Vertikale Integration
Die vertikale Integration fokussiert sich auf den Input sowie den Output eines Unternehmens innerhalb einer Wertschöpfungskette (Nebl, 2011, S. 60). Die maximale vertikale Integration ist der unternehmerische Zusammenschluss aller Aktivitäten von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Verkauf an die Endkunden (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 323-324). Ziel ist die Optimierung der Wertschöpfungskette und der Lieferkette eines Unternehmens. Die vertikale Integration beschäftigt sich somit mit dem Verschmelzen bisher unabhängiger Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette (Niehans, 1959, S. 328-329). Zudem existiert neben der vertikalen Integration die horizontale Integration, welche sich auf die komplementäre Wertschöpfungsstufe fokussiert (Hoitsch, 1993, S. 145).
Abgrenzung der vertikalen Integration
Eine präzise und operationale Definition der vertikalen Integration erweist sich als strittig. Die Wirtschaftswissenschaft definiert die vertikale Integration als eine vertikale Unternehmenskonzentration (Wicharz, 2012, S. 172). Konkret internalisiert sich ein Unternehmen auf eine vor- oder nachgelagerte Fertigungsstufe in einem Produktionsprozess (Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S. 330). Die Auseinandersetzung mit der vertikalen Integration konfrontiert eine Unternehmung mit ihr unbekannten Themengebieten. Hierzu gehören die betriebswirtschaftlichen Fragen nach „Wohlfahrtseffekten“ oder „Eigenfertigung vs. Fremdbezug“ (Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 50). Ein Teil der vertikalen Integration stellt dabei die Fertigungstiefe dar, welche sich auf den Fertigungsprozess fokussiert. Der Begriff der vertikalen Integration ist jedoch umfassender und beinhaltet beispielsweise zusätzlich die Forschung und Entwicklung (Nebl, 2011, S. 60). Die vorrangigen Motive für eine vertikale Integration sind die Verbesserung der internen Geschäftsprozesse sowie strategische Aspekte wie die Sicherung des Unternehmensbestandes (Leschke & Pies, 2001, S. 36-37). Ein Unternehmen kann verschieden stark vertikal integriert sein. Je nach Anzahl der in der Wertschöpfungskette selbst ausführender Schritte, variiert die Stärke der Integration (Harrigan, 1983, S. 30). Je mehr dieser Schritte übernommen werden, desto höher ist die Produktionstiefe, mit welcher der vertikale Integrationsgrad gemessen wird. Mit der Übernahme von vor- und nachgelagerten Stufen der Produktion wird der Integrationsgrad erhöht. Dabei kann diese Art von Integration rückwärts, aber auch vorwärts stattfinden (Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 50). Zwischen Fertigungstiefe und vertikaler Integration besteht allerdings ein Unterschied. Während Ersteres sich nur auf den Fertigungsprozess bezieht, gehören bei der vertikalen Integration auch die vorgelagerten Phasen dazu, wie zum Beispiel die Phase Forschung und Entwicklung (Nebl, 2011, S. 60). Die vertikale Desintegration, welche das Gegenstück der vertikalen Integration darstellt, ist die Ausgliederung von vor- und nachgelagerten Produktionsstufen (Picot & Reichwald, 1994, S. 560).
Strategien der vertikalen Integration |
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Die Unternehmensstrategie stellt die Grundlage der vertikalen Integration dar. Davon abgeleitet weitet eine Unternehmung ihr Produkt- und Leistungsprogramm resp. seine Geschäftstätigkeit über bestehende Märkte und Produkte aus oder reduziert die vertikale Integration. Dabei kann sich die Unternehmung auf bestehende Fähigkeiten oder Wertschöpfungsaktivitäten stützen. Die Abb. 1 stellt die verschiedenen Formen der verbundenen Diversifikationen vor (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 309-310). Die vertikale Integration bezieht sich auf die angrenzenden Aktivitäten der Wertschöpfungskette und differenziert die Vorwärtsintegration von der Rückwärtsintegration. Anders die horizontale Integration, welche sich auf die komplementäre Wertschöpfungsstufe fokussiert (Hoitsch, 1993, S. 145).
