Revenue-Center
In einem Revenue-Center verantwortet das Management den generierten Ertrag, der als finanzielle Kenngrösse des Outputs dient. Bei diesen dezentralen Verkaufsorganisationen besteht das Ziel darin, Kunden zu gewinnen zu halten sowie damit den Ertrag zu maximieren. Ein Kennzeichen dieses Center-Typs ist demzufolge der direkte Bezug zum Absatzmarkt. Jedoch besteht keine direkte Beziehung zum Beschaffungsmarkt der zu verkaufenden Leistungen. Das Revenue-Center bezieht diese von anderen Teilbereichen im Konzern und stellt somit einen reinen Verkaufsbetrieb dar (Weilenmann, 1989, S. 4). Das bedeutet, dass die Inputgrössen nicht oder nur beschränkt beeinflussbar sind, da ein grosser Teil der Kosten von anderen Organisationseinheiten weiterverrechnet wird (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 265). Wie stark das Management eines Revenue-Centers Einfluss auf die Inputgrössen nehmen kann, hat einen entscheidenden Einfluss auf die Leistungsmessung des Revenue-Centers.
Im folgenden Video wird ersichtlich, wie sich das Revenue-Center und die anderen Center-Typen gegenseitig beeinflussen.
Voraussetzungen |
|
Voraussetzung für ein Revenue-Center, auch Leistungscenter genannt, ist neben der strategischen und organisatorischen Einbettung die Bestimmbarkeit des Leistungsprogramms nach Art, Quantität und Qualität (Bea & Göbel, 2006, S. 384). Dieser Center-Typ eignet sich für Abteilungen bei denen die Wachstums- oder Marktanteilspolitik gegenüber der Ertragspolitik dominiert.
Das sind beispielsweise neu gegründete Divisionen mit innovativen Produkten, die in einem neu entstehenden Markt einen hohen Marktanteil erringen und die eigene technische Lösung als Marktstandard durchsetzen wollen. Ein weiterer Grund für ein Revenue-Center ist das Streben von einer Fragezeichen-Position zu einer Star-Position, wenn primär ein Umsatzwachstum angestrebt wird. Diese Entwicklung, in Abbildung 1 dargestellt, entspricht dem Idealverlauf eines Produktes vom Fragezeichen zum Stern und schlussendlich zur Cash Cow.
Zudem ist ein Revenue-Center sinnvoll für eine Vertriebsdivision, die ihre Produkte von Produktionsbereichen zu vorgegebenen Transferpreisen übernehmen muss. Dies gilt insbesondere für nationale Vertriebsdivisionen, die ihre Produkte aus steuerlichen Gründen zu hohen Transferpreisen von Produktionsstätten im Ausland beziehen (Weuster, 2010, S. 147).
Organisatorisch Eingliederung |
|
Nachstehend wird die organisatorische Eingliederung eines Revenue-Centers in funktionalen und divisionalen Organisationen dargestellt.
Funktionale Organisation
In funktionalen Organisationen (Cost-Center bspw. Produktion, Administration oder
Forschung & Entwicklung / Revenue-Center bspw. Marketing & Verkauf) hat das Management selten Entscheidungskompetenzen über die Umsatzgenerierung als auch über die anfallenden Kosten. Aus diesem Grund werden je nach Center-Typ nur die Kosten (Cost-Center) oder der Umsatz (Revenue-Center) ermittelt. Anschliessend werden Kosten und Erlös auf Unternehmensstufe, als Verantwortungsbereich des Investment-Centers, zusammengebracht (siehe Abbildung 2).
Divisionale Organisation
Da das Management einer Division das gesamte Divisionsergebnis verantwortet, sollte
es über Kompetenzen verfügen, die sich über die ganze Division erstrecken. Für diese Konstellation eignet sich eine Profit-Center-Struktur besonders, weswegen jede Division als Profit-Center aufgestellt ist. Diese wiederum bestehen aus mehreren Revenue- und Cost-Centern (siehe Abbildung 3) (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 268). Jensen & Meckling (1998) bezeichnen das Revenue-Center als logisches Gegenstück zu den Cost-Centern (S. 8). Während das Revenue-Center auf dem Absatzmarkt tätig ist, konzentriert sich das Cost-Center primär auf den Beschaffungsmarkt.
Vorteile
Der Vorteil eines Revenue-Centers besteht darin, dass sich das Management auf die Vertriebs- und Verkaufsbemühungen sowie auf den Produktmix konzentrieren kann, ohne sich Gedanken über den Einfluss der Produktionskosten zu machen. Daher wird dem Management das Entscheidungsrecht bezüglich der Vertriebs- und Verkaufsaktivitäten gegeben, da man spezifische Kenntnisse in diesem lokalen Umfeld benötigt (Jensen & Meckling, 1998, S. 9). Es darf jedoch nicht komplett ausser Acht gelassen werden, dass ein Revenue-Center seine Kosten im Auge behalten sollte. So muss sich das Management über allfällige Änderungen der Transferpreise auf dem Laufenden halten und Änderungen für die Absatztätigkeiten des eigenen Revenue-Centers berücksichtigen.
Nachteile
Reine Revenue-Center existieren praktisch nicht in der Unternehmenswelt. Denn faktisch gesehen, kann ein Management die Kosten nicht komplett ignorieren (Kinney, Raiborn und Poznanski, 2011, S. 509). Ein weiteres Problem beim Revenue-Center ist gemäss Weuster (2010), dass die Preise vom Management nicht oder kaum gesteuert werden können. Jedoch stellt die Preispolitik eine wichtige Einflussgrösse auf den Umsatz dar. Wenn das Management trotzdem einen begrenzten Einfluss auf die Preisfestsetzung hat, so liegt eine Übergangsform in Richtung Profit-Center mit eingeschränkter Entscheidungs- und Handlungsfreiheit des Managements vor (S. 147). Ein zusätzlicher Kritikpunkt beim Revenue-Center sowie beim Profit-Center ist, dass das Management zu kurzfristigen Erfolgsmassnahmen gedrängt werden kann. Dadurch ist die Sicherstellung der mittel- und langfristigen Wettbewerbsfähigkeit und somit die Existenz gefährdet. Das kurzfristige Denken des Revenue-Center-Managements resultiert allerdings nicht aus persönlicher Inkompetenz oder strategischer Kurzsichtigkeit, sondern aus dem permanenten Zwang des Revenue-Center-Konzeptes, hohe Gewinne sowie Renditen zu erzielen (Weuster, 2010, S. 158).
Quellen
Literaturverzeichnis
- Bea, F.X. & Göbel, E. (2006). Organisation. Theorie und Gestaltung (3. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
- Hutzschenreuter, T. (2009). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Wiesbaden: Gabler.
- Jensen, M. C. & Meckling, W. H. (1998). Divisional Performance Measurement. Harvard University Press.
- Kinney, M. R., Raiborn, C. A. & Poznanski, P. J. (2011). Cost Accounting: Foundations and Evolutions. Nashville: Southwestern Verlag.
- Merchant, K.A. & Van der Stede, W.A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Harlow, UK: Prentice Hall.
- Weilenmann, P. (1989). Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise. Der Schweizer Treuhänder, 3/89, S. 77-84.
- Weuster, A. (2010). Unternehmensorganisation. Organisationsprojekte - Aufbaustrukturen (4. Aufl.). Mering: Rainer Hampp Verlag.
Autoren
Sandro Giordanetto, Fabian Hatzi, Fabienne Huber, Anel Icic
