Innovationscontrolling

Das Innovationscontrolling unterstützt das Innovationsmanagement dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen und koordiniert und kontrolliert Innovationsprojekte. Es stellt dazu Instrumente zur Verfügung, damit Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren können. Das Innovationscontrolling stellt sicher, dass Innovationen in einem Unternehmen nicht einmalig bleiben oder vom Zufall abhängig sind. Dies ist relevant, weil in dynamischen Märkten Innovationen für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit entscheidend sind (Munck & Ruth, 2015, S. 63).

Begrifflichkeiten und Abgrenzungen

Der Innovationsbegriff kennt keine allgemein akzeptierte Begriffsdefinition. Das Merkmal der wahrnehmbaren Neuartigkeit kann als zentral betrachtet werden (Gleich, Munck & Tkotz, 2017, S. 315). Die Neuartigkeit alleine genügt jedoch nicht. Um in der Unternehmenspraxis von einer Innovation sprechen zu können, muss ein Markterfolg erreicht werden. Im Weiteren lassen sich Innovationen inhaltlich in Prozess-, Produkt- und Strukturinnovationen unterscheiden. Dies zeigt, dass Innovation sowohl extern am Markt als auch intern im Unternehmen existieren (Möller, Menninger & Robers, 2011, S. 2-3).

Hinsichtlich Innovationen im Unternehmen gilt es die Begriffe Innovationsmanagement und Innovationscontrolling voneinander abzugrenzen. Als Innovationsmanagement werden sämtliche dispositive Tätigkeiten im Innovationsprozess definiert. Das Ausmass dieser Tätigkeiten hat in den letzten Jahren zugenommen, wodurch eine aktive Steuerung von zielgerichteten Tätigkeiten immer bedeutender wird. Das Innovationscontrolling setzt als Bestandteil des Innovationsmanagements bei der angesprochenen Steuerung an. Der Einsatz von Steuerungsmethoden und -instrumenten für effektivere und effizientere Innovationstätigkeiten im Unternehmen wird als Innovationscontrolling definiert (Möller et al., 2011, S. 8-9).

Eine weitere Unterscheidung gilt es zwischen dem Innovationscontrolling und F&E-Controlling vorzunehmen. Das F&E-Controlling ist nicht mit dem Innovationscontrolling gleichzusetzen, da es nur ein Bestandteil des Innovationscontrollings ist. Das Innovationscontrolling unterstützt das Innovationsmanagement über sämtliche Innovationsaktivitäten mit Informationen. Beim F&E-Controlling hingegen stehen nur die F&E-Aktivitäten im Fokus (Gleich et al., 2017, S. 321).

Bedeutung und Relevanz

Innovationen sichern Wachstum, wirtschaftlichen Erfolg und Beschäftigung. Sie ermöglichen Wettbewerber zu verdrängen, bestehende Märkte tiefer zu durchdringen und neue Marktpotenziale zu erschliessen. Zusammengefasst ermöglichen Innovationen Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die Bedeutung des Innovationscontrollings nahm in den letzten Jahren stetig zu. Der zunehmende Konkurrenzdruck führt dazu, dass die Tendenz zur Produktdifferenzierung verschärft wird und die Produktlebenszyklen verkürzt werden. Es lastet ein zunehmender Differenzierungsdruck auf den Unternehmen. Durch die rasanten Marktdynamiken erfordern Innovationsvorhaben immer mehr finanzielle Ressourcen. Die steigenden Aufwendungen werden durch die verkürzten Produktlebenszyklen und die wachsende Komplexität der Produkte verursacht. Die zunehmende technische Komplexität führt zu einem steigenden Entwicklungsrisiko. Zudem wird dies noch verschärft durch die Anforderung einer kurzen time-to-market (Möller & Janssen, 2009, S.89).

Ziele und Aufgaben

Das Innovationscontrolling hat zum Ziel, die Effektivität und Effizienz sowie die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit des Innovationsmanagements zu erhöhen (Schuh, Arnoscht & Schiffer, 2012, S. 250). Es wird grundsätzlich als Service für das Innovationsmanagement verstanden. Dabei soll es erkennen, wie sich Produktlebenszyklen entwickeln, um frühzeitig neue Innovationsprojekte lancieren zu können. Es wird angestrebt, Risiken im Innovationsprozess richtig einzuschätzen und zu minimieren (Gleich & Schimank, 2015, S. 37-38).