Vertikale Integration – Rückwärtsintegration
Bei der Rückwärtsintegration weitet eine Unternehmung die Geschäftstätigkeiten um eine oder mehrere vorgelagerte Fertigungsstufen aus (Hoitsch, 1993, S. 145). Die Rückwärtsintegration (backward integration) konzentriert sich auf die Input-Seite der Wertschöpfungskette einer Unternehmung. Diese befindet sich weiter hinten in der Wertschöpfungskette (vgl. Abb. 2). Beispielsweise kauft ein Automobilhersteller die vorgelagerte Stufe Zulieferer von Einzelteilen auf. Dies kann als verbundene Diversifikation durch Rückwärtsintegration bezeichnet werden (Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S. 330).
Vertikale Integration - Vorwärtsintegration
Bei der Vorwärtsintegration weitet eine Unternehmung seine Aktivitäten um eine oder mehrere nachgelagerte Wertschöpfungsstufen aus (Hoitsch, 1993, S. 145). Die Vorwärtsintegration (forward integration) fokussiert sich auf die Output-Seite der Wertschöpfungskette. Diese befindet sich weiter vorne in der Wertschöpfungskette (vgl. Abb. 2). Beispielsweise weitet der Automobilhersteller sein Geschäftsfeld auf Automobilhändler aus (Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S. 330).
Grad der vertikalen Integration
Die Produktionstiefe bzw. der vertikale Integrationsgrad basiert in der Praxis vielfach auf der Wertschöpfungsquote. Diese Verhältniskennzahl setzt die Wertschöpfung dem Umsatz bzw. der Gesamtleistung gegenüber. Die Wertschöpfung berechnet sich aus dem Umsatz, korrigiert um die Bestandsveränderungen an Erzeugnissen, abzüglich der Vorleistungen für Materialien und Handelswaren. Der Integrationsgrad, die Leistungstiefe und die Wertschöpfungstiefe können somit als Synonym verwendet werden (Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 50).
0 < Integrationsgrad = [math]\displaystyle{ \frac{Wertschöpfung (Umsatz-Einkäufe)}{Umsatz} }[/math] <1
Bei der Berechnung des Integrationsgrades wird also die Wertschöpfung dem Umsatz gegenübergestellt. Es resultiert eine Masszahl zwischen 0 und 1. Liegt das Resultat näher bei 1, so spricht man von einem hohen Grad vertikaler Integration. Resultiert eine Masszahl mit Tendenz gegen 0 ist die Wertschöpfungstiefe gering. Die Konstruktion dieser Masszahl ist jedoch problematisch. Nicht nur eine veränderte Fertigungstiefe wirkt auf sie ein, sondern auch Veränderungen der Beschaffungs- und Absatzpreise. Diese sagen jedoch nichts über den Grad der vertikalen Integration aus (Adam, 1998, S. 198; Buzzell, 1983, S.95).
Formen der vertikalen Integration |
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In Abhängigkeit des Integrationsgrades unterscheidet die Praxis vier Formen der Integration (vgl. Abb. 3). Der Begriff „vertikale Integration“ wird nicht nur für die volle Unternehmensintegration verwendet, sondern beinhaltet alle Integrationsstufen. Die Grenzen der Formen der Integration verlaufen fliessend. (Adam, 1998, S. 200).
- Volle Integration
Die volle Integration ist die höchstmögliche Integrationsstufe. Die nachgelagerte Stufe übernimmt den ganzen Produktionsumfang der vorgelagerten Stufe oder umgekehrt. Des Weiteren unterliegen beide Produktionsstufen meistens einer einheitlichen Eigentumsstruktur (Grant & Nippa, 2006, S. 492). Grundsätzlich herrscht vollkommene Integration, wenn die Massgrösse vertikaler Integration einen Wert von mehr als 0.85 annimmt. In Marktwirtschaften ist die vollkommene Integration eher selten (Adam, 1998, S.199).
- Partielle Integration
Die partielle Integration definiert den Zukauf von Rohstoffen, Bauteilen und Komponenten von Dritten für die nachgelagerte Stufe, da die eigene Produktion nicht ausreicht. Die Massgrösse weist mittlere Ausprägungen auf (Grant & Nippa, 2006, S. 492). Die Marktmacht gegenüber den Zulieferern bleibt dem Unternehmen erhalten. Hier sind langfristige Verträge, Kooperationen und Gemeinschaftsunternehmen als Organisationsformen vorzufinden (Adam, 1998, S. 200).
