Objectives and Key Results
Die Methodik des Management by Objectives and Key Results besteht darin, für Teams und oder Mitarbeitende im Unternehmen aufbauend auf der Unternehmensstrategie konkrete, messbare Ziele (Objectives) festzulegen. Diese Ziele werden mithilfe von Ergebniskennzahlen (Key Results) am Ende der Zielperiode überprüft. Das Management by Objectives and Key Results, auch OKR genannt, basiert auf der Idee des Management by Objectives, welches mithilfe der SMART-Methode weiterentwickelt wurde (Kudernatsch, 2022, S. 20).
Definition & Ursprung
Das System des Management by Objectives and Key Results basiert auf dem Grundsatz, dass alle Mitarbeitenden die eigenen Ziele kennen und diese täglich aktiv umzusetzen versuchen. Alle Einzelziele zusammen sollten dazu führen, die Unternehmensziele als Ganzes zu erreichen (Vicenzino Timis & Voss, 2017, S. 14).
Die Methode des Management by Objectives and Key Results nimmt ihren Anfang in den 1970er Jahren (Doerr, 2017, S. 19–23). Sie kombinierte das Management by Objectives mit der SMART-Methode (S = Spezifisch, M = Messbar, A = Attraktiv, R = Realistisch, T = Terminiert). So wurden die Ziele des Management by Objectives erweitert und einfach messbar gemacht (Kudernatsch, 2022, S. 20). Die Unterschiede zwischen Objectives and Key Results und Management by Objectives bestehen darin, dass der Zyklus bei den Objectives and Key Results eine kürzere zeitliche Kadenz aufweist sowie dass bei den Objectives and Key Results der Fokus auf wenige Ziele gelegt wird (Biel, 2019, S. 12). Dabei stützen sie sich auf vier zentrale Prinzipien (Engelhardt & Möller, 2017, S. 31–32). Eine Weiterentwicklung des Managements by Objectives and Key Results ist die Balanced Scorecard (Kudernatsch, 2022, S. 21).
Merkmale von Objectives and Key Results
Objectives und Key Results lassen sich wie folgt definieren und kombinieren.
Objectives (Ziele)
Die Objectives lassen sich mithilfe der Frage “Was möchte ich im nächsten Quartal erreichen?” definieren. Im ersten Schritt des Managements by Objectives and Key Results werden so Ziele festgelegt. In den Objectives sind keine Zahlen enthalten, sie sind rein qualitativer Natur. Sie sind zu diesem Zeitpunkt noch nicht messbar, dies werden sie erst in Verbindung mit den Key Results (Kudernatsch, 2022, S. 59–62). Die Objectives sollen in der Regel für eine Zeitdauer von drei Monaten festgelegt werden. Sie sind somit im Vergleich zur Unternehmensstrategie oder zum Management by Objectives kurzfristige Ziele. Es sollen pro Abteilung normalerweise maximal fünf Objectives definiert werden (Helmold, 2022, S. 87). Definiert ein Unternehmen mehr als fünf Objectives für eine Abteilung, besteht die Gefahr, dass diese den Fokus verliert und alle Objectives, zwar halbherzig bearbeitet, jedoch nicht erfolgreich abschliesst (Doerr, 2017, S. 55).
Bei der Formulierung der Objectives ist grosse Achtsamkeit geboten. Sie kann darüber entscheiden, ob die Objectives am Ende des Quartals erreicht werden und wie intensiv die Mitarbeitenden sich für die Erreichung engagieren. Aus diesem Grund werden die Objectives so inspirierend wie möglich formuliert, um die Mitarbeitenden zu motivieren. Es empfiehlt sich, dass Mitarbeitende rund 60 % ihrer Objectives und Key Results selbst vorschlagen dürfen, um die Partizipation und die Motivation zu erhöhen. Für die konkrete Formulierung sollten viele präzise Adjektive verwendet werden. Diese Formulierungen sollen durch Key Results ergänzt werden. So wird das Objective messbar (Kudernatsch, 2022, S. 61–62).
Es lässt sich zwischen verbindlichen und erstrebenswerten Objectives unterscheiden. Bei verbindlichen Objectives handelt es sich um Ziele, die zu 100 % eingehalten werden müssen. Ansonsten droht sich die Qualität der Leistung zu verschlechtern. Beispiele wären die Liefergeschwindigkeit oder Liefertreue. Die erstrebenswerten Objectives müssen nicht zwingend vollkommen erreicht werden. Sie dienen mehr dazu, die Mitarbeitenden in die gewünschte Richtung zu leiten und sie zum Überdenken ihrer Arbeitsabläufe zu ermutigen (Kudernatsch, 2022, S. 62).
