Absatzcontrolling

Das Absatzcontrolling (hier synonym zu Marketing-, Verkaufs- und Vertriebscontrolling verwendet) soll mithilfe strategischer und operativer Instrumente Märkte und deren Entwicklung, das Verhalten des Wettbewerbs sowie Stärken und Schwächen aber auch Chancen und Risiken des eigenen Unternehmens transparent machen (Ossadnik, 2009, S. 499-501). Damit ist das Absatzcontrolling Teil eines gesamtbetrieblichen Controlling‐Systems mit dem Zweck, das Marketing‐Management durch Koordination der absatzwirtschaftlichen Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zu unterstützen (Horváth, Gleich & Seiter, 2015, S. 425).

Ziele und Aufgaben des Absatzcontrollings

Die Aufgabe des Absatzcontrollings ist es, „die Effektivität (Wirksamkeit) und die Effizienz (Wirtschaftlichkeit, Output-/Input-Betrachtung) des Marketingmanagements sicherzustellen“ (Reinecke & Eberharter, 2010, S. 23). Als Entscheidungsunterstützungsfunktion übernimmt das Absatzcontrolling zwei wesentliche Aufgaben, nämlich die Informations- und die Kontrollfunktion (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2015, S. 812). Die Informationsfunktion beinhaltet die Beschaffung und Zusammenstellung aller planungs-, entscheidungs- und kontrollrelevanten Informationen durch interne oder externe Quellen. Das Ziel der Kontrollfunktion ist es, Verbesserungspotenziale und Fehlentwicklungen mithilfe geeigneter Controlling-Instrumente aufzudecken (Meffert et al., 2015, S. 812; Möhlen & Zerres, 2006, S. 4). Die typischen Aufgabengebiete zur Unterstützung des Marketingmanagements sind in Abbildung 1 zusammengestellt und werden nachfolgend genauer erläutert.

Abb. 1: Aufgaben des Absatzcontrollings zur Unterstützung des Marketingmanagements (Köhler, 2006, S. 43)

Informationen für die Marketingplanung

Das Absatzcontrolling begleitet das Marketingmanagement in all ihren strategischen und operativen Planungsprozessen (Zerres C. & Zerres M., 2006, S. 4). Um eine umfassende Basis für die Entscheidungsfindung zu schaffen, wird auf interne wie auch externe Angaben zurückgegriffen. Da die Informationen aus verschiedenen Organisationseinheiten stammen, ist die Abstimmung der Informationsquellen oft schwierig (Köhler, 2006, S. 43).

Darüber hinaus wird die Festlegung des Marketingbudgets durch das Absatzcontrolling im Rahmen der Planung unterstützt. Hierbei wirkt es koordinierend, indem beispielsweise die Schnittstellen zwischen dem Marketing und dem Rechnungswesen berücksichtigt und gemanagt werden oder die Abstimmung einzelner Marketingteilbudgets unterstützt wird (Bruhn, 2007, S. 298).

Problemspezifische Informationsbereitstellung für verschiedene Marketing-Organisationseinheiten

"Bei der Informationsversorgungsfunktion geht es darum, alle im Rahmen der Planung und Kontrolle notwendigen Informationen in der erforderlichen Genauigkeit und Verdichtung am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen." (Horváth, 2006 zit. in Bruhn, 2007, S. 296). Die koordinierte Informationsversorgung beinhaltet die Beachtung der Ziele und Tätigkeitsprofile unterschiedlicher Stellen, Abteilungen oder Teams (Küpper, 1993, S. 654 zit. in Reinecke & Tomczak, 2006, S. 45).

Informationen zur Mitarbeiterführung im Marketingbereich

Die Informationsaufbereitung zur Mitarbeiterführung im Marketing-Bereich ist ein weiteres Aufgabengebiet des Absatzcontrollings. In Bezug auf die Lenkung der Mitarbeitenden kommt der Informationsgestaltung und -bereitstellung eine wichtige Rolle zu. So wird versucht gezielt auf die Mitarbeitenden Einfluss zu nehmen, sodass das Verhalten den Unternehmenszielen entspricht (Köhler, 2006, S. 46). Das Rechnungswesen liefert Steuerungshilfen, welche wegen ihrer Verhaltenswirkung auch Behavioral Accounting genannt werden (Reinecke & Tomczak, 2006, S. 46).

