Unternehmensanalyse

Die Unternehmensanalyse hat zum Ziel, die wettbewerbsrelevanten Fähigkeiten und Ressourcen eines Unternehmens zu ermitteln. Dafür stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung. Die wichtigsten bilden dabei die Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse, die Wertkettenanalyse, die Kulturanalyse und das Benchmarking. Die Unternehmensanalyse ist wie die Umweltanalyse Teil der strategischen Analyse (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 155).

Definition und Abgrenzung

Die Unternehmensanalyse ist im Modell des strategischen Managements von Lombriser und Abplanalp in der ersten Phase, der Informationsanalyse, angesiedelt und ist einer von insgesamt acht Schritten. Wie in der Abbildung 1 ersichtlich ist, läuft die Unternehmensanalyse parallel zur Umweltanalyse ab.

Abb. 1: Modell des strategischen Managements in Anlehnung an Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 50

Bei der Umweltanalyse werden das globale Umfeld, die Entwicklung der Branche sowie die wichtigsten Konkurrenten analysiert. Die Betrachtung umfasst vor allem die bestehenden und potenziellen Chancen und Gefahren. Bei der Unternehmensanalyse hingegen werden die internen Unternehmensressourcen einer qualitativen und quantitativen Analyse unterzogen. Dabei sollen Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung aufgezeigt werden. Analysiert werden kann entweder das ganze Unternehmen oder nur Teilbereiche (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 51).

Ziele

Hauptziel der Unternehmensanalyse ist es, ein Bild über die Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung beziehungsweise dessen Geschäftsfelder zu gewinnen. In Verknüpfung mit den Ergebnissen der Umweltanalyse können schlussendlich geeignete Strategiealternativen formuliert werden (Joos-Sachse, 2006, S. 15).

Ablauf / Vorgehen

Es gibt verschiedene Theorien zum Vorgehen bei der Unternehmensanalyse, folgend wird ein beispielhafter Ablauf aus der Fachliteratur beleuchtet. Das Prozedere der Erstellung einer Unternehmensanalyse kann in sechs Schritte unterteilt werden (Lachnit, 1975, S. 39, zit. in Zdrowomyslaw & Kasch, 2002, S. 23), die folgend erläutert werden:

Schritt 1: Bestimmung des Untersuchungsgegenstandes

Im ersten Schritt wird definiert, was mit der bevorstehenden Unternehmensanalyse erreicht werden soll und wer die Adressaten sind. Aufgrund dieser Informationen können darauffolgend Umfang, Schwerpunkte und die Struktur des weiteren Vorgehens erörtert werden (Lachnit, 1975, S. 39, zit. in Zdrowomyslaw & Kasch, 2002, S. 24).

Schritt 2: Datenbeschaffung und Aufbereitung

In diesem Schritt werden durch Primär- als auch Sekundärforschung Daten zu der Unternehmung, der Konkurrenz und der Branche beschafft. Als zentrale Informationsquellen für diese Daten gelten unter anderem das Organigramm, die Bilanz und die Erfolgsrechnung. Die daraus gewonnenen Daten müssen jeweils auch passend zum in Schritt 1 definierten Ziel aufbereitet werden (Lachnit, 1975, S. 39, zit. in Zdrowomyslaw & Kasch, 2002, S. 24).

Schritt 3: Beschreibende Unternehmensanalyse

Mit den zuvor gesammelten Daten wird jetzt eine Situationsaufnahme zum Ist-Zustand der Unternehmung gemacht, dies kann z. B. in Form einer SWOT-Analyse geschehen (Lachnit, 1975, S. 39, zit. in Zdrowomyslaw & Kasch, 2002, S. 24).

Schritt 4: Ursachenforschende Unternehmensanalyse

Hierbei werden die zuvor erlangten Informationen zum Ist-Zustand auf deren Ursachen geprüft und somit wird versucht Schwachstellen im Betrieb ausfindig zu machen. Eine geeignete Methode dafür ist eine Abweichungsanalyse. Es ist wichtig unterscheiden zu können, welche der Abweichungen wesentlich sind und somit Handlungen folgen müssen. Hierfür müssen passende Kenngrössen ausgewählt und verglichen werden. Zu diesen Problembereichen sollen in diesem Schritt Handlungsempfehlungen ausgearbeitet werden (Lachnit, 1975, S. 39, zit. in Zdrowomyslaw & Kasch, 2002, S. 24).

Schritt 5: Auswertung der Informationen

In diesem vorletzten Schritt werden die aus den zuvor durchgeführten Analysen erlangten Informationen in Bezug auf die Zielsetzung bewertet. Aus den einzelnen Erkenntnissen soll dann ein Gesamtbild über den Stand der Unternehmung erstellt werden (Lachnit, 1975, S. 39, zit. in Zdrowomyslaw & Kasch, 2002, S. 24).