Key Results (Messgrössen)
Um die Key Results zu definieren, stellt ein Unternehmen sich bei jedem Objective die Frage „Wie messen wir unseren Erfolg bei diesem Ziel?“. Die gewählten Key Results müssen sich also stark am Objective orientieren. Sie dienen dazu, die Objectives zu kontrollieren und zu reflektieren (Kudernatsch, 2022, S. 63–66).
Key Results sind Kennzahlen wie zum Beispiel Umsatz oder Kosten. Sie können aber auch in Zeit oder Anzahl gemessen werden wie zum Beispiel die Liefer- und Herstellzeit oder die Anzahl verkaufter Einheiten. Alternativ können sie auch in Quoten oder Indexen dargestellt werden. Welche der genannten Messgrössen am meisten Sinn macht, hängt immer vom Umfeld im Unternehmen und von der Tätigkeit, die durch die Objectives optimiert werden soll, ab (Kudernatsch, 2022, S. 63–65).
Wichtig bei der Auswahl der Key Results ist, dass sie keine Zielkonflikte verursachen oder begünstigen. Aus diesem Grund sind manchmal mehrere Messgrössen sinnvoll, die einander entgegenwirken. Wenn die Leistung der Mitarbeitenden zum Beispiel an der Geschwindigkeit ihrer Arbeit gemessen wird, so kann unter Umständen die Qualität leiden. Hier macht es Sinn, mehrere Kennzahlen wie beispielsweise eine für die Arbeitsgeschwindigkeit und eine für die Qualität der Arbeit zu definieren (Doerr, 2017, S. 52–53).
Kombination von Objectives und Key Results
Durch die quartalsweise Festlegung der Objectives und die Definition der dazugehörigen Key Results fokussiert sich das Unternehmen auf die kurzfristige Umsetzung der Ziele, welche aus der Strategie abgeleitet sind. Ähnlich wie die Balanced Scorecard hilft OKR somit die Strategie zu operationalisieren (Denninger & Stoi, 2022, S. 12). Abbildung 1 zeigt das Herunterbrechen der langfristig orientierten strategischen Ziele bis auf die Objectives und Key Results auf der operativen Ebene. Objectives wie auch Key Results müssen fortlaufend überprüft, angepasst oder ergänzt werden (Doerr, 2017, S. 54).
Die Objectives sollen aufeinander aufbauen. Das höchste Ziel eines Unternehmens ist die Verfolgung der Unternehmensstrategie. Jede Abteilung oder jedes Team kann aufgrund der Objectives der übergeordneten Stelle die eigenen Objectives ableiten. So bauen alle Objectives aufeinander auf und die ganze Unternehmung arbeitet in die gleiche Richtung, die auch schon die Unternehmensstrategie vorgibt. Dabei ist es nicht immer sinnvoll, sich streng an die Hierarchieebenen des Unternehmens zu halten. Eine Gliederung nach Prozessablauf kann zielführender sein. Die Objectives sollen nicht nur top-down dirigiert werden. Die Mitarbeitenden und Abteilungen sollen in die Zielformulierung miteingebunden werden (Kudernatsch, 2022, S. 91–94).
In der Tabelle ist ein einfaches Beispiel, wie ein Objective und die dazugehörigen Key Results für die Abteilung Verkauf in einem fiktiven Kleidungsgrosshandel gestaltet werden könnte:
| Objective | Key Result |
|---|---|
| Popularität des Webshops erhöhen |
|
Kontrolle der Objectives mit Key Results
Meistens werden die Objectives jede Woche oder jeden Monat auf den Zwischenstand geprüft. Nach jedem Quartal werden die bearbeiteten Objectives anhand der Key Results gemessen (Kudernatsch, 2022, S. 75–76). Key Results müssen einen messbaren Ausgangspunkt haben. Nur so kann später gemessen werden, ob und um wie viel sich die Messgrössen verändert haben (Kudernatsch, 2022, S. 54). Um die Objectives zu bewerten, werden zuerst die Key Results auf einer Skala von 0 – 1 bewertet. Der Durchschnitt der Key Results ergibt schlussendlich die Bewertung des Objectives (Engelhardt & Möller, 2017, S. 31-32). Im Voraus wurde festgelegt, zu welchem Grad die Objectives erfüllt sein müssen, um als erreicht zu gelten. Der angestrebte Erfüllungsgrad variiert dabei von Objective zu Objective. Einige Ziele bedürfen einen Erfüllungsgrad von 100 %, bei anderen wird eine Teilerfüllung bewusst angestrebt. Werden die Objectives nicht vollständig erfüllt, zeugt dies von ambitionierten Objectives und spornt die Mitarbeitenden zu höheren Leistungen an (Kudernatsch, 2022, S. 75–76).