- Quasi-Integration
Bei der Quasi-Integration bezieht das Unternehmen einen Grossteil der Wertschöpfung von externen Lieferanten. Der Integrationsgrad ist dementsprechend tief. Allerdings besitzt das Unternehmen über eine derart dominierende Marktmacht, dass es die Bedingungen massgeblich beeinflussen kann. Somit ist der Einfluss auf den externen Vertragspartner „quasi“ genauso hoch, als würde er zum eigenen Unternehmen gehören (Adam, 1998, S. 210).
- Verträge
Von Verträgen ist die Rede, wenn der Integrationsgrad hin zu Null tendiert und eine Unternehmung somit keine eigene Wertschöpfung generiert. Die Verträge weisen eine ähnlich geringe Massgrösse der Wertschöpfung auf, wie die Quasi-Integration. Auch hier werden viele Komponenten von Dritten eingekauft. Allerdings fehlt die Marktposition des Unternehmens, weshalb hier Verträge die Grundlagen der Zusammenarbeit regeln (Adam, 1998, S. 200).
Vor- und Nachteile der vertikalen Integration
Mit der vertikalen Integration erhofft sich ein Unternehmen mehr oder weniger Mehrwert zu schaffen. Die bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten können die Unternehmung auf neue Märkte, Produkte oder Dienstleistungen übertragen. Die Steigerung der Effizienz und Synergien sind willkommene Nebeneffekte. Die Verbundenheit eröffnet Chancen aber birgt auch Risiken. Rund um die vertikale Integration zählt die Literatur Vorteile, Nutzen oder Chancen sowie Nachteile, Kosten oder Risiken auf (Wingert, 1997, S. 139-140).
Vorteile der vertikalen Integration
Die Vorteile einer hohen vertikalen Integration umfassen folgende Aspekte:
- Kosteneinsparungen innerhalb der Wertschöpfungskette
Die Integration der vor- und nachgelagerten Stufen des Wertschöpfungssystems ermöglichen Kosteneinsparungen (Koch, 2006, S. 26). In der vorgelagerten Stufe entfallen Vertriebs-, Werbe- und Marktforschungskosten. Während in der nachgelagerten Stufe die Kosten für den Einkauf eingespart werden können (Schumann, Meyer & Ströbele, 2011, S. 29).
- Verbesserte Kompetenzen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Technologie
Die Unternehmung profitiert vom erleichterten Zugang zu wichtigen Marktinformationen (Koch, 2006, S. 26-27). Die vertikale Integration ermöglicht es auch, neue Kenntnisse über Technologien der vor- oder nachgelagerten Geschäftseinheit zu erlangen. Diese können für den Erfolg des eigentlichen Kerngeschäfts von grosser Bedeutung sein (Porter, 2013, S. 381).
- Vorteile bezüglich Produktdifferenzierung
Eine erhöhte Qualität oder kundenorientierte Leistung differenziert die Unternehmung von seinen Mitbewerbern und eröffnet somit bessere Vermarktungsmöglichkeiten (Koch, 2006, S. 22).
- Vermindertes Produktionsausfallrisiko
Durch Rückwärtsintegration kann sichergestellt werden, dass Komponenten mit Schlüsselfunktion stets verfügbar sind (Al-Laham & Welge, 2001, S. 154).
- Verbesserte Koordination
Vertikale Integration ermöglicht die verbesserte Koordination von Produktions- und Bestandesplanung. Dies wiederum hat Kostenreduktionen zur Folge (Harrigan, 1984, S. 639).
Nachteile der vertikalen Integration
Den Vorteilen stehen folgende Nachteile gegenüber, welche durch die neuen Beziehungen innerhalb der Wertschöpfungskette entstehen:
- Mangelnde Flexibilität
Die Abhängigkeit von den eingesetzten Technologien, den Verfahren und vom Know-how in den einzelnen Wertschöpfungsstufen verringert die Flexibilität der Unternehmung (Mitzkat, 2013, S. 24). Der Anschluss an den technischen Fortschritt ist somit essentiell (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 338).
