Immobiliencontrolling

Das Immobiliencontrolling liefert und koordiniert entscheidungsrelevante Informationen von Immobilienbeständen des Unternehmens an deren Entscheidungsträger oder dessen verantwortliche Funktionsabteilungen. Diese Informationen können aus einer Vielzahl an adaptierten Instrumenten des Controllings bestehen, wie etwa dem Kennzahlensystem oder der Balanced Scorecard. Die Ziele des Immobiliencontrollings können beispielsweise ein kontinuierlicher Ertrag, die Nutzung bestimmter Ressourcen oder die Erzielung von Imagegewinnen sein (Metzern, 2002, S. 49-52). Das Immobiliencontrolling kann dem funktionalem Controlling zugeordnet werden und befasst sich mit Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben.

Definition und Abgrenzung Immobiliencontrolling

Das Immobiliencontrolling setzt sich aus den Begriffen Immobilien und Controlling zusammen. Mit dem Wort „Immo-bilien“ wird signalisiert, dass es sich um eine geschäftsmodellspezifische Funktion des Controllings handelt. Es ist also ein Teilbereich des klassischen Controllings, welche sich auf die Thematik Immobilie bezieht. Die Auffassung über den Begriff Controlling divergiert in Theorie und Praxis und unterliegt einem wandelnden Verständnis.

Metzner (2002) versteht unter dem Begriff Immobiliencontrolling ein ganzheitliches Instrument zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, das selbstständig und kontinuierlich bei Immobilien entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben definiert und wahrnimmt. Im Einzelnen beinhaltet diese Definition an erster Stelle die Eigentümerinteressen. Das Immobiliencontrolling widmet sich Einzelprojekten, ohne aber Beschränkungen hinsichtlich Typ, Grösse und Nutzung zu treffen. Die Beachtung des Umfeldes berücksichtigt alle relevanten Einflüsse und Wechselwirkungen, u.a. auch andere Immobilien im Portfolio und potenzielle Substitute. Die Funktionen Infor-mationen, Planung, Steuerung und Kontrolle drücken das managementorientierte Verständnis des Immobilien-controllings aus und umfassen eine weite Spanne von Aufgaben und Funktionen. Abbildung 1 zeigt eine grafische Darstellung der Immobiliencontrolling-Definition. Es ist ein Kreislaufprinzip, welches das Zusammenwirken der Haupt-komponenten Untersuchungsobjekt (Eigentümerziele, Immobilie, Umwelt), Entwicklungsstufen (Controlling-Ziele, Controlling-Aufgaben, Controlling-Konzeption, Controlling-System) und Managementfunktionen (Information, Planung, Steuerung, Kontrolle) darstellt (S. 50-52).

Abb. 1: Definition des Immobiliencontrolling (Metzern, 2002, S. 52)

Einführungsmotive Immobiliencontrolling

Beim Immobiliencontrolling handelt es sich um eine junge Teildisziplin des Controllings. Zumindest wissenschaftlich steht das Themengebiet am Anfang seiner Entwicklung. Eder (2016) sieht den Grund für die Vernachlässigung in der wissenschaftlichen Betrachtung hauptsächlich in der fehlenden Existenz des Immobiliencontrollings als abgegrenzte Einheit in der Praxis (S. 2).

Durch den steigenden Druck der Gesetzgeber für mehr Transparenz, den verschärften Wettbewerb, sowie den hohen Renditeerwartungen der Investoren, wird das Immobiliencontrolling zum unverzichtbaren Instrumentarium (Pfnür, 2004, S. 278-279). Aber auch für die Kreditgewährung oder die Risikoadjustierung leistet das Immobiliencontrolling einen wichtigen Beitrag. Brauer (2013) beschreibt den Grund für ein Immobiliencontrolling vor allem anhand der Charakteristik des Wirtschaftsgutes Immobilie. Einerseits geht es bei Immobilien um grosse Investitionssummen mit hoher Kapitalbildung. Andererseits ist jede Immobilie in seiner Eigenschaft ein Unikat und weist eine hohe Produk-tions- und Lebensdauer auf (S. 10-13). Mit einem ganzheitlichen Controlling-Ansatz kann somit ein wichtiger Beitrag zur Zielerreichung und zur Befriedigung der Stakeholder geleistet werden. Und zwar in sämtlichen Bereichen in denen Immobilien in irgendeiner Weise tangiert werden, sei es nun als betriebsnotwendige Immobilie, als Renditeobjekt oder Portfolioinvestition.