Es ist sinnvoll, die Erreichung der Objectives nach dem Quartal gemeinsam im Unternehmen, auch zusammen mit sämtlichen Mitarbeitenden, zu besprechen. Die Verantwortlichen der Objectives sollen präsentieren, inwiefern sie die Ziele erreicht haben und wieso sie diese Leistung erzielt haben. Dies soll die Objectives verbindlich machen und die Mitarbeitenden zu Höchstleistung animieren. Dieses Vorgehen fördert zudem die Ehrlichkeit der Mitarbeitenden und erhöht die Transparenz innerhalb der Unternehmung (Klau, 2013, 55:40-57:30).
Abgrenzung zu anderen Controllinginstrumenten
Da in der Praxis verschiedene Controllinginstrumente zum Einsatz kommen, werden die OKRs mit gängigen Instrumenten verglichen.
Objectives and Key Results vs. Management by Objectives (MbO)
Das Management by Objectives and Key Results stellt eine Weiterentwicklung des Management by Objectives Systems dar. Der wesentliche Unterschied ist dabei die Implementierung der Key Results. In der untenstehenden Tabelle werden die weiteren Merkmale der beiden verwandten Systeme verglichen (Doerr et al., 2018, S. 37).
| OKR-System | MbO-System |
|---|---|
| «was» (Objectives) und «wie» (Key Results) | «was» |
| Quartalsweise | Jährlich |
| Öffentlich und transparent | Persönlich und isoliert |
| Bottom-up (bis zu 60 %) | Top-down |
| Getrennt von Entlöhnung | An Entlöhnung gekoppelt |
| Ambitioniert und aggressiv | Risikovermeidend |
Objectives and Key Results vs. Balanced Scorecard (BSC)
Die Balanced Scorecard ist ein ganzheitliches Managementsystem, das inhaltliche Leistungsdimensionen (Finanzen, Kunden, Prozesse, Potenziale) mit Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Massnahmen verknüpft. Bei OKRs spielen Planung, Leistungsmessung und Ziele eine zentrale Rolle, allerdings werden die Leistungsdimensionen nicht miteinbezogen. Ähnlich wie die BSC konzentrieren sich OKRs auf die Implementierung der Unternehmensstrategie und lassen dabei das Tagesgeschäft mehrheitlich unberücksichtigt (Engelhardt & Möller, 2017, S. 36).
Objectives and Key Results vs. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
Objectives and Key Results harmonieren mit dem Ansatz des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sowie mit dem Lean-Gedanken, da es sich letztendlich ebenfalls um die stetige Verbesserung und Steigerung der Performance des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden handelt (Kudernatsch, 2019, S. 108).
Objectives and Key Results vs. Key Performance Indicators (KPI)
Key Performance Indicators sind eine Reihe von zentralen Kennzahlen, die von Unternehmungen zur Messung der Leistung erhoben werden. Sie werden ergänzend mit dem Management by Objectives and Key Results verwendet (Helmold, 2022, S. 83-87).
Umsetzung im Unternehmen
Es empfiehlt sich für Unternehmen, die das Management by Objectives and Key Results neu einführen wollen, die Zielperiode zuerst auf sechs Monate anzulegen. Dies, weil die Unternehmen sich und ihre Mitarbeitenden langsam an den Prozess der Objectives and Key Results heranführen sollten (Doerr, 2017, S. 51–52). Ausserdem kann es Sinn machen, mit Pilotprojekten, sprich der Implementierung des Management by Objectives and Key Results in einer ausgewählten Abteilung, zu starten (Kudernatsch, 2022, S. 177).
Implementierung im Arbeitsalltag
Die Umsetzung der Objectives an sich liegt bei den Abteilungen selbst. Die nötigen Schritte zur Erreichung der Objectives werden von Abteilung zu Abteilung und sogar von Mitarbeitenden zu Mitarbeitenden variieren. Für diese Schritte kann keine standardisierte Anleitung erstellt werden (Kudernatsch, 2022, S. 135–137).