Zu den wichtigsten Aufgaben des Innovationscontrollings gehören die Unterstützung:

• der Planung
• der Steuerung und Kontrolle
• der Informationsversorgung

Diese Aufgaben sind eng miteinander verbunden. Bei sämtlichen Aufgaben kann das Innovationscontrolling als Beratungsservice für das Innovationsmanagement betrachtet werden. Damit das Innovationscontrolling diese Aufgaben bewältigen kann, ist der Einsatz von Controlling-Instrumenten notwendig. Zusätzlich sollen dem Innovationscontrolling Kennzahlen zur Verfügung stehen, die einen umfassenden Überblick über sämtliche Innovationsaktivitäten bieten (Schuh et al., 2012, S. 259-263).

Instrumente

Abb. 1: Instrumente des Innovationscontrollings (Möller & Janssen, 2009, S. 91)

Es gibt viele Instrumente, die ein Innovationscontrolling verwenden kann. Die Abbildung 1 zeigt mögliche Instrumente, die je nach Phase des Innovationsprozesses zum Einsatz kommen können (Möller & Janssen, 2009, S. 91). In der Phase der Ideengenerierung kommen beispielsweise Kreativitätstechniken zum Tragen. In der Phase der Forschung sind Instrumente wie die Meilensteintrendanalyse oder die Earned Value Methode sinnvoll. Beide Instrumente werden insbesondere im Projektcontrolling angewendet. Über den ganzen Prozess verteilt, gibt es zudem viele finanzielle Instrumente. Bei den Phasen der Entwicklung und Markteinführung sind dies beispielsweise Target Costing oder Investitionsrechnungen (Möller et al., 2011, S. 65-94).

Nachfolgend werden verschiedene Instrumente beschrieben, die im Innovationscontrolling besonders gut geeignet sind.

Meilensteinanalyse

Bei der Meilensteinanalyse geht es um die fristgerechte Einhaltung vorgegebener Zielgrössen. Für die Meilensteine in einem Projekt werden Sollwerte bestimmt und mit den Istwerten abgeglichen. Mit diesem Instrument kann das Innovationscontrolling seine Aufgabe wahrnehmen, Probleme frühzeitig zu erkennen, um Massnahmen einleiten zu können (Schuh et al., 2012, S. 281-282). Eine Meilensteinanalyse ist einfach zu kommunizieren, da eindeutige und messbare Zielgrössen definiert werden. Gemäss der Erhebung von Janssen und Möller (2011) ist dieses Instrument in der Praxis besonders häufig anzutreffen (S. 102).

Balanced Innovation Card

Die Balanced Innovation Card entsteht aus der Weiterentwicklung der Balanced Scorecard (BSC). Sie dient der Planung sowie der Umsetzung der Innovationsstrategie. Die Balanced Innovation Card berücksichtigt sowohl quantitative als auch zukunftsorientierte qualitative Merkmale. Wie bei der Balanced Scorecard werden zunächst vier Hauptbereiche definiert, die bestmöglich aufeinander abgestimmt werden müssen. In der nachfolgenden Tabelle werden beispielhaft vier Bereiche definiert und erläutert (Schuh & Bender, 2012, S. 290-292).

Innovationsoutput	Der Innovationsoutput widmet sich dem generierten Output, welcher durch die Innovationsaktivitäten entsteht. Ziele können beispielsweise die Steigerung der Effizienz oder der Kundenzufriedenheit darstellen. Ebenfalls können die Innovationsrate oder der damit verbundene Innovationserfolg zur Bemessung des Innovationsoutputs herangezogen werden.
Innovationsprozess	Beim Innovationsprozess steht eine frühzeitige Kundenorientierung im Mittelpunkt. Diese ist wichtig, um nicht am Markt vorbei zu produzieren. Auch die Auswahl und Priorisierung von Innovationsprojekten spielen dabei eine entscheidende Rolle. Weiter gehören in den Innovationsprozess Überlegungen für den optimalen Zeitpunkt des Markteintrittes.
Innovationsressourcen	Der Bereich Innovationsressourcen zielt auf den effizienten Einsatz sämtlicher zur Verfügung stehenden Ressourcen ab. Im Bereich Innovationen geht es bei diesen Ressourcen vorwiegend um die Verfügbarkeit von Mitarbeitenden sowie Kapital. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen müssen für eine erfolgreiche Planung des Innovationsprozesses berücksichtigt und optimal eingesetzt werden.
Innovationskultur	Eine adäquate Firmenkultur legt den Grundstein für ein erfolgreiches Innovationscontrolling. Die Entstehung von Innovationen benötigt eine fest verankerte Innovationskultur sowie die damit verbundene Begeisterung für neue Lösungen. Die Mitarbeitenden müssen offen für Neues sein. Ideen entstehen oftmals bei der direkten Zusammenarbeit mit Kunden oder anderen Anspruchsgruppen. Diese externe Inspiration wird als Open Innovation bezeichnet. Werden diese Impulse von den Mitarbeitenden nicht erkannt oder sogar ignoriert, wird enormes Innovationspotential verschenkt (Nördinger, 2015, S. 8-9; Völker & Friesenhahn, 2016, S. 30-32).