Organisatorische Einordung

Wie eine Unternehmung ihr Immobiliencontrolling organisiert, hängt von ihrer Tätigkeit, der Unternehmensgrösse und der Branche ab. Je nach dem bietet es sich an, die Vorteile des zentralen oder des dezentralen Controllings zu nutzen. Das wichtigere Entscheidungskriterium ist jedoch die Komplexität des Immobiliencontrollings, sprich das Volumen und die Höhe des Arbeitsaufwandes. Bei einem hohen Spezialisierungsgrad empfiehlt sich eine eigene Abteilung. Bei geringem Umfang hingegen kann auch eine untergeordnete Aufgabeneinheit im Bereich des Immobilienmanagements die Verantwortung wahrnehmen. Denkbar ist auch die Eingliederung in die bestehende Controlling-Abteilung (Nebauer, 2012, S. 51). Je nach Aufgabenspektrum und Verantwortungsumfang muss entschieden werden, ob als Linien- oder Stabstelle gearbeitet wird. Unabhängig der Organisationsform ist es wichtig, dass die Mitsprache- und Entscheidungsrechte der Beteiligten klar geregelt sind und entsprechend Gewichtung erhalten. Nur so ist gewährleistet, dass der erarbeitete Mehrwert des Immobiliencontrollings vollständig zum Tragen kommt (Schäfers, 2016, S. 950).

Ziele

Die Zielsetzung des Immobiliencontrollings variieren je nach Auffassung des Begriffs Controlling und ist immer unter Einbezug branchen- und unternehmensspezifischen Gegebenheiten zu betrachten. Grundsätzlich ist das Immobiliencontrolling zukunfts- und entscheidungsorientiert. Ausgangspunkt für dessen Zielsetzung ist immer ein gewünschtes Gesamtergebnis, welches stets vom Eigentümer vorgegeben wird. Controlling-Ziele orientieren sich an übergeordneten Zielen. Metzner (2002) fasst diese Ziele wie folgt zusammen (S.42-44):

Ziel	Beschreibung
Maximierung des Erfolges	Das Immobiliencontrolling unterstützt das Immobilienmanagement, indem sie den Zielerreichungsgrad für definierbare Eigentümerziele maximieren.
Beachtung des Risikos	Aufgrund der Kapitalintensität und den langen Nutzungszeit-räumen spielt die langfristige Risikominimierung eine entscheidende Rolle.
Orientierung am Systemansatz	Das Controlling muss die Immobilie als komplexes, strategisches System betrachten. Wechselwirkungen müssen berücksichtigt und Teilfunktionen aufeinander abgestimmt werden.
Optimierung des Informationsmanagements	Entscheidungen müssen auf Basis fundierter Informationen und mit Hilfe geeigneter Analyseinstrumente getroffen werden. Ziel des Immobiliencontrollings ist die Integration aller relevanten Immobilieninformationen.
Bewährte Controlling-Lösungen aus anderen Bereichen	Neue, innovative Techniken sollen integriert werden. Anknüpfungspunkte bestehen zum Anlagen- und Investitionscontrolling, da auch dort strategische Instrumente eine grosse Rolle spielen.

In der Theorie wird das operative Immobiliencontrolling oft vom strategisches Immobiliencontrolling unterschieden. In der Praxis ist eine klare Differenzierung jedoch schwierig. Grundsätzlich unterscheidet sich das strategische vom operativen Controlling in den beiden Zielgrössen „Potenzial“ (sprich Leistungsfähigkeit) und „Erfolg“ (sprich Gewinn) (Ebert, Monien & Stein-hübel, 2012, S. 39). Die Abbildung 1 verdeutlicht gegenseitige Interdependenzen der beiden Ebenen (Schierenbeck & Eicher, 2006, S. 32):

Interdependenzen zwischen der operativen und der strategischen Immobiliencontrolling Ebene (Schierenbeck & Eicher, 2006, S. 32)

Strategisches Immobiliencontrolling

Primäres Ziel des strategischen Immobiliencontrollings ist die nachhaltige Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sowie deren Erfolgspotenziale. Aufgrund der sich verändernden Umweltbedingungen sind die daraus resultierenden Chancen und Risiken im Kontext des Strategieplanungsprozesses zu erfassen und entscheidungsbezogen auszuwerten (Lach-nit/Müller, 2012, S. 27, zit. in Rautenstrauch, 2013, S.28).

