Umweltanalyse: Unterschied zwischen den Versionen

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Das  Lebenszyklus-Konzept besagt, dass ein Ablauf schon im Voraus festgelegt wird. Durch verschiedene vorgegebene Entwicklungen ist eine zukünftige Entfaltung der Organisationen gewissermassen vorgegeben und unausweichlich (Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 439). Dabei wird es analog zu den biologischen oder auch natürlichen Systemen als Konzept mit begrenzter Lebensdauer gesehen. Das System erlebt zum einen verschiedene Phasen vom Werden, des Bestehens und des Vergehens. Zum anderen gibt es eine ständige Veränderung der lebenswichtigen Zustandsgrössen des Systems über die Zeit (Hermann, 2010, S. 63; Fiedler & Graef, 2001, S. 40; Müller, 2016, S. 53). In der Betriebswirtschaftslehre wird dieses Konzept klassisch auf Produkte übertragen. Neben den Produkten wird das Lebenszyklus-Konzept auch für Branchen- und Technologielebenszyklen verwendet (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 208).
{{Geprueft|+}}
Das Ziel der Lebenszyklusanalyse ist es ein Produkt in seinen Entwicklungsprozess zu kategorisieren, um so Erfolgspotenziale einzuordnen (Asum & Kerth, 2015, S. 15). Durch die zeitliche Einteilung der Produkte können Analysen und Prognosen vom Entscheidungstragenden erstellt werden. Idealtypische Merkmale des jeweiligen Lebenszyklus können auf das eigene Produkt übertagen und Rückschlüsse gezogen werden. Direkte Anwendungsbeispiele sind beispielsweise die Herleitung von Produktionsstrategien, die Produktionsprogrammplanung, die Steuerung des Marketingmix oder die Analyse von Kundenverhalten. Weiter fungiert die Lebenszyklusanalyse als Grundlage für weiterführende Strategieinstrumente wie beispielsweise die Boston Consulting Group-Matrix [[BCG-Matrix|(BCG-Matrix)]] (Asum & Kerth, 2015, S. 15).


== Produktlebenszyklus ==
Die Umweltanalyse ist ein Instrument des [[Strategisches Controlling|strategischen Controllings]] und bildet gemeinsam mit der [[Unternehmensanalyse]] die Ausgangslage für die [[Strategieentwicklung]]. Grundsätzlich soll die Umweltanalyse eine Antwort darauf liefern, welche Gefahren und Chancen sich aus den Einflüssen, den Gegebenheiten und den Entwicklungen im Umfeld ergeben. Sobald diese Erkenntnisse vorliegen, wird es der Unternehmung möglich, bestehende oder potenzielle Chancen als Wettbewerbsvorteil zu nutzen und Gefahren durch den Aufbau von neuen Stärken zu vermeiden (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 99).
[[Datei:Produktlebenszyklus.PNG|miniatur|550px|Abb. 1: Umsatz und Gewinn eines Produkts von der Idee bis zur Elimination (Vogl, 2012, online)]]  
Das Produktelebenszyklus-Konzept wird als ein Instrument im Marketing benötigt, um die Stellung eines Produktes am Markt darzustellen (Bruhn, 2004, S. 424). Dabei kann das klassische Produktlebenszykluskonzept zum einem auf unternehmensindividueller Ebene für eine spezifische Produktart (z.B. Universal-Rundschleifmaschinen), für eine Produktgruppe (z.B. Schleifmaschinen, Drehmaschinen) oder ein Produktprogramm (z.B. Universal-Schleifmaschinen) und zum anderen auf den Absatzprozess einer Industrie oder Branche angewandt werden (Hermann, 2010, S. 70). Als abhängige Variablen werden die Grössen Umsatz und Gewinn berücksichtigt. Die unabhängige Variable ist die Zeit. Die Entwicklung wird in einem glockenförmigen Verlauf dargestellt und es bestehen die Phasen Einführung, Wachstum, Sättigung und Degeneration (Bruhn, 2004, S. 424-425). 
Der Produktlebenszyklus ist in Abbildung 1 ersichtlich. Die Abbildung zeigt den Absatz und Gewinn in den verschiedenen Phasen:
Die verschiedenen Lebensphasen haben differenzierte Ausprägungen und Charakterisierungen, welche wie folgt definiert sind: (Fiedler & Graef, 2001, S. 44 – 45; Schürmann, 2018, S. 48 – 49; Hermann, 2010, S. 70; Asum & Kerth, 2015, S. 16 - 18):
=== Phase 1: Einführung ===
{| class="wikitable"
|-
! scope="col"| Kriterium
! scope="col"| Ausprägung
! scope="col"| Charakterisierung
|-
! scope="row"| Käufer / Kaufverhalten
| Innovatoren mit meist hohem Einkommen / müssen überzeugt werden
| rowspan="10" |
• Kundenakquisition ist schwierig