Informationen zur Marketingkontrolle sowie Überwachung im Rahmen von Marketingaudits

Die Überwachung von Abläufen und Ergebnissen erfolgt anhand Marketingkontrollen und -audits (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2015, S. 812; Reinecke & Tomczak, 2006, S. 44). Während sich Marketingkontrollen also mit erzielten Ist-Ergebnissen, das heisst mit vergangenen Informationen beschäftigen, sind Marketingaudits zukunftsorientiert angelegt (Töpfer, 1995, Sp. 1534 zit. in Reinecke & Tomczak, 2006, S. 44).

Instrumente des Absatzcontrollings

Dem Absatzcontrolling steht eine grosse Auswahl von Instrumenten zur Verfügung, um Informationsversorgung, Budgetierung, Planung, Steuerung und Kontrolle realisieren zu können (Kalka, 2008, S. 85). Im nachfolgenden werden die verschiedenen Instrumente erklärt.

Instrumente der Informationsversorgung

Typische Instrumente der Bedarfsermittlung sind Aufgaben- und Dokumentenanalysen, Informationskataloge und die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren (Horváth, 2006 zit. in Bruhn, 2007, S. 296). Bei der Informationsbeschaffung und -aufbereitung, steht die Schaffung von Systemen zur Erhebung und Integration von marketingrelevanten Daten im Vordergrund. Instrumente der Informationsübermittlung dienen schliesslich der Weitergabe der benötigten Informationen an die jeweiligen Stellen. Als Instrumente dieser Phase nennt Horváth (2006) das Berichtswesen, welches in Standardberichte, Abweichungsberichte und Bedarfsberichte differenziert wird (zit. in Bruhn, 2007, S. 296-297).

Instrumente der Absatzplanung

Eine besondere Herausforderung für das Absatzcontrolling besteht in der Abstimmung zwischen strategischen und operativen Marketingplänen, da diese meist in getrennten Organisationsbereichen erstellt werden. Nachfolgend werden diese differenziert und erläutert (Köhler 2001, S. 22 zit. in Bruhn, 2007, S. 298).

Strategische Instrumente

Zur Unterstützung der Planung der mittel- und langfristigen Marketingaktivitäten werden strategische Absatzcontrolling-Instrumente eingesetzt (Kalka, 2008, S. 50). Sie verwerten qualitative Daten und bringen diese in eine anschauliche Struktur (Bruhn, 2007, S. 299; Reinecke & Tomczak, 2006, S. 50). Strategische Instrumente zur Strukturierung der Informationen sind z. B. der Aufbau von Früherkennungssystemen, Benchmarking, Stärken-Schwächen-Analysen oder Szenario-Techniken etc. (Kalka, 2008, S. 50; Bruhn, 2007, S. 299; Reinecke & Tomczak, 2006, S. 50). Im Rahmen der Portfolio- und Positionierungsanalyse werden Kombinationen von quantitativen und qualitativen Daten, welche vom Absatzcontrolling zur Verfügung gestellt werden, ausgewertet. Ein Beispiel zur Strukturierung quantitativer Daten sind mehrperiodige Wirtschaftlichkeitsrechnungen und langfristige Budgetierungen (Bruhn, 2007, S. 299). In der nachfolgenden Tabelle werden die in der Literatur am häufigsten erwähnten Absatzplanungsinstrumente kurz umschrieben:

Instrument	Beschreibung
Früherkennungssysteme	Sollen das Unternehmen möglichst früh über Veränderungen im Unternehmensumfeld informieren. Quellen für Früherkennungssysteme des Absatzcontrollings sind z. B. Aussendienstberichtsysteme oder das Reklamationsmanagement (Link, Gerth & Vossbeck, 2000, S. 72-73).
Benchmarking	Ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Damit soll die Marktposition des Unternehmens bestimmt, kontrolliert und verbessert werden.
SWOT-Analyse	Ermittelt in der Unternehmensanalyse die eigenen Stärken und Schwächen sowie in der Umweltanalyse die Chancen und Gefahren. Im Rahmen der Absatzplanung wird die Analyse angewendet, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten (Link & Weiser, 2014, S. 148).
Szenarioanalyse	Zu den Aufgaben des Absatzcontrollings gehört es, die aktuellen Trends zu erkennen und zu beobachten. Um folgenrichtige Entscheidungen zu treffen, benötigt die Unternehmensführung Informationen aus der Vergangenheit, aus der Gegenwart sowie über die Zukunft (Mietzner, 2009, S. 25-27). Die Szenarioanalyse ist ein Ansatz, welcher es erlaubt, in die Zukunft vorauszudenken, Entwicklungsmöglichkeiten sowie Risiken zu erkennen und erfolgsversprechende Strategien zu entwickeln (Ziegenbein, 2012, S. 116).

Operative Instrumente

Anhand der operativen Absatzcontrolling-Instrumente soll die kurzfristige Effektivität und Effizienz der Marketingprozesse verbessert und somit der Erfolg gesichert werden (Kalka, 2008, S. 85). Dazu gehören vor allem die Bereiche des Marketing-Mix: die Produkt-, Programm-, Preis-, Distributions- sowie die Kommunikationspolitik. Die zentrale Informationsbasis der Instrumente zur Koordination der operativen Marketingplanung liefert das Rechnungswesen (Bruhn, 2007, S. 299). Die aus dem Rechnungswesen gewonnen Informationen sind meist durch Informationen anderer Organisationsbereiche zu ergänzen.

Instrumente der Kontrolle und Überwachung

Eine der Hauptaufgaben des Marketingmanagements ist die Kontrolle der Marketingaktivitäten. Hierzu unterstützt das Absatzcontrolling den Kontrollprozess durch koordinierte Informationsversorgung mit den relevanten Kontrollgrössen. Zu den Instrumenten gehören die klassischen Absatzkontrollen sowie das Marketing-Auditing (Bruhn, 2007, S. 299-300).

Klassische Absatzkontrolle

Die Absatzkontrolle bezieht sich auf die in den Marketingplänen fixierten Marketingziele sowie -massnahmen und prüft die Resultate der Marketingaktivitäten im Hinblick auf die Zielerreichung. Dabei handelt es sich um Soll-Ist-Vergleiche, welche ebenfalls Ursachenanalysen beinhalten. Im Zentrum der Absatzkontrolle stehen Ergebniskontrollen (Bruhn, 2007, S. 300).

Die operativ ausgelegte Marketingkontrolle konzentriert sich auf kurz- und mittelfristige Kontrollen. Die Ergebniskontrolle umfasst die Ermittlung von Marktreaktionen (Bruhn, 2007, S. 300). Die Standardinstrumente dazu sind die Budgetanalysen sowie Deckungsbeitrags- und Vollkostenrechnungen. Zu den gängigsten Kennzahlen der Absatzkontrolle zählen der Umsatz, der Nettogewinn, der Absatz sowie die Kundenzufriedenheit. Komplexe Kennzahlen wie der Kunden- oder Markenwert werden in der Praxis weniger gebraucht (Reinecke & Herzog, 2006, S. 93).

Marketingaudit

Als zukunftsorientierte Methode ist das Marketingaudit in den Vordergrund gerückt. Dabei sollen in einem regelmässigen Abstand, durch einen systematischen Abgleich zwischen den Veränderungen der Umwelt und den Marketing-Gegebenheiten, frühzeitig Risiken und Chancen identifiziert und Massnahmen abgeleitet werden (Kreutzer, 2013, S. 447).