Schritt 6: Formulierung der Analyseergebnisse

Zu guter Letzt wird das zuvor erlangte Gesamtbild auf verschiedene Arten auf zielorientierte Weise ausformuliert. Das kann schriftlich, in Tabellenform oder auch durch Abbildungen geschehen. Aufbauend auf diesen Auswertungen können Massnahmen und Alternativen erarbeitet werden (Lachnit, 1975, S. 39, zit. in Zdrowomyslaw & Kasch, 2002, S. 24).

Instrumente

Zur Analyse des Unternehmens stehen verschiedenste Instrumente zur Verfügung. Folgend werden die von den Autoren als zentral erachteten kurz erläutert, um einen Überblick über den Themenbereich zu bieten.

Benchmarking

Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess bei dem die Leistungen eines Unternehmens (z.B. Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse) mit den marktführenden Unternehmen verglichen werden (Thommen & Achleitner, 2012, S. 1003). Ziel von Benchmarking ist das Kopieren von ausgezeichneten Aktivitäten anderer Unternehmen, die beim eigenen Unternehmen eingesetzt und nach Möglichkeit verbessert werden sollen. Benchmarking gibt eine sehr gute Einschätzung, «… wie gut die eigenen Produkte und Prozesse im Vergleich zur Konkurrenz tatsächlich sind» (Evolutionizer, o. J.).

Gap-Analyse

Abb. 2: Beispiel für die Darstellung einer einfachen strategischen Lücke (Erichsen, 2011, S. 374)

Die Gap-Analyse (Lückenanalyse) gehört zu den klassischen Instrumenten der strategischen Unternehmensanalyse. Sie ist zur Früherkennung von strategischen Problemen gedacht (Amann et al., 2020, S. 73). Für den Planungshorizont (z.B. zehn Jahre) wird der Zielwert einer Beobachtungsgrösse (i.d.R. Gewinn oder Umsatz) mit dem Prognosewert für dieselbe Beobachtungsgrösse verglichen. Bei der Ermittlung des Prognosewertes wird unterstellt, dass keine Änderungen an der momentanen Strategie vorgenommen werden. Als Differenz aus Ziel- und Prognosewert ergibt sich die sogenannte «strategische Lücke» (siehe Abbildung 2), die durch geeignete strategischen Massnahmen geschlossen werden muss (Joos-Sachse, 2006, S. 15). Die strategische Lücke bezeichnet die Differenz zwischen den aufgrund der strategisch bestimmten Ziele angestrebten und der durch Entscheidungen im operativen Controlling realisierten Entwicklung (Huch et al., 1998, S. 384).

Im Allgemeinen kann das Instrument der Gap-Analyse als eine «zukunftsorientierte Schwachstellenanalyse» gesehen werden, da auf diese Weise erkennbar wird, ab welcher Periode z.B. zusätzliche Massnahmen ergriffen werden müssen, damit der angestrebte Gewinn oder Umsatz realisiert werden kann (Amann et al., 2020, S. 74).

Kulturanalyse

«Unternehmenskultur ist die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen» (König, 2004, S. 49). Eine Analyse der Unternehmenskultur soll die Elemente identifizieren, welche bisherige Erfolge oder Misserfolge des Unternehmens erklären. Zudem soll sie Antworten darauf liefern, welche Strategie am besten zur Unternehmenskultur passt (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 184).

Potenzialanalyse

Abb. 3: Beispiel einer Potenzialanalyse (Joos-Sache, 2006, S. 16).

Ziel der Potenzialanalyse (Stärken-Schwächen-Analyse) ist es festzustellen, welche Ressourcen die individuellen Stärken und Schwächen einer Unternehmung ausmachen. Als Hilfe der Potenzialanalyse werden Checklisten verwendet. Diese Listen orientieren sich meistens an betrieblichen Funktionsbereichen (Beschaffung, Logistik, Produktion, Forschung und Entwicklung usw.). Dabei dürfen die immateriellen Ressourcen nicht vergessen werden, die das Innovations- und Entwicklungspotenzial eines Unternehmens massgeblich bestimmten und in die Analyse zwingend miteinbezogen werden müssen.

Die Resultate der Potenzialanalyse können in verdichteter Form als bspw. „Geschäftsfeldprofil“ dargestellt und den Profilen der anderen Wettbewerber gegenübergestellt werden, wie es in der Abbildung 3 der Fall ist (Joos-Sachse, 2006, S. 16).

Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse

Die Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse zeigt der Unternehmung auf, wo eine Strategische Geschäftseinheit (SGE) seine Stärken und Schwächen aufweist. So werden beispielsweise in den SGE Marketing, Personal, Produktion, Forschung und Entwicklung etc. die Fähigkeiten mit der Konkurrenz verglichen. Dadurch kann festgestellt werden, ob strategische Erfolgspositionen vorhanden sind oder wo diese aufgebaut werden könnten (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 167–169).