Zur Umsetzung einer gewinnbringenden Innovationsstrategie müssen alle vorgenannten Bereiche optimal aufeinander abgestimmt werden. Als Unterstützung können diverse Kennzahlen herangezogen werden (Schuh & Bender, 2012, S. 290-292).

Target Costing

Ein weiteres Instrument zur Festlegung der Zielgrössen für alle Kostenplanungen stellt das Target Costing dar. Bei diesem Konzept wird der zu realisierende Preisspielraum retrograd vom Markt abgeleitet (Seegy, 2015, S. 113). Target Costing verfolgt die zielorientierte Gestaltung von Produkt- und Dienstleistungskosten im Rahmen von Produktinnovationen. Der Produktentwicklung stehen in diesen frühen Phasen nur wenige Informationen zur Verfügung. Hier setzt das Target Costing ein, indem es bereits in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung, versucht die Kostenstrukturen zu beeinflussen, sodass sie den Marktanforderungen gerecht werden (Möller et al., 2011, S. 90).

Lebenszyklusrechnung

Basierend auf dem Konzept des Produktelebenszyklus ist das Lebenszykluskostencontrolling eine Wirtschaftlichkeitsanalyse, die für strategische Entscheidungen genutzt wird. Die Lebenszyklusrechnung, auch Life Cycle Costing genannt, ist eine weitere Methode des Kostenmanagements zur Innovationssteuerung. Die Methode wird in der Planung, Beurteilung und zum Vergleich von Innovationsalternativen sowie zur Wirtschaftlichkeitsanalyse von Systemen und Produkten eingesetzt (Möller et al., 2011, S. 95). Lebenszyklusrechnungen lassen sich nutzen, um alle entstehenden monetären Effekte (Erlöse und Kosten) über den Lebenszyklus eines Objekts strukturiert zu erfassen und transparent darzustellen. Damit weisen sie für die Bewertung von Prozess- und Produktinnovationen aufgrund deren langfristiger Konsequenzen ein hohes Potenzial auf (Götze & Schmidt, 2014, S. 361). Im Rahmen des Innovationscontrollings ist dieser Ansatz bisher der ganzheitlichste (Seegy, 2015, S. 113).

Performance Measurement

Abb. 2: Performance Measurement im Innovationsprozess (in Anlehnung an Janssen & Möller, 2011, S. 99)

Eine grosse Bedeutung kommt im Rahmen des Innovationscontrollings dem Performance Measurement zu. Es geht darum, Soll- und Ist-Zustand mit geeigneten Kennzahlen zu kontrollieren. Es wird immer mehr als Möglichkeit verstanden, Effizienz und Effektivität von Innovationsaktivitäten zu messen und zu verbessern. Eine solche Kontrollfunktion kann notwendig sein, die Akteure einer Unternehmung dazu zu bewegen, die gesetzten Ziele aus der Planung zu erfüllen (Bösch, 2007, S. 50). Eine Aufgabe des Innovationscontrollings ist es, die richtigen Kennzahlen auszuwählen und diese adäquat einzusetzen. Ausserdem sollen Abweichungen rechtzeitig erkannt und korrigiert werden (Schuh et al., 2012, S. 251). Das Innovationscontrolling kann die Leistungen von Innovationsaktivitäten, wie in Abbildung 2 dargestellt, mithilfe von Input-, Prozess-, Output- und Outcomekennzahlen messen (Janssen & Möller, 2011, S. 99).

Inputkennzahlen sind beispielsweise Personalkosten, Know-how der Mitarbeiter oder Anzahl an Ideen. Sie sind nützlich als Richt- und Vergleichswerte für die Ressourcenbereitstellung. Wichtig ist dabei zu beachten, dass eine Erhöhung des Inputs nicht zwingend eine Erhöhung des Outputs bedeutet. Diese Kennzahlen sind deshalb vor allem dann aussagekräftig, wenn man sie in Beziehung setzt zu Prozess-, Output- und Outcome-Kennzahlen (Janssen & Möller, 2011, S. 99). Inputkennzahlen sind vor allem bei radikalen Innovationen nützlich, da die nötigen Prozesse und deren Output mit Unsicherheiten behaftet sind (Schuh et al., 2012, S.255).