Die Umsetzung der Objectives während dem Quartal erfordert monatliche oder sogar wöchentliche Zwischenbilanzen. Das Team sollte sich treffen und seinen Zwischenstand in der Zielerreichung analysieren. Die Objectives und Key Results müssen in einer gewissen Weise zum Tagesgeschäft gehören (Teipel & Alberti, 2019, S. 37). Die Führungskräfte sollen diese Fokussierung auf die Objectives und Key Results begünstigen (Kudernatsch, 2022, S. 135–137). Durch diese wiederkehrenden Check-Ins bekommen die Teams regelmässig einen Überblick über die Lage und können bei Bedarf ihre Vorgehensweise anpassen oder zusätzliche Massnahmen zur Zielerreichung ergreifen (Kudernatsch, 2022, S. 145–147).
Nach jedem Quartal werden die gesamten Objectives mithilfe ihrer Key Results ausgiebig geprüft. Der Fortschritt wird bewertet und reflektiert. Anschliessend werden allfällig neue Objectives definiert oder die nicht erreichten Objectives des letzten Quartals werden revidiert (Kudernatsch, 2022, S. 151–153).
Objectives and Key Results im Zusammenhang mit der Mitarbeitervergütung
Bei einem von Objectives und Key Results abhängigen Anreizsystem scheiden sich bei den Ökonomen die Geister (Kudernatsch, 2022, S. 189). Generell wird jedoch eher davon abgeraten (Teipel & Alberti, 2019, S. 36). Dies nicht, weil sich die Objectives und Key Results überhaupt nicht für die Mitarbeiterbeurteilung eignen, sondern weil sich oftmals das System der Mitarbeiterbeurteilung und -gespräche nicht für die Objectives und Key Results eignet. Die Methode Management by Objectives and Key Results wäre zwar in vielen Fällen passend für die Beurteilung der Mitarbeitenden, erhöht jedoch den damit zusammenhängenden Aufwand für die Führungskraft, weil die Situation für jeden Mitarbeitenden individuell analysiert werden müsste (Kudernatsch, 2022, S. 189–192).
Kritische Würdigung
Die Einführung von OKRs bietet Vorteile, schafft aber auch Herausforderungen gemäss folgender Tabelle (Biel, 2019, S. 10; Eurich et al., 2019, S. 68; Kudernatsch, 2019, S. 108, 2022, S. 67–69, 195–196; Lihl et al., 2019, S. 48–49).
| Vorteile | Herausforderungen |
|---|---|
| OKRs lassen sich einfach mit anderen Managementsystemen bzw. Strategieumsetzungssystemen verknüpfen. | Für die Einführung von OKRs werden erhebliche Ressourcen wie Zeit und Geld erfordert. |
| OKRs ermöglichen eine stetige Verbesserung und Steigerung der Performance des Unternehmens. | Es benötigt die Unterstützung der Führungskräfte, denn sie müssen die Objectives and Key Results leben und im Führungsalltag verankern. |
| OKRs fördern die permanente Umsetzung der Unternehmensstrategie aufgrund kurzer Zyklen. | Es ist eine gesamte Abstimmung der bestehenden Instrumente, Führungsstile und der Kultur in der Organisation nötig. |
| Die Agilität der Organisation wird gesteigert, indem häufige Messungen des Fortschritts (Key Results) durchgeführt werden. | Bei der Einführung kann es zu bereichs- oder abteilungsisolierter Erarbeitung der OKRs führen, was in einem Silodenken mündet. |
| Durch die partizipative Erarbeitung der Objectives erhöht sich das Verständnis der Mitarbeitenden für ihren Beitrag zu den strategischen Zielen und dadurch die Motivation der Mitarbeitenden. | Es ist einfach sich in der Formulierung der Objectives und in der Wahl der Key Results zu verlieren. Zudem besteht die Gefahr, dass bei komplexen Formulierungen die Mitarbeitenden das Objective gar nicht oder falsch verstehen. |
Wie viele andere Managementmethoden auch, will das Management by Objectives and Key Results gelernt sein. Oftmals werden Objectives viel zu gross angesetzt. Es muss darauf geachtet werden, dass die Objectives nur für die Dauer von einem Quartal festgelegt werden. In einer solch kurzen Zeitspanne ist es unmöglich, Berge zu versetzen. Es empfiehlt sich, kleine, dafür spezifische Objectives festzulegen. Sind die Objectives zu gross, besteht die Gefahr, dass sich die Mitarbeitenden dem Objective gar nicht erst richtig annehmen (Kudernatsch, 2022, S. 67–69).