• Hohe Stückkosten aufgrund tiefer Produktionsmenge
== Relevanz der Umweltanalyse ==
Umweltdynamiken haben in den letzten Jahren erheblich zugenommen, was Unternehmungen immer wieder vor die Herausforderung stellt, sich diesen rasch anzupassen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 19). Die Veränderungen in der Umwelt sind insbesondere auf die Globalisierung, den technischen Fortschritt sowie auf die zunehmende Individualisierung der Kundenbedürfnisse zurückzuführen (Fink, 2020, S. 30). Zudem befinden sich die heutigen Unternehmungen in der sogenannten VUCA-Welt, welche durch die Begriffe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (engl. VUCA) beschrieben wird (Cousins, 2018, S. 2-3). Aufgrund dieser agilen und dynamischen Unternehmensumwelt ist es für Unternehmungen in der [[Strategische Analyse|strategischen Analyse]] von grosser Relevanz, aus der Fülle der Daten und Informationen die wesentlichen Einflüsse zu erfassen, welche sie vor Herausforderungen stellen könnte (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 19-22). An diese Stelle tritt die Umweltanalyse, welche für Unternehmungen in der heutigen Zeit unabdingbar ist (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 99).


• Hohe Entwicklungskosten erfordern eine Subventionierung des Produktes
==Ziele und Funktionen der Umweltanalyse==
Eine Umweltanalyse hat zum Ziel, dauerhafte Einflüsse, die einer Unternehmung entweder einen Wettbewerbsvorteil verschaffen oder eine Existenzgefahr darstellen, frühzeitig zu identifizieren (Schwarz, 2002, S. 377). Um dieses Ziel zu erreichen, werden einerseits Einflüsse der globalen Umwelt (Makro-Umwelt) und andererseits jene der Branche in welchem das Unternehmen tätig ist (Mikro-Umwelt) analysiert (Buchholz, 2019, S. 170). Konkret lassen sich die Aufgaben der Umweltanalyse im [[Strategisches Controlling|strategischen Controlling]] wie folgt zusammenfassen (Campagna, 2020, S. 12):


• Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 15% - 20%•
* Analyse der Umweltbedingungen und des Wandels bestimmter Umweltbedingungen
|-
* Analyse der Wettbewerbsrahmenbedingungen sowie der Wettbewerbsstruktur
! scope="row"| Umsatz
| Niedrig und langsam steigend
|-
! scope="row"| Kosten
| Hohe Stückkosten, hohe Vorlaufkosten
|-
! scope="row"| Deckungsbeitrag
| Gering
|-
! scope="row"| Cash-Flow
| Negativ
|-
! scope="row"| Kapitalbedarf
| Hoch
|-
! scope="row"| Zahl der Wettbewerber
| Wenige Unternehmen
|-
! scope="row"| Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase
| Hoch
|-
! scope="row"| Risiko
| Hoch
|-
! scope="row"| Hauptstrategie
| Marktanteil ausdehnen
|-
|}


Laut Campagna (2020) gehört auch die Analyse der unternehmensinternen Potenziale zu den Aufgaben der Umweltanalyse. Lombriser und Abplanalp (2018) unterstützen diese Aussage nicht, da sie der Ansicht sind, dass diese Aufgabe im Rahmen der [[Unternehmensanalyse]] vorgenommen wird (S. 155).
=== Phase 2: Wachstum ===
{| class="wikitable"
|-
! scope="col"| Kriterium
! scope="col"| Ausprägung
! scope="col"| Charakterisierung
|-
! scope="row"| Käufer / Kaufverhalten
| Käuferkreis erweitern / Kundschaft akzeptieren ungleiche Qualitätsniveaus
| rowspan="10" |
• Hohe Nachfrage bei gleichzeitig sinkenden Preisen


• Durch Mengenausweitung tiefere Stückkosten
==Bestandteile der Umweltanalyse==
Damit sich eine Unternehmung im Rahmen der [[Strategieentwicklung]] optimal am Markt positionieren kann, ist es essenziell, die Einflüsse der Umwelt mitzuberücksichtigen. Heutzutage ist es für Unternehmungen kaum mehr möglich, sich ausschliesslich auf Erfahrungen vergangener Jahre zu stützen, um Problemstellungen der Zukunft zu lösen. Deshalb muss eine Unternehmung Informationen beschaffen, welche wesentlich sind für die [[Strategische Analyse|strategische Analyse]] (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 19-22). Dieser Prozess wird auch „Competitive Intelligence“ genannt und hilft der Unternehmung dabei, relevante Informationen über ihre Umwelt zu beschaffen (Michaeli, 2006, S. 3). Nur so kann eine Unternehmung einerseits wettbewerbsfähig bleiben und andererseits die langfristige Existenz sichern (Schwarz, 2002, S. 374).


• Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 20% - 25%
Nach der Generierung der Daten kann mit der Umweltanalyse begonnen werden. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass eine Unternehmung von einer Umwelt umgeben ist, welche die Rahmenbedingungen für die [[Strategische Planung|strategische Planung]] determiniert (Buchholz, 2019, S. 169). Um die Umwelt klarer zu definieren, empfiehlt sich, diese von der Unternehmung abzugrenzen. Ein guter Ansatz dabei ist, den Grad der Verflechtung zwischen Unternehmung und Unternehmensumwelt als Kriterium zu verwenden (Bea & Haas, 2019, S. 105-106). [[Datei:Mikro- und Makroumwelt.jpg|miniatur|frame|Abb. 1: Überblick Umweltanalyse (Eigene Abbildung in Anlehnung an Fink, 2020, S. 31)]] Daraus ergibt sich schliesslich die Unterscheidung zwischen einer engeren und einer weiteren Unternehmensumwelt. Die weitere Unternehmenswelt wird auch als Makro-Umwelt beziehungsweise als globale Umwelt bezeichnet. Die engere Unternehmenswelt hingegen wird als Mikro-Umwelt beziehungsweise als aufgabenspezifische Umwelt bezeichnet (Bea & Haas, 2019, S. 105-106).
|-
! scope="row"| Umsatz
| Stark steigend
|-
! scope="row"| Kosten
| Sinkende Stückkosten
|-
! scope="row"| Deckungsbeitrag
| Positiv wachsend
|-
! scope="row"| Cash-Flow
| Mässig, wird zunehmend besser
|-
! scope="row"| Kapitalbedarf
| Hoch
|-
! scope="row"| Zahl der Wettbewerber
| Hoch
|-
! scope="row"| Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase
| Hoch
|-
! scope="row"| Risiko
| Tragbar
|-
! scope="row"| Hauptstrategie
| Marktpenetration erhöhen / Marketing als Schlüsselfunktion
|-
|}


=== Phase 3: Reife ===
Zu erwähnen gilt es an dieser Stelle, dass die Elemente der Makro-Umwelt für eine Unternehmung nur schwer zu beeinflussen sind. Die Abbildung 1 verdeutlicht dies damit, dass der Kreis der Makro-Umwelt weit weg von der Unternehmung liegt und dies so deren geringe Beinflussbarkeit symbolisiert. Die Mikro-Umwelt hingegen liegt näher an der Unternehmung und zeigt damit auf, dass eine Unternehmung seine Leistungspotenziale selbst bestimmen kann und somit mehr Einfluss auf die Elemente der Mikro-Umwelt nehmen kann (Berndt, Fantapié Altobelli & Schuster, 1998, S. 42).
{| class="wikitable"
|-
! scope="col"| Kriterium
! scope="col"| Ausprägung
! scope="col"| Charakterisierung
|-
! scope="row"| Käufer / Kaufverhalten
| Massenmarkt, Wiederholungskäufer
| rowspan="10" |
• Nachfrage weiterhin hoch


• Zusätzliche Konkurrenz führt zu sinkenden Preisen
===Makro-Umwelt===
Gemäss Theis (2008) umfasst die Makro-Umwelt die Rahmenbedingungen eines geografischen Raumes, in der eine Unternehmung am Markt agiert. In der Regel sind diese Rahmenbedingungen für eine Unternehmung nur schwer zu beeinflussen, da sie meist keinen engen Bezug zur Geschäftstätigkeit haben (S. 32). Einflussfaktoren beziehungsweise Rahmenbedingungen umfassen die gesamtökonomische, die technologische, die soziokulturelle, die rechtlich-politische und die ökologische Umwelt einer Unternehmung (Schertler, 2007, S. 3). Nachfolgend stellt sich für eine Unternehmung die Frage, welche Entwicklungen in der Umwelt einen Einfluss auf die geschäftlichen Aktivitäten haben könnten (Campagna, 2020, S. 12). Das bekannteste Instrument für die Analyse der Makro-Umwelt ist die [[PESTEL-Analyse]] (Kreutzer, 2018, S. 105). Die Analyse der Makro-Umwelt soll schliesslich aufzeigen, wie sich die verschiedenen Einflussfaktoren in den nächsten drei bis fünf Jahren entwickeln und welche Chancen und Risiken sich daraus für eine Unternehmung ableiten lassen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 103).


• Erste Sättigungsphänomene, weshalb spätestens jetzt ein Nachfolgeprodukt entwickelt werden muss
===Mikro-Umwelt===
Die Mikro-Umwelt befasst sich primär mit jenen Marktteilnehmern, welche angesichts von betrieblichen Entscheidungen unmittelbar mit einer Unternehmung in Beziehung stehen (Theis, 2008, S. 33). Gemäss Kreutzer (2018) fallen darunter hauptsächlich die Kundinnen und Kunden, die Lieferanten, die Wettbewerber sowie die Kapitalgeber (S. 105). Während bei der Makro-Umwelt die Steuerung des globalen Umfeldes nahezu ausgeschlossen ist, können Unternehmungen bei der Mikro-Umwelt mehr Einfluss nehmen. Bei der Analyse der Mikro-Umwelt geht es in erster Linie darum, die Branche einer Unternehmung und dessen Marktteilnehmer genauer zu inspizieren. Dafür eignet sich besonders die [[Branchenstrukturanalyse]] nach Porter (Buchholz, 2019, S. 174). Mithilfe der [[Branchenstrukturanalyse]] lässt sich schliesslich herausfinden, wie die Rentabilitätsaussichten einer Unternehmung in einer spezifischen Branche aussehen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 105).


• Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 40% - 45%
==Umweltanalyse in dezentralen Organisationseinheiten==
|-
Eine [[Dezentralisierung|dezentral organisierte Unternehmung]] hat unter anderem den Vorteil, dass die Bedürfnisse im lokalen Markt besser wahrgenommen werden können. Die detaillierte Umweltanalyse, insbesondere die [[Branchenstrukturanalyse]] in der Mikro-Umwelt, sollte aus diesem Grund ebenfalls auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten stattfinden. Durchaus sinnvoll kann aber sein, eine Analyse der Makro-Umwelt, also jene des globalen Umfelds auf Unternehmensebene durchzuführen, da sie oftmals mehrere dezentrale Einheiten betreffen und somit ein doppelter Aufwand vermieden werden kann (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 101-102).
! scope="row"| Umsatz
| Maximum wird erreicht, anschliessend rückläufig
|-
! scope="row"| Kosten
| Minimale Senkung der Stückkosten
|-
! scope="row"| Deckungsbeitrag
| Positiv, aber fallend
|-
! scope="row"| Cash-Flow
| Maximum wird erreicht
|-
! scope="row"| Kapitalbedarf
| Gering
|-
! scope="row"| Zahl der Wettbewerber
| Sinkend
|-
! scope="row"| Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase
| Schlecht
|-
! scope="row"| Risiko
| Beginnende Konjunkutranfälligkeit
|-
! scope="row"| Hauptstrategie
| Marktanteil verteidigen / Kosten und Marketingeffektivität wichtig
|-
|}


=== Phase 4: Sättigung ===
==Lern- und Praxismaterialien==
{| class="wikitable"
{| class="wikitable"
|+
|-
|-
! scope="col"| Kriterium
! Fallstudie !! Aufgaben
! scope="col"| Ausprägung
! scope="col"| Charakterisierung
|-
! scope="row"| Käufer / Kaufverhalten
| Käuferkreis erweitern / Kundschaft akzeptieren ungleiche Qualitätsniveaus
| rowspan="9" |
• Kundschaft wandern zu innovativeren Produkten
 
• Nachfrage am Markt sinkt
 
• Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 10% - 25%
|-
! scope="row"| Umsatz
| Sinkend
|-
! scope="row"| Kosten
|Konstant
|-
! scope="row"| Deckungsbeitrag
| Eher Positiv
|-
! scope="row"| Cash-Flow
| Sinkend
|-
! scope="row"| Kapitalbedarf
| Gering
|-
! scope="row"| Zahl der Wettbewerber
| Wenige
|-
! scope="row"| Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase
| Sehr Schlecht
|-
|-
! scope="row"| Hauptstrategie
| [[Perlen Papier AG - PESTEL-Analyse]]|| [[Umweltanalyse - Aufgaben]]
| Produktivität sichern / Kostenkontrolle entscheidend
|-
|-
|}
|}


Weiter wird beim klassischen Produktlebenszyklus die Phase 5 «Rückgang» dazu genommen. Hierbei sinken die Absatzkurve und stabilisieren sich auf sehr geringen Wert, bzw. stagnieren bei 0 (Hermann, 2010, S.70). Anschliessend können bei der Elimination noch Erträge und Kosten anfallen, indem das Lager von Halb- und Fertigfabrikaten verkauft werden oder gegen eine Gebühr entsorgt werden müssen (Waser und Peter, 2016, S. 175 - 182). Schlussendlich gibt es öfters, besonders bei Betrachtung des Marketingmix, die letzte Phase, Phase 6 «Wiederbelebung». Dabei handelt es sich um ein Relaunch. Dies geschieht beispielsweise durch Produktmodifikationen oder neue Promotionsanstrengungen. Dies kann zu neuen Wachstumsphasen führen, jedoch können auch zusätzliche Verluste entstehen (Schürmann, 2018, S. 49).
==Quellen==
Das Konzept bietet grundsätzlich einen Ansatz für die strategische Produkt- und Programmpolitik eines Unternehmens. Es können Analysen für eine passende Sortimentszusammensetzung durchgeführt werden und daraus lassen sich passende Marketingstrategien ableiten. Falls sich Produkte in der Degenerationsphase befinden, ist es wichtig neue Produkte einzuführen. Am besten ist es, wenn sich Produkte eines Unternehmens in den verschiedenen Phasen verteilt aufhalten. Das Produktelebenszyklus-Konzept ist weiter gut geeignet, um die Anforderungen der verschiedenen Funktionen zu analysieren. Produkte haben in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Anforderungen der Funktionen eines Unternehmens. In der Einführungsphase ist es wichtig, dass genügend finanzielle Reserven vorhanden sind und die Marketingaktivitäten, zur Steigerung der Nachfrage, ausreichend vorhanden sind. Die Wachstumsphase beansprucht ein gut funktionierendes Distributionssystem, damit die steigende Nachfrage bewältigt wird. In der Sättigungsphase liegt der Fokus bei der Entwicklung. Das Produkt soll nun [[Wettbewerbsstrategien|differenziert]] werden, damit ein weiteres Wachstum noch erfolgen kann (Welge & Al-Laham, 2012, S. 357).
=== Entwicklungen im Produktlebenszyklus ===
Die Globalisierung hat zur Folge, dass Produkte immer kürzere Lebenszeiten aufweisen. Durch die Öffnung der Märkte ist der Wettbewerb stark gewachsen. Deshalb müssen alle Unternehmen ihre Produkte permanent entwickeln und erneuern, um langfristig erfolgreich zu sein. Die Innovation ist für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen noch wichtiger geworden. Jedoch führen diese Innovationen durch den technischen Fortschritt zu immer kürzeren Produktlebenszyklen (Franken und Franken, 2020, S. 35). Deshalb ist es für die Unternehmen immer wichtiger, dass die verkaufsreifen Produkte während ihrer Lebenszeit profitabel sind. Sie müssen nämlich während der verkürzten Zeit mindestens die Kosten decken, welche vor dem Markteintritt durch Forschung entstehen. Durch die erhöhte Innovationsforderung der Märkte erhöhen sich dementsprechend auch die Kosten in der Forschung vor dem Markteintritt. Auch nach dem Marktaustritt können Kosten für das Produkt anfallen, welche gedeckt werden müssen (Joos, 2014, S. 58 - 64)
== Branchenlebenszyklus ==
Mithilfe des Branchenlebenszyklus-Konzept lassen sich die Branchenentwicklungen aufzeigen. Porter hat ein bekanntes Branchenlebenszyklus-konzept entwickelt. Bei diesem baut er auf das Produktelebezyklus auf (Pfingsten, 1998, S. 67) und dieses besteht aus einer Aggregation von mehreren Produktelebenszyklen (Bruhn, 2004, S. 425). Das Konzept weist die gleichen Charakterisierungen wie das Produktelebenszyklus-Konzept auf (Pfingsten, 1998, S. 68). Im Gegensatz zum Produktelebenszyklus dauern die Phasen einer Branche jedoch länger als bei einem Produkt (Pfingsten, 1998, S. 70). Das Branchenlebenszyklus-Konzept wird in der Abbildung 2 dargestellt. Es werden dabei Merkmale der verschiedenen Phasen aufgezeigt. [[Datei:Branchenlebenszyklus.jpg|450px|miniatur|Abb. 2: Branchenlebenszyklus-Konzept (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 122)]]
Das Branchenlebenszyklus wird verwendet, um die Wettbewerbsintensität einer Branche darzustellen und es können bestimmte Entwicklungen innerhalb einer Branche ausfindig gemacht werden (Pfingsten, 1998, S. 68-69). Die Struktur einer Branche kann sich im Laufe der Zeit stark verändern. Dies muss bei der Umsetzung einer Strategie mitberücksichtigt werden. Daher muss schon bei der Strategieformulierung die mögliche Verschiebung der Wettbewerbskräfte berücksichtigt werden. Einem Unternehmen ermöglicht dies, Chancen früher zu erkennen und Wettbewerbsvorteile zu erschaffen. Die für spätere Konkurrenten Eintrittsbarrieren darstellen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 122-123). Bei manchen Branchen dauert die Einführungsphase länger als bei anderen und einige sind sehr schnell in der Sättigungsphase. Es kann auch vorkommen, dass einige Phasen übersprungen werden. Der Zyklus kann durch Produktinnovationen oder durch eine strategische Umorientierung beeinflusst werden (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 123).


