Performance Measurement

Im Zentrum des Performance Measurement steht die Frage, wie und mit welchen Grössen die Leistung eines dezentralen Verantwortlichkeitsbereichs gemessen werden kann. Im Zusammenhang mit der Steuerung und Koordination der dezentralen Einheiten ist das Performance Measurement wichtig, weil auf dessen Basis die optimale Zuteilung knapper Ressourcen erfolgt. Kennzeichnendes Merkmal dabei ist, dass diese mithilfe von Kennzahlen anstelle der direkten Steuerung durch Einschränkung von Handlungsspielräumen gehandhabt wird.

Ausrichtung des Performance Measurement

Zielsetzung der Bildung dezentraler Einheiten (Jung, 2011, S. 40)

Unternehmen bewegen sich auf Finanz-, Beschaffungs- und Absatzmärkten, wobei die nebenstehende Abbildung die Leistungsflüsse auf diesen Märkten aufzeigt. Das Ziel des Performance Measurement ist es, diese Leistungsflüsse zu messen. Ein ganzheitliches Performance-Measurement-System orientiert sich zudem an der Ausgestaltung der dezentralen Einheiten. Grundsätzlich gilt es deshalb, zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managements sowie zwischen monetären und/oder nicht-monetären Messgrössen zu unterscheiden.

Organisationseinheit/Management

Oft wird nicht differenziert zwischen der Messung der Performance der Organisationseinheit und derjenigen des Managers. Bezüglich der Beeinflussbarkeit und der Anreizwirkung ist eine Unterscheidung in manchen Fällen jedoch sinnvoll. So kann ein Teilbereich über Jahre eine unterdurchschnittliche Rendite erzielen oder gar Verluste machen. Dies führt zu Überlegungen, diesen Bereich zu schliessen oder zu verkaufen. Hat es der Center-Leiter aber geschafft, die Verluste zu verkleinern, hat er trotzdem eine gute Leistung erbracht. Die Leistungsmessung des Center-Leiters bildet die Grundlage der Bonusberechnungen und wird im Anreizsystem festgelegt. Innerhalb des Unternehmens

Stufe Konzern

Text

Typ	Beschreibung	Performance-Messung
Finanzholding	Obergesellschaft besitzt nur Kompetenz in finanzwirtschaftlichen Entscheidungen	Beispiel
Managementholding	Obergesellschaft hat Kompetenz in allen finanzwirtschaftlichen und strategischen Fragen, während Tochtergesellschaften in operativen Entscheidungen autonom sind	Beispiel
Stammhauskonzern	Konzern mit operativer Steuerung der Tochtergesellschaften	Beispiel

Stufe Unternehmung

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Monetäre/nicht-monetäre Messgrössen

Grundsätzlich kann die Leistungsmessung auf der Basis monetärer und/oder nicht-monetärer Messgrössen erfolgen. Da nicht-monetäre Messgrössen in der Diskussion um die Balanced Scorecard thematisiert werden, soll hier der Fokus auf den monetären Messgrössen liegen.

Leistungsmessung in den Center-Typen

Die Gestaltung von Planungs- und Kontrollsysteme ist sorgfältig auf das jeweilige Zielsystem anzupassen. Dabei sind unter anderem die Art der Dezentralisierung, der Führungsstil, die strategische Planung wie auch kulturelle Aspekte einzubeziehen.

• Leistungsmessung bei Revenue-Centern: Für die Beurteilung der Leistung von Revenue-Centern stehen die Analysen der Verkaufsaktivitäten inklusive der Aufteilung der verschiedenen Abweichungen im Mittelpunkt.

• Leistungsmessung bei Cost-Centern: Die Leistungsbeurteilung von Cost-Centern erfolgt häufig in Form der Standardkostenrechnung (in einer ihrer vielfältigen Formen) mit der üblichen Abweichungsanalyse.

• Leistungsmessung bei Profit-Centern: Bei Profit-Centern besteht die Zielgrösse oftmals aus einer genau zu definierenden Form von Gewinn, wobei genau zu definieren ist, wie sich dieser berechnet. Weniger häufig kommt eine Form des Deckungsbeitrags zur Anwendung.

• Leistungsmessung bei Investment-Centern: Zielgrösse und damit Massstab für die Beurteilung von Investement-Centern stellt oft eine Form von Rendite dar. Somit verantworten die Teilbereichsleiter nicht nur den Gewinn, sondern auch das Vermögen.

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben	Fallstudien

Quellen

Literaturverzeichnis

• Simons, R. (1999). Performance measurement and control systems for implementing strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
• Weilenmann, P. (1989). Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59. Jg., S. 932-956.
• Gleich, R. (2011). Performance Measurement : Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis (2. Aufl.). München : F. Vahlen.

Weiterführende Literatur

• Arbeitskreis Internes Rechnungswesen der Schmalenbach-Gesellschaft. (2010). Vergleich von Praxiskonzepten zur wertorientierten Unternehmenssteuerung. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, November, S. 797-820.
• Cagle, L., Smythe, T. & Fulmer, J. (2003). Implementing EVA®: One Company’s Story. Journal of Corporate Accounting & Finance. Vol. 14, Iss. 3, S. 65–70.
• Gladen, W. (2002). Performance Measurement als Methode der Unternehmenssteuerung. HMD 227, Oktober, S. 5-16.
• Gleich, R. (2002). Performance Measurement als Controllingaufgabe. In R. Gleich, K. Möller, W. Seidenschwarz & R. Stoi (Hrsg.). Controlling Fortschritte (S. 49-75). München: Verlag Vahlen.
• Hostettler, S. & Stern, H.J. (2007). Das Value Cockpit. Sieben Schritte zur wertorientierten Führung für Entscheidungsträger (2. Aufl.). Weinheim: Wiley-VCH Verlag. getabstract
• Lohman, C., Fortuin, L. & Wouters, M. (2004). Designing a performance measurement system: A case study. European Journal of Operational Research, Vol. 156, Iss. 2, S. 267–286.
• Schenker-Wicki, A. & Inauen, M. (2009). Ausgestaltung und Verwendung von Performance-Management-Systemen. Der Schweizer Treuhänder, 6-7/2009, S. 451-454.
• Stern, J.M., Stewart, G.B. & Chew, D.H. (1996). EVA®: An integrated financial management system. European Financial Management, Vol. 2, No. 2, S. 223-245.