Operatives Immobiliencontrolling

In operativer Hinsicht steht die Sicherstellung des laufenden Geschäftsbetriebs und die damit im Zusammenhang stehende Performancemessung im Mittelpunkt (Rautenstrauch, 2012, S. 40-41). Diese kurzfriste Erfolgssteuerung mit Fokus auf die Effizienz kann auf die ökonomischen Bezugsgrössen Liquidität, Rentabilität und Wirtschaftlichkeit erfolgen (Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 169).

Aufgaben

Eder (2016) beschreibt, dass die «Informationsversorgung, die Planung und Kontrolle, die Koordination sowie die kritischen Beratungs- und Gegenpartaufgaben» als spezifische Aufgabentypen des Immobiliencontrollings betrachtet werden (S. 103). Die folgende Abbildung zeigt, dass der jeweils höhere Aufgabentyp auch die Aufgaben des untenstehenden Aufgabentyps einschliessen.

Aufgabentypen des Controllings (Eder, 2016, S. 104)

Kernaufgabe des Controllings ist die Versorgung der Unternehmensführung mit Informationen. Die Informationsversorgung ist die Grundlage für alle weiteren Controllingfunktionen wie die Planungs- und Kontrollaufgaben und ist eine mitbestimmte Grösse für deren Qualität. Der Prozess der Informationsversorgung erfolgt nach den Phasen «Analyse des Informationsbedarfs, Beschaffung von Informationen, Aufbereitung von Informationen und Bereitstellung von Informationen». Bei der Bereitstellung der Informationen wird zwischen monetären und nicht-monetären Informationen unterschieden. Diese Unterscheidung stellt einen wichtigen Punkt für die Informationsversorgungsfunktion des Controllings dar. Durch das Aufkommen der Balanced Scorecard und dem Performance Measurement wurde festgestellt, dass nicht-monetäre Informationen enorm wichtig sind und vorangetrieben werden müssen. Ansonsten verliert die Informationsversorgung an Bedeutung (Eder, 2016, S. 105-106).

Instrumente

Im Immobiliencontrolling entsprechen die meisten Instrumente den generischen Controlling-Instrumenten für die Unternehmensebene. Jedoch werden sie für das Immobiliencontrolling angepasst. (Metzner, 2002, S. 255).