Prozesskennzahlen sind beispielsweise Durchlaufzeiten, Produktqualität oder zu erwartende Herstellkosten. Der Prozess wandelt den oben beschriebenen Input in einen Output um. Das Innovationscontrolling stellt diese Kennzahlen bereit, um frühzeitig Probleme zu erkennen. Ausserdem kann dadurch eine erfahrungsbasierte Datenbank aufgebaut werden. Controlling durch Prozesskennzahlen erfordert ein vertieftes Verständnis von Ursache und Wirkung der entsprechenden Prozesse (Janssen & Möller, 2011, S. 99).

Outputkennzahlen sind beispielsweise Anzahl erstellter Neuprodukte, Patente oder Wissen, welches durch die Innovationstätigkeit entstanden ist. Sie zeigen das Ergebnis der Innovationsaktivität und ermöglichen durch den Vergleich mit Erfahrungswerten eine Ableitung auf zukünftige Trends. Wie die Inputkennzahlen sind sie vor allem dann aussagekräftig, wenn man sie in Bezug auf die anderen Kennzahlen betrachtet (Janssen & Möller, 2011, S. 99).

Outcomekennzahlen sind beispielsweise Umsatzwachstum, Gewinn oder Kundenzufriedenheit. Sie messen den Markterfolg der Innovationstätigkeit. Bei der Interpretation dieser Kennzahlen muss berücksichtigt werden, dass sie durch Aktivitäten im Marketing und Vertrieb massgeblich beeinflussbar sind. Zudem gibt es Zeitverzögerungen zwischen der Innovationstätigkeit und der eigentlichen Monetarisierung. Eine zu starke Orientierung auf diese Grössen führt zu einer kurzfristigen Sichtweise (Janssen & Möller, 2011, S. 99).

Verschiedene Studien zeigen, dass in der Praxis die prozessbezogenen Innovationskennzahlen am häufigsten genutzt werden. Demgegenüber werden finanzielle Kennzahlen wie Outcomekennzahlen viel weniger verwendet. Im Weiteren wurde in der Praxis festgestellt, dass die Innovationskennzahlen nicht ausgewogen verwendet werden. Was bedeutet, dass oftmals nur ein Ausschnitt des Innovationsprozesses, anstelle eines gesamten Überblickes der Innovationstätigkeit, gemessen wird (Möller et al., 2011, S. 53-56).

Kritische Würdigung

Innovationscontrolling kann durch das Schaffen von Transparenz zu einer deutlichen Leistungssteigerung des Innovationsmanagements führen. Andererseits kann es jedoch dazu führen, dass kreative Freiräume eingeschränkt werden (Bösch, 2007, S. 50). Laut Gleich & Schimank (2015, S.45) sollte eine Balance zwischen Kreativität und Steuerbarkeit berücksichtigt werden. Denn Innovationscontrolling bedeutet Zeit aufzuwenden für weniger kreative Arbeiten, wie das Erfassen von Daten. In diesem Zusammenhang spricht Gänsslen, CEO der Hansgrohe AG, in einem Interview mit Weber & Malz (2011, S. 347) davon, dass ein zu grosser Einfluss des Controllings Innovationsprozesse verschlechtern kann. Die Controllingkultur sei der Innovationskultur untergeordnet und nimmt sich daher eher einmal zurück. Das Innovationscontrolling erarbeitet kontinuierlich kleinere Verbesserungen.

Das Einführen von Kennzahlensystemen kann in Unternehmen auf Wiederstände stossen. Dies hat laut Gleich & Schimank (2015, S. 59) folgende Gründe:

• Fehlendes Wissen über Nutzung und Wirkung von Controllingmechanismen im Innovationswesen
• Nicht-Beteiligung von wichtigen Stakeholdern, Prozesspartnern und Mitarbeitenden
• Fehlende Transparenz und Kommunikation
• Hohe Komplexität und Perfektionismus bei der Herangehensweise
• Mangelnde Unterstützung des Topmanagements.

Gänsslen erklärt im Interview mit Weber & Malz (2011, S. 347), dass diese Problematik durch einen permanenten Dialog zwischen dem Controlling und den Fachbereichen verringert werden kann. Beispielsweise hat man Technikern aufgezeigt, welche Auswirkungen es hat, wenn Zielkosten verfehlt werden. Die Tatsache, dass solche Entscheidungen hohe Kosten für das Unternehmen bedeuten können, hat die Techniker alarmiert.