== Technologielebenszyklus ==
*Bea, F. X. & Haas, J. (2019). Strategisches Management. UVK.
Der technologische Lebenszyklus hat eine besondere strategische Bedeutung. In einer Zeit des raschen Wandels ist es wichtig zum richtigen Zeitpunkt in die richtige Technologie zu investieren. Ziel dabei ist es, daraus Entwicklungsprognosen und Handlungsempfehlungen abzuleiten (Müller, 2014, S. 47). Die Technologielebenszyklen sind in unterschiedlichen Darstellungsformen verfügbar und werden standardmässig zur Analyse der technologischen Umwelt im Rahmen des strategischen Controllings eingesetzt (Müller, 2016, S. 53). Zur Differenzierung werden untenstehend zwei verschiedene Modelle des Technologielebenszyklus aufgezeigt.
*Berndt, R., Fantapié Altobelli C. & Schuster, P. (1998). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-642-58961-4 Springers Handbuch der Betriebswirtschaftslehre 1.] Springer
=== Technologielebenszyklus gemäss McKinsey ===
*Buchholz, L. (2019). [http://link.springer.com/10.1007/978-3-658-26662-2 Strategisches Controlling: Grundlagen - Instrumente - Konzepte (3. vollständig überarbeitete Auflage).] Springer.
[[Datei:Technologielebenszyklus_McKinsey.PNG|miniatur|550px| Abb. 3: S-Kurven-Konzept (Müller, 2016, S. 54).]]
*Campagna, S. (2020). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4981417_download&client_id=hslu Unternehmensstrategie mitgestalten.] Institut für Mitbestimmung und Unternehmensführung.
Hier wird das Konzept von McKinsey, dargestellt in Abbildung 2, verwendet. Es vergleicht die Leistungsfähigkeit gegenüber den kumulierten Technologieaufwand einer alten und neuer Technologie.
*Cousins, B. (2018). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4981426_download&client_id=hslu Design Thinking: Organizational Learning in VUCA Environments.] Academy of Strategic Management Journal.
*Fink, N. (2020). [http://link.springer.com/10.1007/978-3-658-27355-2 Strategische Entwicklung von Sportvereinen: Wie Vereine nachhaltig zu starken Marken werden: Analyse, Planung, Umsetzung, Controlling.] Springer.
*Kreutzer, R. (2018). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-21881-2 Toolbox für Marketing und Management: Kreativkonzepte – Analysewerkzeuge – Prognoseinstrumente.] Springer.
*Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2018). Strategisches Management Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen (7. Auflage). Versus.
*Michaeli, R. (2006). [https://link.springer.com/book/10.1007/3-540-30571-8 Competitive Intelligence.] Springer.
*Schertler W. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4983335_download&client_id=hslu Umweltanalyse, strategische.] Schäffer-Poeschel.
*Schwarz, R. (2002). [https://link.springer.com/chapter/10.1007%2F978-3-322-90337-2_10 Controlling-Systeme. Eine Einführung in Grundlagen, Komponenten und Methoden des Controlling.] Gabler.
*Theis, H. J. (2008). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4983320_download&client_id=hslu Handbuch Handelsmarketing. Erfolgreiche Instrumente der Handelsmarktforschung.] Deutscher Fachverlag.