Strategische Instrumente

Instrument	Beschreibung
SWOT-Analyse	Die SWOT-Analyse beschreibt die Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren eines Objektes von strategischer Bedeutung. Im Immobiliencontrolling setzt man dieses Instrument bei der Bewertung eines Objektes in einem Portfolio ein. Das Portfolio als Ganzes kann ebenfalls mittels der SWOT-Analyse bewertet werden. Die Ergebnisse der Analyse sollen in geeignete Massnahmen einfliessen, die der Unternehmensstrategie entsprechen. (Metzner, 2002, S. 303-307)
Balanced Scorecard	Die Hauptaufgabe des Balanced Scorecard ist es, ein aktuelles, leicht zu erfassendes Gesamtbild eines Systems zu erzeugen und gleichzeitig die Komplexität des Berichtswesen zu begrenzen (Metzner, 2002, S. 128). Die Ableitung von Balanced Scorecard auf Immobilien soll das Immobilienmanagement bei der Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle von Strategien unterstützen (S. 134). Das neue Immobilien-Balanced-Scorecard beinhaltet vier definierte Perspektiven, welche sich wechselseitig beeinflussen: Immobilienergebnis, Nutzer, Produkt und Umwelt. Alle Einzelperspektiven dienen dazu, die Vision des Eigentümers abzubilden. Aufgabe ist es, dass die Kennzahlen so auszubalancieren, dass die Strategie bei geringem Risiko sowohl kurz- als auch langfristig erfolgreich realisiert wird (S. 142).
Portfolioanalyse	Die Portfolio-Analyse ist ein bedeutendes Instrument im Immobiliencontrolling, da sie neben quantitativen Aspekten, auch qualitative Aspekte berücksichtigt (Ebert, Monien, & Steinhübel, 2012, S. 101). Für die Bewertung von Portfolien kann entweder die BCG-Matrix oder die McKinsey Matrix verwendet werden. Der Unterschied der beiden Matrizen ist die Betrachtungsweise eines Objekts. In der BCG-Matrix werden nur einzelne Aspekte wie Standortqualität oder Objektqualität gegenübergestellt. In der McKinsey-Matrix werden die Portfolien nach ihrer «Wettbewerbsstärke» und «Marktattraktivität» gesamtheitlicher bewertet (Lombriser & Abplanalp, 2015, S. 229). Als mögliche Kriterien für die Bewertung der Wettbewerbsstärke bei Immobilienportfolios können «Standorte, Grundstückeigenschaften, rechtliche Beschränkungen, Nutzungskonzept und Funktionalität, Gebäudeanalyse, Mietermix, Bewirtschaftungsergebnisse, Werteentwicklungspotenzial und Management». Kriterien zur Beurteilung der Marktattraktivität können «wirtschaftliche, politische und rechtliche Rahmenbedingungen, demografische und sozioökonomische Faktoren, Immobilienangebot und -nachfrage sowie Miet- und Preisniveau» sein (Ebert et al., 2012, S. 104). Die Objekte werden dann nach hoch bis niedrig bei beiden Achsen rangiert und gruppiert. Anschliessend kann das Ergebnis mit den Erwartungen verglichen werden und Massnahmen daraus abgeleitet werden (Lombriser & Abplanalp, 2015, S. 229).
Lebenszykluskosten-Analyse	Gemäss Pfnür (2011) können sich Einsparungen positiv auf die Eigentümerrendite auswirken bei Einbezug des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie (S. 378-380). Sie eignet sich um Planungen zu optimieren. Die Lebenszykluskosten-Analyse muss jedoch mit anderen Instrumenten des Immobiliencontrollings, wie etwa das Benchmarking oder der Szenario-Analyse kombiniert werden, damit eine Prognose erstellt werden kann (Metzner, 2002, S. 290-294). Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass Kosten während der Planungsphase am meisten beeinflusst werden können, diese Möglichkeit im Laufe der Zeit aber abnimmt. Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Objektes sind die Kosten in der Planungsphase am tiefsten, wachsen während der Ausführungsphase an und machen während der Nutzungszeit den grössten Anteil aus. Nicht zu vernachlässigen sind zudem Kosten, welche beim Abriss oder Rückbau anfallen. Während der Nutzungsphase fallen neben Unterhalts- und Betriebskosten auch Investitionskosten an, mit dem Ziel den Wert der Immobilie zu steigern. Es ist also essentiell, dass in der Planungsphase nicht nur die Baukosten, sondern auch sämtliche Betriebs-, Instandhaltungs- und weitere Folgekosten berücksichtigt werden (Pnür, 2011, S. 378-380).

Quellen

Literaturverzeichnis

• Brauer, K.-U. (2013). Grundlagen der Immobilienwirtschaft (8. Aufl.). Wiesbaden: Springer Fachmedien.
• Ebert, G., Monien, F. & Steinhübel, V. (2012). Controlling in der Wohnungswirtschaft. Freiburg: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.
• Eder, M. (2016). Immobiliencontrolling bei institutionellen Immobilieninvestoren. Kontext, Gestaltung und Erfolg. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
• Metzner, S. (2002). Immobiliencontrolling: Strategische Analyse und Steuerung von Immobilienergebnissen auf Basis von Informationssystemen. Norderstedt: Books on Demand.
• Nebauer, C. (2012). Immobilien-Controlling für institutionelle Investoren, eine theoretische und Empirische Untersuchung. Köln: Immobilien Manager Verlag.
• Rautenstrauch, T. (2013, November). Die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Immobiliencontrollings, Ein Vergleich verschiedener Anwendungskonzepte. Swiss Real Estate Journal, S. 26-34.
• Rautenstrauch, T. (2012, September). Immobiliencontrolling aus generischer Perspektive, Plädoyer für eine Servicefunktion des Corportate Real Estate Management. Swiss Real Estate Journal, S. 39-42.
• Schierenbeck, H. & Eicher, M. (2006). Rating-basiertes Controlling im Corporate Real Estate Management. Basel: WWZ Universität Basel.

Weiterführende Literatur

• Homann, K. (1999). Immobiliencontrolling. Ansatzpunkte einer lebenszyklusorientierten Konzeption. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Autoren

Marc Bauhofer, Martina Bircher, Robin Bruhin, Thushanth Gunasegaram