OKRs sind sehr ergebnisorientiert. Die Leistungsmessung wird durch das Element Key Results in den Vordergrund gestellt und unterscheidet sich dadurch vom MbO-System. OKRs stellen jedoch kein Leistungsbeurteilungssystem dar, sondern eine Managementsystem zur Leistungsmessung mit Fokus auf Lernen und Verbesserung. Für eine Leistungsbeurteilung muss das OKR-System mit weiteren Systemen, ohne direkten Anschluss an die OKRs, erweitert werden. Zudem ist zu berücksichtigen, dass die OKRs nicht ein ganzheitliches Performance Managementsystem darstellen, wie beispielsweise die Balanced Scorecard (Engelhardt & Möller, 2017, S. 34–36).
Da OKRs nur für wichtige Projekte vorgesehen sind, bleibt offen, wie das Tagesgeschäft gesteuert wird. Zudem kann die Transparenz starken Druck auf die Mitarbeitenden ausüben und dazu führen, dass das Tagesgeschäft vernachlässigt wird (Engelhardt & Möller, 2017, S. 34). Des Weiteren schaffen die Objectives and Key Results einen kurzfristigen Blick. Es gilt sicherzustellen, dass eine Organisation nicht im Blindflug unterwegs ist und auch mittelfristige und langfristige Ziele bekannt sind (Kudernatsch, 2022, S. 195).
Lern- und Praxismaterialien
| Aufgaben | Fallstudien | Video |
|---|---|---|
| Quiz – Objectives and Key Results |
Quellen
Literaturverzeichnis
- Biel, A. (2019). Objectives and Key Results (OKR)—Hype oder auch Potenzial?. Controller Magazin, 6, 9–13.
- Denninger, H., & Stoi, R. (2022). Agile Budgetierung. Controller Magazin, 2, 10-17.
- Doerr, J. (2017). Measure what matters: OKR – The Simple Idea That Drives 10x Growth. Penguin Random House.
- Doerr, J., Möller, K., Flinspach, T., & Saeger, S. L. (2018). OKR: Objectives & Key Results: wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen. Franz Vahlen GmbH.
- Ematinger, R., & Schulze, S. (2020). Spielend Ziele setzen und erreichen. Springer Fachmedien Wiesbaden. [1]
- Engelhardt, P., & Möller, K. (2017). OKRs—Objectives and Key Results: Kritische Analyse eines neuen Managementtrends. Controlling, 29(2), 30–37. [2]
- Eurich, A., Flinspach, T., Möller, K., & Strathoff, P. (2019). Führung mit Objectives & Key Results (OKRs). Controlling, 31(S), 65–70. [3]
- Helmold, M. (2022). Strategic Performance Management: Achieving Long-term Competitive Advantage through Performance Excellence. Springer International Publishing. [4]
- Klau, R. (2013, 14. Mai). How Google sets goals: OKRs / Startup Lab Workshop [Video]. YouTube. [5]
- Kudernatsch, D. (2019). Objectives and Key Results: OKR als neue Wunderwaffe?. Arbeit und Arbeitsrecht, 2 / 19, 106–108.
- Kudernatsch, D. (2022). Toolbox Objectives and Key Results: Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR (2. Auflage). Schäffer-Poeschel Verlag.
- Lihl, H. T., Mahlendorf, M. D., & Schmoltzi, D. (2019). Agiles Controlling mit OKR für schnelles Wachstum. Controlling & Management Review, 63(8), 42–49. [6]
- Locoia. (o. J.). Objectives und Key Results – Erfolgreich zum Ziel mit OKR. Abgerufen 16. März 2023, von [7]
- Teipel, P., & Alberti, M. (2019). Vision und Strategie verwirklichen mit OKR. Controlling & Management Review, 63(5), 34–39. [8]
- Vicenzino Timis, R., & Voss, J. (2017). Führen mit Zielen: Wie Sie Ihren Mitarbeitern die richtige Richtung weisen. Personal im Fokus, 2017(3), 14–21.
Weiterführende Literatur
- Niven, P. R., & Lamorte, B. (2016). Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs (1. Auflage). New Jersey: Wiley.
- Schmidt, E., Rosenberg, J., & Eagle, A. (2015). Wie Google tickt (M. Grow, Übers.). Campus-Verl.
Autoren
Vanessa Jauch, Patrick Kündig, Jonas Rütter, Michael Uhlmann, Désirée Zgraggen