Beim Beginn einer technologischen Neuentwicklung wird bei der F&E-Abteilung zunächst eine Wissensbasis aufgebaut, Test durchgeführt und unerwartete technische Probleme bewältigt. Zu Beginn der Entwicklung ist ein geringer, unterproportionaler Leistungszuwachs typisch, an welchen sich überproportional hohe Entwicklungsfortschritte anschliessen. Dies führt zu einer Beschleunigung der Weiterentwicklung der Technologie bis schlussendlich die physikalisch-technische Leistungsgrenze erreicht und die F&E-Aufwendungen für eine weitere Leistungssteigerung überproportional wäre. Dies ist sichtbar durch eine quasi-proportionale Entwicklung von F&E-Aufwand und Ergebnissen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 211; Müller, 2016, S. 54). Aus Sicht des strategischen Controllings ist in diesem Zeitpunkt der Vergleich zweier konkurrierender Technologien interessant. Eines dieser Technologien ist bewährt und am Markt eingeführt und die andere Technologie ist noch im Entwicklungsstadium. Es muss hier genau geklärt werden, wann der Übergang von einer zur anderen Technologie zu erwarten bzw. wirtschaftlich erforderlich ist. Also wann wird der Schritt mit dem neuen innovativen Produkt gewagt (Amelingmeyer, Beckmann & Specht, 2002, S. 71).
==Autoren==
=== Technologielebenszyklus gemäss Arthur D. Little ===
Lillien Ohnmacht, Julia Romer, Marco Schmidlin
[[Datei:Technologielebenszyklus_Arthur D. Little.PNG|miniatur|550px| Abb. 4: Technologielebenszyklus-Konzept (Schuh et al., 2010, S. 46)]]
Die Unternehmensberatung Arthur D. Little entwickelte im Jahr 1985 ein Technologielebenszyklus-Konzept mit identischen Phasen, wie jenes des Produktlebenszyklus (Tiefel, 2007, S. 43). In der Abbildung 3 ist ein solches Konzept zu sehen.
Gegensätzlich zu McKinsey baut dieses stärker auf das Lebenszykluskonzept aus. Dabei werden die Technologien in den verschiedenen Phasen anders benannt. Bei der Schrittmachertechnologie ist die Leistungsstärke der Technologie schwach und die finanziellen Aufwendungen sehr hoch. Diese Technologien befinden sich noch in der Einführung und es bestehen noch denkbare Erfolgspotenzialen. Die Schlüsseltechnologien werden benötigt, damit überhaupt ein Einstieg in der Wachstumsphase möglich ist. Diese geben die Möglichkeit sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Die Schlüsseltechnologien werden später zu Basistechnologien. Diese sind wie gegeben und werden nicht mehr als eine Differenzierung angesehen. Wenn es zur Basistechnologie wird, besteht mehr Wettbewerb, denn die Technologie ist für jeden zugänglich (Ergenzinger et al., 2020, S.129). In der letzten Phase sind die verdrängten Technologien, diese werden von neuen Schlüsseltechnologien ersetzt (Schuh et al, 2010, S. 46).
== Kritische Analyse ==
Das Lebenszyklus-Konzept wird durch eine S-Form dargestellt, was nicht auf alle Entwicklungen zutrifft. Es spielen verschiedene Faktoren, wie die Digitalisierung und veränderte Bedürfnisse mit und der Zyklus kann von Branche zu Branche variieren. Grundsätzlich kann das Modell als Unterstützung dienen, um in den verschiedenen Phasen passende Entscheide zu treffen (Kreikebaum et al., 2011, S. 221–222). Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die Zeit als einzige Variable für den Umsatz genommen wird. Doch der Umsatz hat noch andere Einflussgrössen wie die Marketingaktivität der Anbietenden, das Kundenverhalten und die konjunkturellen Schwankungen. Somit ist das Modell eine grosse Vereinfachung der Realität und oft entspricht der Absatzverlauf nicht dem ideale und kann nicht als Prognosemodell gebraucht werden (Homburg, 2020, S. 486-490). Eine weitere herausfordernde Aufgabe des Lebenszyklus besteht in der Erstellung von Handlungsempfehlungen. Dieser Schritt erfüllt zwei Aufgaben, die Prognose der zukünftigen Entwicklung sowie, auf Basis dieser Prognose, die Erstellung künftiger Massnahmen. Die Massnahmen sind dabei aber wiederum selbst der Grund für die zukünftige Entwicklung, weshalb es zu einem Zirkelschluss kommt (Müller, 2016, S. 58).
Beim Produktlebenszyklus-Konzept ist nicht klar, wie sich ein Produkt abgrenzt. Es kann sich um eine Produktegruppe, Produkteform oder Marke handeln. Zu entscheiden ist ebenfalls, ob durch eine kleine Änderung eines Produktes (neue Verpackungsfarbe, neue Zutatenkombination, neue Verpackungsmenge etc.) der Zyklus endet oder weitergeht. Weiter ist es schwierig festzustellen, in welcher Phase sich das Produkt befindet. Dabei wird der Umsatz oder die Kosten als Messgrösse festgelegt. Beide weisen jedoch Probleme auf. Beim Umsatz sind Preisentwicklungen zu berücksichtigen und bei den Kosten kann die Verteilung auf die verschiedenen Produkte problematisch sein. Eine ideale Messgrösse wäre der [[Deckungsbeitragsrechnung|Deckungsbeitrag]] (Kreikebaum et al., 2011, S. 221–222).
== Lern- und Praxismaterial ==