- Mangelende Kapazitätsauslastung
Unterschiedliche Wertschöpfungsstufen verzeichnen vermehrt unterschiedlich effiziente Betriebsgrössen. Die überschüssigen Outputs müssen extern verkauft und die nicht gedeckten Inputs der einzelnen Stufen eingekauft werden. Ziel ist die Angleichung der Produktionskapazitäten der vor- und nachgelagerten Fertigungs- und Absatzstufen (Wingert, 1997, S. 139-140).
- Tiefere Skaleneffekte und Spezialisierungsverluste
Die Kostenvorteile, die ein unabhängiges vor- oder rückgelagertes Unternehmen zuvor durch Spezialisierung erzielen konnte, können durch eine vertikale Integration verringert werden oder sogar entfallen. Neu muss die Produktionsmenge auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgerichtet werden und es entstehen Zielkonflikte (Buzzell, 1983, S. 94).
- Versperrter Zugang zur Forschung oder zum Know-how von Kunden
Sobald sich ein Unternehmen dafür entscheidet vertikal zu integrieren, werden aus bisherigen Geschäftspartner Konkurrenten. Als Folge wird dem Unternehmen oftmals der Zugang zu Informationen aus der Forschung und zum Know-How der Kunden versperrt. Insbesondere in Märkten mit zahlreichen unabhängigen Lieferanten oder Kunden, welche in grossem Masse Forschung betreiben oder über spezielles, schwer nachzuahmendes Know-how verfügen, ist ein Ausschluss vom Zugang zu Technologien besonders riskant (Porter, 2013, S. 389).
- Erhöhter Bedarf an Kaptalinvestitionen
Eine Integration kostet Geld. Dieses Geld kann aus der unternehmenseigenen Tätigkeit oder von externen Kapitalgebern stammen. Das investierte Kapital muss eine bestimmte Rendite abwerfen, sei dies in Form von Zinsen (Fremdkapital und Eigenkapital) oder durch das Decken von Opportunitätskosten (Porter, 2013, S. 388).
Die vertikale Integration generiert für das integrierte Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil in Form eines höheren Preises, tieferen Produktionskosten oder kleinerem Risiko gegenüber einem nicht-integrierten Mitbewerber. Entscheidet sich ein Unternehmen für die vertikale Integration, werden aus bisherigen Geschäftspartner Konkurrenten. Als Folge wird dem Unternehmen oftmals der Zugang zu Informationen aus der Forschung und zum Know-How der Kunden versperrt (Porter, 2013, S. 384-389).
Entscheidungskriterien der vertikalen Integration
Durch die zunehmende Globalisierung steigt in vielen Wirtschaftszweigen der Kostendruck. Neue Technologien, beispielsweise im Bereich Informatik, haben im letzten Jahrzehnt zu einer verstärkten Integration der Vertriebsprozesse und somit zur vermehrten vertikalen Integration beigetragen (Koch, 2006, S. 237-239). Der Entscheid zur vertikalen Integration basiert auf verschiedenen Analysen und Folgerungen:
Beurteilung Lieferantenstruktur. Eine vertikale Integration ist wünschenswert resp. zwingend, wenn der Markt über ungenügend qualifizierte Lieferanten verfügt (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 324-325). Zur Sicherstellung der Quantität integrierte beispielsweise die Lonza AG die Stromproduktion in ihre Geschäftstätigkeit. Hierbei handelte es sich um eine Rückwärtsintegration. Aufgrund der fehlenden Stromkapazitäten hat die LONZA AG beim Aufbau des Chemiewerkes in Visp massiv in die lokale Stromproduktion investiert und somit gezwungenermassen eine Rückwärtsintegration aufgebaut (Wyer, 2008, S. 109-112).