Instrumente zur Mitarbeiterführung

Die Herausforderung des Absatzcontrollings besteht darin, ein geeignetes Anreizsystem zur Steuerung von Mitarbeitenden zu entwickeln und deren Wirkung transparent zu machen (Ossadnik, 2009, S. 501). In der Praxis werden gemäss Ossadnik (2009) vor allem monetäre Anreizsysteme eingesetzt, welche neben einem fixen Gehalt eine leistungsabhängige Lohnkomponente (Provision) enthalten. Ein weiteres Instrument ist die Bereitstellung unterschiedlicher Entlohnungssysteme, das heisst verschiedener Kombinationen von Basislohn (Fixlohn) und der erfolgsabhängigen Komponente, damit dem Marketingmanagement ein optimales Anreizsysteme zur Verfügung steht (S. 501).

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
Zalando – Wachstum mit effizientem Controlling Asago AG – Cloudbasierte Vetriebssoftware

Quellen

Literaturverzeichnis

• Bruhn, M. (2007). Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis (8. Aufl.). Wiesbaden: GWV Fachverlag GmbH.
• Horváth, P., Gleich, R. & Seiter, M. (2015). Controlling (13. Aufl.). München: Verlag Franz Vahlen.
• Kalka, R. (2008). Marketing-Controlling. ProFirma Wissensservice, Ausg. 10, S. 85.
• Kreutzer, R. T. (2013). Praxisorientiertes Marketing (4. Aufl). Wiesbaden: Springer Fachmedien.
• Köhler, R. (2006). Marketingcontrolling: Konzepte und Methoden. In: S. Reinecke & T. Tomczak. Handbuch Marketingcontrolling. Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung (2. Aufl.) (S. 39-61). Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler.
• Link, J., Gerth, N. & Vossbeck, E. (2000). Marketing-Controlling: Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg. München: Vahlen.
• Link, J. & Weiser, C. (2014). Marketing Controlling. Systeme für mehr Markt- und Unternehmenserfolg (3. Aufl.). München: Vahlen.
• Meffert, H., Burmann, C. & Kirchgeorg, M. (2015). Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele (12. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.
• Mietzner, D. (2009). Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen. Methodenevaluation und neue Ansätze. Wiesbaden: Gabler.
• Möhlen, M. & Zerres, M. (2006). Einführung in das Marketing-Controlling. In C. Zerres. & M. P. Zerres (Hrsg.). https://link.springer.com/chapter/10.1007/3-540-30071-6_1 Handbuch Marketing Controlling (S. 1-10).] Berlin: Springer.
• Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
• Reinecke, S. & Eberharter, J. (2010). Marketingcontrolling 2010: Einsatz von Methoden und Verfahren des Marketingcontrollings in der Praxis. CONTROLLING-WISSEN, Ausg. 8, S. 440-441.
• Reinecke, S. & Herzog, W. (2006). Stand des Marketingcontrollings in der Praxis. In S. Reinecke & T. Tomczak (Hrsg). Handbuch Marketing Controlling (S. 83-95). Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler.
• Reinecke, S. & Tomczak, T. (2006). Handbuch Marketingcontrolling. Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung (2. Aufl.). Wiesbaden: GWV Fachverlag GmbH.
• Zerres, C. & Zerres, M. P. (Hrsg.). (2006). Handbuch Marketing-Controlling (3. Aufl.). Berlin: Springer.
• Ziegenbein, K. (2012). Controlling (10. Aufl.). Ludwigshafen: Friedrich Kiehl.

Weiterführende Literatur

• Aehnelt, C. & Seyffert, S. (2010). Marketing-Controlling in jungen Unternehmen. Controller Magazin, 5, S. 6-9.
• Reinecke, S. (2005). Marketing- und Verkaufscontrolling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling (S. 127-190). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Simbeck, K. (2016). Marketing braucht mehr Controlling. Controlling & Management Review, 2, S. 54-58.
• Weiche, G. & Kleinfeldt, B. (2009). Marketing-Controlling mit Distributionskennzahlen. Handel im Fokus, 61, S. 248-251.

Autoren

Sabrina Maspero, Valbona Mulaj, Stefanie Röthlisberger