{| class="wikitable"
[[Kategorie:Strategisches Controlling]]
|-
[[Kategorie:Strategische Analyse]]
! Aufgaben !! Fallstudien
|-
|
* [[CAFFE LATTÈ Lebenszykluskonzept]]
||
* [[Nokia– S-Kurven Konzept]]  
|}

Aktuelle Version vom 30. September 2022, 14:36 Uhr

Geprüft: Positiv beurteilt

Die Umweltanalyse ist ein Instrument des strategischen Controllings und bildet gemeinsam mit der Unternehmensanalyse die Ausgangslage für die Strategieentwicklung. Grundsätzlich soll die Umweltanalyse eine Antwort darauf liefern, welche Gefahren und Chancen sich aus den Einflüssen, den Gegebenheiten und den Entwicklungen im Umfeld ergeben. Sobald diese Erkenntnisse vorliegen, wird es der Unternehmung möglich, bestehende oder potenzielle Chancen als Wettbewerbsvorteil zu nutzen und Gefahren durch den Aufbau von neuen Stärken zu vermeiden (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 99).

Relevanz der Umweltanalyse

Umweltdynamiken haben in den letzten Jahren erheblich zugenommen, was Unternehmungen immer wieder vor die Herausforderung stellt, sich diesen rasch anzupassen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 19). Die Veränderungen in der Umwelt sind insbesondere auf die Globalisierung, den technischen Fortschritt sowie auf die zunehmende Individualisierung der Kundenbedürfnisse zurückzuführen (Fink, 2020, S. 30). Zudem befinden sich die heutigen Unternehmungen in der sogenannten VUCA-Welt, welche durch die Begriffe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (engl. VUCA) beschrieben wird (Cousins, 2018, S. 2-3). Aufgrund dieser agilen und dynamischen Unternehmensumwelt ist es für Unternehmungen in der strategischen Analyse von grosser Relevanz, aus der Fülle der Daten und Informationen die wesentlichen Einflüsse zu erfassen, welche sie vor Herausforderungen stellen könnte (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 19-22). An diese Stelle tritt die Umweltanalyse, welche für Unternehmungen in der heutigen Zeit unabdingbar ist (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 99).

Ziele und Funktionen der Umweltanalyse

Eine Umweltanalyse hat zum Ziel, dauerhafte Einflüsse, die einer Unternehmung entweder einen Wettbewerbsvorteil verschaffen oder eine Existenzgefahr darstellen, frühzeitig zu identifizieren (Schwarz, 2002, S. 377). Um dieses Ziel zu erreichen, werden einerseits Einflüsse der globalen Umwelt (Makro-Umwelt) und andererseits jene der Branche in welchem das Unternehmen tätig ist (Mikro-Umwelt) analysiert (Buchholz, 2019, S. 170). Konkret lassen sich die Aufgaben der Umweltanalyse im strategischen Controlling wie folgt zusammenfassen (Campagna, 2020, S. 12):

  • Analyse der Umweltbedingungen und des Wandels bestimmter Umweltbedingungen
  • Analyse der Wettbewerbsrahmenbedingungen sowie der Wettbewerbsstruktur

Laut Campagna (2020) gehört auch die Analyse der unternehmensinternen Potenziale zu den Aufgaben der Umweltanalyse. Lombriser und Abplanalp (2018) unterstützen diese Aussage nicht, da sie der Ansicht sind, dass diese Aufgabe im Rahmen der Unternehmensanalyse vorgenommen wird (S. 155).

Bestandteile der Umweltanalyse

Damit sich eine Unternehmung im Rahmen der Strategieentwicklung optimal am Markt positionieren kann, ist es essenziell, die Einflüsse der Umwelt mitzuberücksichtigen. Heutzutage ist es für Unternehmungen kaum mehr möglich, sich ausschliesslich auf Erfahrungen vergangener Jahre zu stützen, um Problemstellungen der Zukunft zu lösen. Deshalb muss eine Unternehmung Informationen beschaffen, welche wesentlich sind für die strategische Analyse (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 19-22). Dieser Prozess wird auch „Competitive Intelligence“ genannt und hilft der Unternehmung dabei, relevante Informationen über ihre Umwelt zu beschaffen (Michaeli, 2006, S. 3). Nur so kann eine Unternehmung einerseits wettbewerbsfähig bleiben und andererseits die langfristige Existenz sichern (Schwarz, 2002, S. 374).