Strategische Relevanz. Erweist sich eine Teilkomponente als bedeutender Erfolgsfaktor, entscheiden sich die Unternehmen vermehrt für die Eigenerstellung. Die Überlegungen dahinter sind von strategischer Bedeutung und ermöglichen eine Differenzierung (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 324-325). TESLA produziert beispielsweise die Batterien für ihre Elektrofahrzeuge selber. Tesla gilt heute als Marktführer im Bereich der Batterieentwicklung für den Mobilitätsbereich. Diese Sonderstellung ermöglicht es der Unternehmung auch in benachbarte Märkte einzusteigen und somit das Potential in ganzer Breite zu nutzen (Vezzini, 2009, S. 1-4).
Steigerung der Wertschöpfung. Neue Informationstechnologien senken die Eintrittsbarrieren zur Direktvermarktung und fördern somit die Vorwärtsintegration. So treffen die Konsumentinnen und Konsumenten vermehrt auf Produzenten, welche die virtuelle Vermarktung als Vertriebsquelle nutzen (Albers, 1997, S. 69-80).
Als Alternative zur vertikalen Integration wählen Unternehmungen oft strategische Allianzen. Mit einer Unternehmung der vor- oder nachgelagerten Fertigungsstufe wird eine Kooperation resp. eine enge Partnerschaft eingegangen. Jedes Unternehmen konzentriet sich weiterhin auf seine Kernkompetenzen. Ein Joint Venture stellt eine weitere Alternative zur vertikalen Integration dar (Bronder & Pritzl, 1992, S. 17-18). Als wichtigste wirtschaftliche Schlussfolgerung gilt auch bei der strategischen Allianz und beim Joint Venture die Abwägung der zusätzlichen Kosten mit dem zu erwartenden Nutzen (Koch, 2006, S. 237-239).
Eigenerstellung vs. Fremdbezug (Make or buy). Es stellt sich grundsätzlich die Frage, ob die Eigenerstellung oder der Fremdbezug wirtschaftlicher ist. Fokussiert sich ein Unternehmen auf die Eigenerstellung, strebt der vertikale Integrationsgrad gegen eins. Je höher der Integrationsgrad, desto weniger bezieht die Unternehmung fremd. Entgegengesetz tendiert der vertikale Integrationsgrad mit zunehmendem Fremdbezug gegen null. Durch den wachsenden Anteil der zugekauften Komponenten und Leistungen einer vor- oder nachgelagerten Produktionsstufe sinkt die Wertschöpfung der Unternehmung und somit der Integrationsgrad (Wingert, 1997, S. 140-141).
Vertikale Integration von Finanzprozessen (Controllingprozessen)
Finanzprozesse können ebenfalls sowohl vertikal als auch horizontal integriert werden. Wie die Abbildung 4 aufzeigt, ist von einer horizontalen Integration die Rede, wenn eine Unternehmung verschiedene Finanztätigkeiten (Accounting, Controlling etc.) der gleichen Stufe konzentriert. Die vertikale Integration hingegen beschreibt die Zentralisierung von gleichen Controllingprozessen von dezentralen zu zentralen Einheiten (Krüger, 2006, S. 81). Je mehr Aufgaben die Unternehmung zentralisiert, umso grösser ist der Integrationsgrad. Zentrale Einheiten stellen Shared Service Center dar (Organisation des Controlling: Grundlagen, Praxisbeispiele und Perspektiven, S. 264).
Ein Shared Service Center fasst nicht nur verschiedene Prozesse zusammen, oft können dabei Finanzdienstleistungen verschiedener Gruppen bzw. Standorte zusammengefasst werden. Dabei resultieren Kostenvorteile, welche den Anstoss zur Schaffung eines Shared Service Centers darstellen. Ein Shared Service Center generiert Kompetenz-, Kosten-, und Qualitätsvorteile (Butwschal, Buck & Rau, 2012, S. 63). Zudem lassen sich verschiedene Prozesse in einem Shared Service Center integrieren. Insbesondere das Management-Reporting und die Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung eignen sich für eine Integration. Operative und strategische Planungsprozesse eignen sich weniger für ein Shared Service Center (KPMG, Shared Services für Controlling-Prozesse, S. 24). Ein Shared Service Center definiert seine Aufgaben und Kompetenzen und grenzt diese klar ab. Schimank & Strobel (2002) weisen darauf hin, dass ein Shared Service Center das Aufgabengebiet der Unternehmensführung, der dezentralen Einheit und des Shared Service Center bei einer Einführung neu definieren muss (S. 14). Der Entscheidungsbaum in Abbildung 5 erleichtert die Aufgabenzuordnung.
