Kennzahlensysteme: Unterschied zwischen den Versionen

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=== Literaturverzeichnis ===
 
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* Behringer, S. (2011). Kennzahlen im Konzerncontrolling. Berlin: Springer.
 
* Behringer, S. (2011). Kennzahlen im Konzerncontrolling. Berlin: Springer.
* Buchholz, M. (2012). Theorie der Variantenvielfalt. Ein produktions- und absatzwirtschaftliches Erklä-rungsmodell. Wiesbaden: Springer Gabler.
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* Buchholz, M. (2012). Theorie der Variantenvielfalt. Ein produktions- und absatzwirtschaftliches Erklärungsmodell. Wiesbaden: Springer Gabler.
 
* Chahed, Y., Kaub, M. & Müller, H. (2004). Konzernsteuerung börsennotierter Aktiengesellschaften in Deutschland. Düsseldorf: Hans-Böckler.
 
* Chahed, Y., Kaub, M. & Müller, H. (2004). Konzernsteuerung börsennotierter Aktiengesellschaften in Deutschland. Düsseldorf: Hans-Böckler.
 
* Deutsche Telekom. (2008). Connected life and work. Mitten in der Zukunft [Geschäftsbericht]. Bonn.
 
* Deutsche Telekom. (2008). Connected life and work. Mitten in der Zukunft [Geschäftsbericht]. Bonn.
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* Hilgers, D. (2008). Performance Management. Leistungserfassung und Leistungssteuerung in Unter-nehmen und öffentlichen Verwaltungen. Wiesbaden: Gabler.
 
* Hilgers, D. (2008). Performance Management. Leistungserfassung und Leistungssteuerung in Unter-nehmen und öffentlichen Verwaltungen. Wiesbaden: Gabler.
 
* Horváth, P. (1996). Controlling. München: Vahlen.
 
* Horváth, P. (1996). Controlling. München: Vahlen.
* Meyer, C. (2008). Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme. Sternenfels: Brau-ner.
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* Meyer, C. (2008). Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme. Sternenfels: Brauner.
* Preissler, P. R. (2008). Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. München: Oldenburg
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* Preissler, P. R. (2008). Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. München: Oldenburg.
 
* Reichmann, T. (2011). Controlling mit Kennzahlen. Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten. München: Vahlen.
 
* Reichmann, T. (2011). Controlling mit Kennzahlen. Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten. München: Vahlen.
 
* Roth, A. & Behme, W. (Hrsg.). (1997). Organisation und Steuerung dezentraler Unternnehmensein-heiten. Konzepte-Instrumente-Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler.
 
* Roth, A. & Behme, W. (Hrsg.). (1997). Organisation und Steuerung dezentraler Unternnehmensein-heiten. Konzepte-Instrumente-Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler.
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* Trachsel, V. (2013). Modul Controlling EVA© Conversions/Adjustments. Unveröffentlichter Foliensatz, Hochschule Luzern-Wirtschaft.
 
* Trachsel, V. (2013). Modul Controlling EVA© Conversions/Adjustments. Unveröffentlichter Foliensatz, Hochschule Luzern-Wirtschaft.
 
* Trachsel, V. (2013a). Modul Controlling Wertorientierte Unternehmensführung – Economic Value Added©. Unveröffentlichter Foliensatz, Hochschule Luzern-Wirtschaft.
 
* Trachsel, V. (2013a). Modul Controlling Wertorientierte Unternehmensführung – Economic Value Added©. Unveröffentlichter Foliensatz, Hochschule Luzern-Wirtschaft.
* Weilenmann, P. (1989). Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise. Zeit-schrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jg., S. 932-956.
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* Weilenmann, P. (1989). Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jg., S. 932-956.
 
* Wöltje, J. (2012). Finanzkennzahlen und Unternehmensbewertung. Freiburg: Haufe.
 
* Wöltje, J. (2012). Finanzkennzahlen und Unternehmensbewertung. Freiburg: Haufe.
  
 
=== Weiterführende Literatur ===
 
=== Weiterführende Literatur ===
 
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Version vom 19. November 2013, 18:26 Uhr

In dezentralen Einheiten (Dezentralisierung) spielt die Leistungsmessung eine wesentliche Rolle. Performance Measurement befasst sich mit der Frage, wie und mit welchen Grössen die Leistungen gemessen werden können. Anhand von Kennzahlen und Kennzahlensystemen können Betriebsvergleiche gemacht werden und innerbetriebliche Daten miteinander vergleichen werden (Meyer, 2008, S. 73).