Nach der Generierung der Daten kann mit der Umweltanalyse begonnen werden. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass eine Unternehmung von einer Umwelt umgeben ist, welche die Rahmenbedingungen für die strategische Planung determiniert (Buchholz, 2019, S. 169). Um die Umwelt klarer zu definieren, empfiehlt sich, diese von der Unternehmung abzugrenzen. Ein guter Ansatz dabei ist, den Grad der Verflechtung zwischen Unternehmung und Unternehmensumwelt als Kriterium zu verwenden (Bea & Haas, 2019, S. 105-106).

Abb. 1: Überblick Umweltanalyse (Eigene Abbildung in Anlehnung an Fink, 2020, S. 31)

Daraus ergibt sich schliesslich die Unterscheidung zwischen einer engeren und einer weiteren Unternehmensumwelt. Die weitere Unternehmenswelt wird auch als Makro-Umwelt beziehungsweise als globale Umwelt bezeichnet. Die engere Unternehmenswelt hingegen wird als Mikro-Umwelt beziehungsweise als aufgabenspezifische Umwelt bezeichnet (Bea & Haas, 2019, S. 105-106).

Zu erwähnen gilt es an dieser Stelle, dass die Elemente der Makro-Umwelt für eine Unternehmung nur schwer zu beeinflussen sind. Die Abbildung 1 verdeutlicht dies damit, dass der Kreis der Makro-Umwelt weit weg von der Unternehmung liegt und dies so deren geringe Beinflussbarkeit symbolisiert. Die Mikro-Umwelt hingegen liegt näher an der Unternehmung und zeigt damit auf, dass eine Unternehmung seine Leistungspotenziale selbst bestimmen kann und somit mehr Einfluss auf die Elemente der Mikro-Umwelt nehmen kann (Berndt, Fantapié Altobelli & Schuster, 1998, S. 42).

Makro-Umwelt

Gemäss Theis (2008) umfasst die Makro-Umwelt die Rahmenbedingungen eines geografischen Raumes, in der eine Unternehmung am Markt agiert. In der Regel sind diese Rahmenbedingungen für eine Unternehmung nur schwer zu beeinflussen, da sie meist keinen engen Bezug zur Geschäftstätigkeit haben (S. 32). Einflussfaktoren beziehungsweise Rahmenbedingungen umfassen die gesamtökonomische, die technologische, die soziokulturelle, die rechtlich-politische und die ökologische Umwelt einer Unternehmung (Schertler, 2007, S. 3). Nachfolgend stellt sich für eine Unternehmung die Frage, welche Entwicklungen in der Umwelt einen Einfluss auf die geschäftlichen Aktivitäten haben könnten (Campagna, 2020, S. 12). Das bekannteste Instrument für die Analyse der Makro-Umwelt ist die PESTEL-Analyse (Kreutzer, 2018, S. 105). Die Analyse der Makro-Umwelt soll schliesslich aufzeigen, wie sich die verschiedenen Einflussfaktoren in den nächsten drei bis fünf Jahren entwickeln und welche Chancen und Risiken sich daraus für eine Unternehmung ableiten lassen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 103).

Mikro-Umwelt

Die Mikro-Umwelt befasst sich primär mit jenen Marktteilnehmern, welche angesichts von betrieblichen Entscheidungen unmittelbar mit einer Unternehmung in Beziehung stehen (Theis, 2008, S. 33). Gemäss Kreutzer (2018) fallen darunter hauptsächlich die Kundinnen und Kunden, die Lieferanten, die Wettbewerber sowie die Kapitalgeber (S. 105). Während bei der Makro-Umwelt die Steuerung des globalen Umfeldes nahezu ausgeschlossen ist, können Unternehmungen bei der Mikro-Umwelt mehr Einfluss nehmen. Bei der Analyse der Mikro-Umwelt geht es in erster Linie darum, die Branche einer Unternehmung und dessen Marktteilnehmer genauer zu inspizieren. Dafür eignet sich besonders die Branchenstrukturanalyse nach Porter (Buchholz, 2019, S. 174). Mithilfe der Branchenstrukturanalyse lässt sich schliesslich herausfinden, wie die Rentabilitätsaussichten einer Unternehmung in einer spezifischen Branche aussehen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 105).

Umweltanalyse in dezentralen Organisationseinheiten

Eine dezentral organisierte Unternehmung hat unter anderem den Vorteil, dass die Bedürfnisse im lokalen Markt besser wahrgenommen werden können. Die detaillierte Umweltanalyse, insbesondere die Branchenstrukturanalyse in der Mikro-Umwelt, sollte aus diesem Grund ebenfalls auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten stattfinden. Durchaus sinnvoll kann aber sein, eine Analyse der Makro-Umwelt, also jene des globalen Umfelds auf Unternehmensebene durchzuführen, da sie oftmals mehrere dezentrale Einheiten betreffen und somit ein doppelter Aufwand vermieden werden kann (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 101-102).

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudie Aufgaben
Perlen Papier AG - PESTEL-Analyse Umweltanalyse - Aufgaben

Quellen

Autoren

Lillien Ohnmacht, Julia Romer, Marco Schmidlin

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