Eine folgende Aufgabenverteilung ist denkbar (S.14):
- Konzernführung
Jene Aufgaben, die unmittelbar die Konzernleitung betreffen (Konzerncontrolling, Revisionsabteilung, strategischer Einkauf etc.).
- Shared Service Center
Aufgaben, welche standardisiert werden können und geschäftsübergreifend sind (Finanz- und Rechnungswesen etc.).
- Dezentrale Einheit
Alle Aufgaben, die spezifisch einer Einheit dienen.
Shared service Center lassen sich in zwei Typen unterscheiden:
- Center of Scale
Center of Scale sind transaktionsbezogen. Sie führen repetitive, einfache und standardisierte Prozesse aus. Tätigkeiten mit einer hohen Prozessreife und einer geringen Komplexität eignen sich besonders gut (Gschmack & Weber, 2012, S. 47). Center of Scale entstehen meist aufgrund von Kostensenkungsmassnahmen und haben somit die Realisierung von Economies of Scale als Ziel. Typische Controllingaktivitäten sind beispielsweise Reportingaufgaben, Koordination und Abstimmung von Abschlüssen oder Bereitstellung und Zusammenfassung von Planungsrechnungen (Michel, 2007, S. 282).
- Center of Expertise
Center of Expertise sind expertisebasiert. Sie vereinen variierende Prozesse und komplexe Tätigkeiten, welche eine Basis für Unternehmensentscheide schaffen. Dies erhöht somit den Qualitätsstandard für sämtliche Einheiten (Gschmack & Weber, 2012, S. 47). Beispiele für Center of Expertise im Controlling sind Investionts-Controlling, Transfer Pricing oder Planungssimulationsrechnungen (Michel, 2007, S. 283).
Vertikale Integration in der Praxis |
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Die vertikale Integration im Bereich der Mobilität mit Elektrofahrzeugen ermöglicht die technologischen Unsicherheiten in Schlüsselkomponenten zu integrieren. Diese Geschäftsmodelle versprechen eine Möglichkeit zur Zweitverwendung und eine breitere Akzeptanz eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die Unternehmungen beabsichtigten mit den gegeben Ressourcen einen höheren Kundennutzen zu schaffen (Birke, Möhrstädt, Keller & Schiemann, 2009, S. 16-17).
Die Batterietechnologie bzw. die Traktionsbatterie stellt einen zentralen Prozessschritt der Wertschöpfungskette für Tesla dar. Elemente wie Speicherkapazität, Ladedauer, Energiedichte oder Material- und Fertigungskosten beeinflussen das Fahrzeugkonzept resp. den Preis. Das eigene Batteriesystem von Tesla ermöglicht mit einem 450 kg schweren Batteriesystem eine Reichweite von 350 km zurückzulegen. Dies unter Annahme einer moderaten Fahrweise. Tesla integrierte somit rückwärts. Zudem schafft Tesla mit Hilfe der Vorwärtsintegration eine breitere Akzeptanz der Kunden. Das Risiko einer unsicheren Batterielebensdauer lässt sich mit Hilfe eines Leasingangebots auf mehrere Vertragsnehmer verteilen (Kampker, Schnettler & Vallée, 2013, S. 105-110).
Lern- und Praxismaterialien
| Aufgaben | Fallstudien |
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Quellen
Literaturverzeichnis
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- Albers, S. & Peters, K. (1997). Die Wertschöpfungskette des Handels im Zeitalter des Electronic Commerce. Marketing-Zeitschrift für Forschung und Praxis, 19, S. 69-80.
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Weiterführende Literatur
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- Schumacher, T. (2011). Vertikale Integration im Erdgasmarkt. Eine industrieökonomische Betrachtung. Wiesbaden: Gabler.
- Wrona, T. (2013). Globalisierung und Strategien der vertikalen Integration. Analyse – empirische Befunde – Gestaltungsoptionen. Berlin: Springer.
Autoren
Marco Agner, Romaine Amacker, Michael Graf, Stephanie Haas