In Bezug auf Performance Measurement ist der Aspekt von unterschiedlichen Arten von Kennzahlen zu berücksichtigen. Insbesondere bei Innovationen müssen qualitative Kennzahlen berücksichtigt werden. Um möglichst präzise Aussagen über Innovationsaktivitäten machen zu können, sind verschiedene Arten von Kennzahlen notwendig. Das Innovationscontrolling muss sich dem bewusst sein und Wege finden, quantitative und qualitative Informationen zu bündeln, um ganzheitliche Aussagen machen zu können (Bösch, 2007, S. 50).

Als letzter Punkt sind Aufwand und Kosten des Innovationscontrollings selbst zu berücksichtigen. Es ist zu prüfen, ob die dafür aufgewendeten Ressourcen durch die positiven Effekte des Innovationscontrollings mindestens gedeckt werden (Gleich & Schimank, 2015, S. 45).

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
M et al AG – Anwendung Performance Measurement Best-Floor AG – Erkennen der Relevanz eines Innovationscontrollings

Quellen

Literaturverzeichnis

• Bösch, D. (2007). Problemorientiertes Innovationscontrolling in Grossunternehmen. Controlling & Management, 07 (3), 45-51.
• Gleich, R., Munck J. C. & Tkotz, A. (2017). Innovationsmanagement und -controlling. In C. Zerres (Hrsg.). Handbuch Marketing-Controlling (S. 313-331). Berlin: Springer.
• Gleich, R. & Schimank, C. (Hrsg.). (2015). Innovations-Controlling. München: Haufe Lexware.
• Götze, U. & Schmidt, A. (2014). Innovationscontrolling. In D. Gesmann-Nuissl, R. Harzt & M. Dittrich (Hrsg.). Perspektiven der Wirtschaftswissenschaften (S. 335-372). Wiesbaden: Gabler Springer.
• Janssen, S. & Möller K. (2011). Erfolgreiche Steuerung von Innovationsprozessen und -projekten – Ergebnisse einer empirischen Studie. Controlling & Management, 11 (2), 97-104.
• Möller, K. & Janssen, S. (2009). Performance Measurement von Produktinnovationen. Konzepte, Instrumente und Kennzahlen des Innovationscontrollings. Controlling, 21 (2), 89-96
• Möller, K., Menninger, J. & Robers, D. (2011). Innovationscontrolling: Erfolgreiche Steuerung und Bewertung von Innovationen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Munck, J. & Ruth, M. (2015). Innovationscontrolling in Deutschland: Wirkbeziehungen und Status Quo. Controller Magazin, 15 (2), 63-65.
• Nördinger, S. (2015). Methoden, mit denen Schmalz Innovationen generiert. Trends + Innovationen, 15 (46), 8-9.
• Schuh, G., Arnoscht, J. & Schiffer, M. (2012). Innovationscontrolling. In G. Schuh (Hrsg.). Innovationsmanagement. Handbuch Produktion und Management 3 (2. Aufl.) (S. 249-350). Berlin: Springer.
• Schuh, G. & Bender, D. (2012). Grundlagen des Innovationsmanagements. In G. Schuh (Hrsg.). Innovationsmanagement. Handbuch Produktion und Management 3 (2. Aufl.) (S. 1-16). Berlin: Springer.
• Seegy, U. (2015). Innovationscontrolling im Dienstleistungssektor: Innovationen systematisch steuern. In R. Gleich & C. Schimank (Hrsg.). Innovationscontrolling. Innovationen effektiv steuern und umsetzen (S. 103-116). München: Haufe-Lexware.
• Völker, R. & Friesenhahn, A. (2016). Innovationsmanagement in der digitalen Welt. Wissensmanagement, 16 (8), 30-32.
• Weber, J. & Malz, S. (2011). Die kontrollierte Innovation funktioniert nicht. Controlling & Management, 11 (6), 346-349.

Weiterführende Literatur

• Gassmann, O. & Sutter, P. (2011). Praxiswissen Innovationsmanagement. Von der Idee zum Markterfolg. München: Hanser.
• Möller, K. & Janssen, S. (2010). Innovationscontrolling: Kreativität wirtschaftlich entfalten! Controlling, 22 (4), 220-221.
• Müller-Stewens, B., Brossmer, C. & Möller, K. (2017). Innovationseffizienz. Transparenz schaffen mittels Data Envelopment Analysis. Controlling, 29 (5), 49-56.

Autoren

Patrik Barmettler, René Baumeler, Silvan Birrer, Sarah Bucheli