Wertkettenanalyse

Abb. 4: Modell einer Wertkette (Porter, 2014, S. 76)

Gemäss Porter (2014) soll die Wertkettenanalyse Unterschiede bei der Wertkette gegenüber der Konkurrenz aufzeigen, welche für Wettbewerbsvorteile entscheidend sind. Die Wertkette setzt sich aus verschiedenen Aktivitäten zusammen. Diese Aktivitäten hat Porter in seinem Modell, ersichtlich in Abbildung 4, dargestellt. Die Aktivitäten lassen sich in zwei verschiedene Typen unterscheiden, in primäre und unterstützende Aktivitäten. Die primären Aktivitäten befassen sich direkt mit der Herstellung des Produkts, ausgehend von der Eingangslogistik über den Verkauf bis zum Kundendienst. Die unterstützenden Aktivitäten leisten ihren Beitrag zu den primären Aktivitäten und sind nur indirekt am Herstellungsprozess des Produktes beteiligt (S. 66–67).

Neben den fünf erwähnten Methodiken gibt es unzählige weitere Tools, die für die Unternehmensanalyse verwendet werden können. So bildet zum Beispiel die Marktpositionsanalyse den Übergang zur Umweltanalyse. Zu diesem als auch weiteren Instrumenten sind zusätzliche Informationen in der angegebenen Literatur von Zdrowomyslaw & Kasch (2002) und Amann et al. (2014) zu finden.

Kritische Würdigung

Die Analyse eines Unternehmens ist immer bis zu einem gewissen Grad subjektiv. Das Management hat eine Tendenz, unangenehme Informationen ausser Acht zu lassen oder gar zu verdrängen. Um dem vorzubeugen, sollte eine Unternehmensanalyse auf Fakten und quantitativen Daten aufgebaut werden. Es empfiehlt sich hierbei ein Konkurrenzvergleich, beispielsweise das Benchmarking (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 155). Durch eine gezielte Gewichtung der Beurteilungsfaktoren kann das Ergebnis von den Beurteilenden gesteuert werden (Uhlig, 2011, S. 97). Damit die Gewichtung nicht eine Tendenz annimmt, soll die Unternehmensanalyse breit abgestützt werden, wozu möglichst viele Vertreter der Unternehmensführung und sämtliche Beteiligten der Strategieentwicklung und -umsetzung in den Prozess einbezogen werden (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 155). Probleme könnten allenfalls darin liegen, dass Führungskräfte durch andere, operative Tätigkeiten bereits ausgelastet sind. Besonders die Wertkettenanalyse gilt sowohl zeitlich als auch methodisch als grosser Aufwand. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die traditionelle Kostengliederung nicht mit der der Wertkettenanalyse übereinstimmt und die Zuordnung der Kosten schwierig ist (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 172–173).

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudie	Aufgaben
Fallstudie	Aufgaben

Quellen

• Amann, K., Petzold, J., & Westerkamp, M. (2020). Strategisches Management. In K. Amann, J. Petzold, & M. Westerkamp (Hrsg.), Management und Controlling: Instrumente – Organisation – Ziele – Digitalisierung (S. 51–139). Springer Fachmedien.
• Evolutionizer. (o. J.). Benchmarking. Abgerufen am 22. April 2021 von https://www.evolutionizer.com//strategielexikon/benchmarking
• Huch, B., Behme, W., & Ohlendorf, T. (1998). Controlling III: Strategisches Controlling. In B. Huch, W. Behme, & T. Ohlendorf (Hrsg.), Rechnungswesen-orientiertes Controlling: Ein Leitfaden für Studium und Praxis (S. 373–458). Springer-Verlag.
• Joos-Sachse, T. (2006). Strategisches Controlling. In T. Joos-Sachse (Hrsg.), Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement: Grundlagen—Instrumente—Neue Ansätze (S. 9–42). Gabler.
• König, A. (2004). Internationale Megafusionen: Kulturelle Integration als Erfolgsfaktor. Diplomica.
• Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2018). Strategisches Management Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen (7. Auflage). Versus.
• Porter, M. E. (2014). Wettbewerbsvorteile (competitive advantage) Spitzenleistungen erreichen und behaupten (8., durchgesehene Aufl., neue Ausg.). Campus.
• Thommen, J.-P., & Achleitner, A.-K. (2012). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7.). Gabler.
• Uhlig, T. (2011). Strategische Unternehmensanalyse. In T. Uhlig, Immobilienwirtschaftliche Bewertung von Krankenhäusern nach Einführung der DRG (S. 95–134). Gabler.
• Zdrowomyslaw, N., & Kasch, R. (2002). Betriebsvergleiche und Benchmarking für die Managementpraxis: Unternehmensanalyse, Unternehmenstransparenz und Motivation durch Kenn- und Vergleichsgrößen. Walter de Gruyter.

Autoren

Selimi Armend, Steiner Mischa, Steiner Nando, Steiger Robin, Suter Manuel