Definition von Kennzahlensystemen

Sobald zwei oder mehrere Kennzahlen in einem Abhängigkeitsverhältnis stehen, spricht man von einem Kennzahlensystem (Behringer, 2011, S. 85; Meyer, 2008, S. 25). Etwas präziser definieren Hilgers (2008) und Horváth (1996) Kennzahlensysteme, nämlich als Kennzahlen, welche in einen formalen Konstruktionsrahmen eingebettet sind (S. 546; S. 39). Reichmann (2011) unterscheidet zu-dem zwischen einer systematischen, mathematischen und empirischen Beziehung (S. 27). Somit wird die Verwendung von Kennzahlen durch Kennzahlensysteme intensiviert und optimiert (Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 216). Weiter wird durch Kennzahlensysteme sichergestellt, dass die Anwendung von Kennzahlen nicht losgelöst von der Unternehmensstrategie betrachtet wird (Hilgers, 2008, S. 39). Neben der strategischen Planung müssen insbesondere die Organisationsstruktur, der Führungsstil und die Unternehmenskultur beachtet werden (Weilenmann, 1989, S. 936). Gemäss Behringer (2011) ist eine monokausale Erklärung des Konzernerfolges von Anfang an zum Scheitern verurteilt (S. 85). Rechensysteme basieren auf hierarchisch geordneten Kennzahlen, aus denen durch mathematische Umformungen eine Spitzenkennzahl mit hoher Aussagekraft entsteht. Ordnungssysteme weisen hingegen keine Verknüpfung von Rechenoperationen auf. Sie werden sachlogisch strukturiert, womit sich eine Ursache-Wirkungsbeziehung transparent darstellen lässt (Hilgers, 2008, S. 40). Kennzahlensysteme sind ein wesentlicher Teil des Performance Measurement. So wird gemäss Hilgers (2008) ein Kennzahlensystem mit dem englischen Begriff Performance Measurement-System gleichgesetzt. Performance Measurement, wie der Name schon sagt, beurteilt und bewertet die Leistung von Unternehmen (S. 36). Wertorientierte Kennzahlensysteme gehen über die rein finanzwirtschaftliche Betrachtung hinaus. Es werden alle wertschöpfungsrelevanten quantitativen und qualitativen Faktoren bis an die Unternehmensspitze ganzheitlich betrachtet. Somit berücksichtigen wertorientierte Kennzahlensysteme die Strategieerreichung. Sie haben eine integrative Funktion zwischen internen Bereichen und externer Kommunikation. Zugleich wird eine Konsistenz zwischen Vergangenheit und Zukunft geschaffen (Chahed, Kaub & Müller, 2004, S. 20-21).

Kennzahlensysteme in dezentralen Einheiten

Durch Dezentralisierung des Gesamtunternehmens werden die jeweiligen Divisionen flexibler und können rascher Entscheidungen treffen. Ebenso kann durch die Marktnähe das Marktpotenzial besser eingeschätzt und somit abgeschöpft werden. Allerdings kann nicht vermieden werden, dass gewisse Informationen mehrmals gesammelt und ausgewertet werden. Je nach Klassifizierung der übertragenen Verantwortung kann zwischen den Center Typen Cost-Center, Revenue-Center, Profit-Center und Investment-Center unterschieden werden (Roth & Behme, 1997, S. 24-25; Weilenmann, 1989, S. 937-940).

Datei:Organisation.jpg
Leistungsmanagement in Multinationalen Unternehmen (Schedler, 2005, S. 70)

Organisatorische Einbettung

Struktur

In einer dezentralen Konzernstruktur ist es wichtig, dass sich die einzelnen Einheiten untereinander vergleichen lassen. Dies erfordert einheitlich definierte Kennzahlen, die denselben Formalaufbau besitzen und nach denselben Grundsätzen ermittelt werden (Behringer, 2011, S. 69; Meyer, 2008, S. 75). Zusätzlich muss die Leistungsbeurteilung von dezentralen Einheiten mit dem Umfang an Verantwortung, die den Einheiten zugewiesen ist, übereinstimmen (Weilenmann, 1989, S. 955). Damit die ermittelten Kennzahlen ein inner- und überbetriebliches Benchmarking ermöglichen, müssen diese standardisiert werden(Brecht, 2012, S. 172 – 173). Das Controlling in dezentralen Organisationseinheiten ist von essentieller Bedeutung. Bei der Umsetzung kommt dem Konzerncontrolling die Kernaufgabe zu, Kennzahlen einheitlich zu definieren und deren Berechnung vorzugeben (Behringer, 2011, S. 69). Die Abbildung zeigt die Wechselwirkung zwischen der Unternehmens-zentrale und den dezentralen Reporting Units auf.

