaubt die einzelnen Kennzahlen vertieft zu analysieren und explorativ zu erforschen. Der rechte Bildschirm zeigt ausführlichere Kontextinformationen des mittleren Bildschirms, wie beispielsweise den geografischen Zusammenhang, auf (Bliznak, 2017, S. 148).
Der Digital Boardroom verfügt über zahlreiche Funktionen, wovon nachfolgend einige davon aufgelistet sind (Bliznak, 2017, S. 148):
- Daten analysieren und visualisieren mithilfe von Kennzahlen, Grafiken mit Drill-Down, Tabellen, explorativen Recherchen, geographischen Diagrammen, usw.
- Darauf aufbauend können Simulationen, Planungsszenarien, Werttreiberbäume, Prognosen und Kollaborations-Funktionen verwendet und erstellt werden.
Damit der Digital Boardroom sinnvoll genutzt werden kann, sollten die Anwendenden beim Gebrauch des Executive Dashboards insbesondere die folgenden Punkte beachten bzw. sich vorgängig folgende Fragen stellen (Bliznak, 2017, S. 149):
- Welche Geschichte möchte unsere Analyse erzählen und mit welchem Ziel?
- Welche Rollen/Personen sind beteiligt?
- Welche analytische Fragestellung ist relevant und in welchem Kontext (Finanzen, Vertrieb, Kunden, Personal, Logistik usw.)?
- Welche Kennzahlen/Informationen sind essenziell, um die Fragestellung zu beantworten?
- Welche visuelle Darstellung ist am besten geeignet?
- Welche internen bzw. externen Daten werden dafür benötigt?
- Welche Zusatzfunktionen (explorative Erkundung, Ranking, Drill-Down, Simulation, Planung, Prognose, Werttreiberbäume usw.) werden wo benötigt?
- Wie sehen die Agenda und die Bildschirmseiten konkret aus?
Der Digital Boardroom ist für verschiedene Ebenen im Unternehmen geeignet. Er ist nicht ausschliesslich für den Vorstand oder die Geschäftsleitung innerhalb eines Unternehmens sinnvoll, sondern auch für internationale Controlling Abteilungen sehr gut anwendbar. Durch den Digital Boardroom lassen sich sowohl die Arbeit als auch der Austausch untereinander noch effizienter gestalten (Ernst et al., 2017, S. 21-22).
Voraussetzungen
Idealerweise sollte die Implementierung des Digital Boardrooms Teil der eigenen Unternehmenstransformation sein (Bliznak, 2017, S. 144). Damit das Executive Dashboard bestmöglich angewendet und in Echtzeit gesteuert werden kann, sind mindestens die folgenden zwei Erfolgsfaktoren notwendig:
Harmonisierte Datengrundlage:
Es ist von entscheidender Bedeutung, dass für den Einsatz die Datengrundlage harmonisiert wird, damit die starken Visualisierungsmöglichkeiten wirksam eingesetzt werden können. Das bedeutet konkret, dass firmeneigene und externe Daten in einer Quelle bzw. Systemlandschaft als fehlerfreie Roh- und Stammdaten integriert werden, um eine hohe Datenqualität und schnelle Antwortzeiten der Abfragen zu gewährleisten (Bliznak, 2017, S. 147). Der Import der Daten in den digitalen Konferenzraum von SAP erfolgt idealerweise durch ein SAP-Datenverwaltungssystem wie zum Beispiels SAP Business Warehouse (BW) oder SAP HANA. Doch ist auch der Import durch Drittanbieter wie z. B. Google Drive, Google Sheet oder sogar Excel möglich (SAP (b), online). Die Abbildung 2 zeigt dabei die IT-Struktur eines Digital Boardrooms und die möglichen Importquellen.
Harmonisierte Berichte, Kennzahlen und Definitionen: Damit Berichte, Kennzahlen und Definitionen harmonisiert werden können, sollte eine unternehmensweite Busniess-Analytics-Funktion eingeführt werden. Damit kann verhindert werden, dass dezentrale Dashboards bzw. nicht-abgestimmte Indikatoren wie Kennzahlen und Definitionen im Berichtswesensprozess auftauchen. Gleichzeitig ist zu beachten, dass auch innerhalb des gesamten Berichtswesensprozess, und somit über unterschiedliche Funktionsbereiche und Hierarchiestufen, dessen Umsetzung einheitlich erfolgt. Damit werden Insellösungen beseitigt und Reporting-, Planungs- und Prognose-Prozessschritte zusammengeführt (Bliznak, 2017, S. 145).