Strategische Sicht

Strategie

Kennzahlensysteme erlauben die Operationalisierung der Unternehmensziele. Die Erfolgsbeiträge einzelner Bereiche werden besser erkennbar. Kennzahlen lassen sich für alle Bereiche des Unternehmens bilden. Der Erfolg oder Misserfolg von Strategien und Massnahmen wird erkennbar.(Brecht, 2012, S. 171 – 172). Kennzahlensysteme werden oft als betriebswirtschaftliche Modelle angesehen. Sie dienen zur Beschreibung oder Ermittlung von betriebswirtschaftlichen Merkmalen, zum Teil werden sie auch als Prognose- oder Entscheidungsmodelle verwendet (Meyer, 2008, S. 22).

Datei:Leistungsmessung.jpg
Leistungsmessung als Kommunikationsinstrument (Schedler, 2005, S. 43)

Kulturelle Aspekte

Kultur

Damit Kennzahlensysteme von den Mitarbeitern akzeptiert werden, müssen diese verständlich definiert sein (Brecht, 2012, S. 172 – 173). In der Abbildung wird veranschaulicht, wie durch die gezielte Auswahl von Leistungsindikatoren ein gemeinsames, konkretisiertes Leistungsverständnis geschaffen werden kann. Dies ist für die Akzeptanz des Kennzahlensystems wesentlich. Vor allem Multinationale Unternehmen müssen kulturelle Unterschiede berücksichtigen. So unterscheiden sich neben der Sprache auch die Wertvorstellungen in den einzelnen Ländern. Umso wichtiger ist die formale Leistungsmessung, welche einen Beitrag zur Überwindung von sprachlichen und kulturellen Barrieren bietet (Schedler, 2005, S. 76).

Ausgewählte Konzepte

In der Praxis finden sich folgende bekannte Kennzahlensysteme:

Quellen

Literaturverzeichnis

  • Behringer, S. (2011). Kennzahlen im Konzerncontrolling. Berlin: Springer.
  • Buchholz, M. (2012). Theorie der Variantenvielfalt. Ein produktions- und absatzwirtschaftliches Erklärungsmodell. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Chahed, Y., Kaub, M. & Müller, H. (2004). Konzernsteuerung börsennotierter Aktiengesellschaften in Deutschland. Düsseldorf: Hans-Böckler.
  • Deutsche Telekom. (2008). Connected life and work. Mitten in der Zukunft [Geschäftsbericht]. Bonn.
  • Ebert, G., Monien F. & Steinhübel V. (2012). Controlling in der Wohnungswirtschaft. Freiburg: Haufe.
  • Gleich, R., Horváth, P. & Michel, U. (Hrsg.). (2011). Finanz-Controlling. Strategische und operative Steuerung der Liquidität. Freiburg: Haufe.
  • Gygi, B. (2011, 7. Oktober). Die Karriere der Kennzahl Rona im Oerlikon Konzern. Wie der Blick auf die Verzinsung des eingesetzten Kapitals * Disziplin und Verständnis für wirtschaftliche Zusam-menhänge steigern soll. Neue Zürcher Zeitung, S. 31.
  • Hilgers, D. (2008). Performance Management. Leistungserfassung und Leistungssteuerung in Unter-nehmen und öffentlichen Verwaltungen. Wiesbaden: Gabler.
  • Horváth, P. (1996). Controlling. München: Vahlen.
  • Meyer, C. (2008). Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme. Sternenfels: Brauner.
  • Preissler, P. R. (2008). Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. München: Oldenburg.
  • Reichmann, T. (2011). Controlling mit Kennzahlen. Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten. München: Vahlen.
  • Roth, A. & Behme, W. (Hrsg.). (1997). Organisation und Steuerung dezentraler Unternnehmensein-heiten. Konzepte-Instrumente-Erfahrungsberichte. Wiesbaden: Gabler.
  • Siegwart, H. (2002). Kennzahlen für die Unternehmungsführung. Stuttgart: Haupt.
  • Trachsel, V. (2013). Modul Controlling EVA© Conversions/Adjustments. Unveröffentlichter Foliensatz, Hochschule Luzern-Wirtschaft.
  • Trachsel, V. (2013a). Modul Controlling Wertorientierte Unternehmensführung – Economic Value Added©. Unveröffentlichter Foliensatz, Hochschule Luzern-Wirtschaft.
  • Weilenmann, P. (1989). Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jg., S. 932-956.
  • Wöltje, J. (2012). Finanzkennzahlen und Unternehmensbewertung. Freiburg: Haufe.

Weiterführende Literatur