Strategie: Unterschied zwischen den Versionen
KKeine Bearbeitungszusammenfassung |
|||
| (Eine dazwischenliegende Version desselben Benutzers wird nicht angezeigt) | |||
| Zeile 7: | Zeile 7: | ||
Das [[Anreizsystem]] muss in diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das [[Silodenken|Bereichsdenken]] zu überwinden und die bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101). | Das [[Anreizsystem]] muss in diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das [[Silodenken|Bereichsdenken]] zu überwinden und die bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101). | ||
Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert | Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von [[Verrechnungspreise|Verrechnungspreisen]] ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert et al., 2023, S. 529-530). Im Allgemeinen ist bei der [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierten Verrechnung]] auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt (Trachsel & Gysler, 2012, S. 423). | ||
Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich besonders bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder Bonussysteme die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese Entscheide zumindest zum Teil nicht beeinflussen können, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel & Gysler, 2012, S. 422-423). | Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich besonders bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder Bonussysteme die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die [[Investment-Center]]. Obwohl diese Entscheide zumindest zum Teil nicht beeinflussen können, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel & Gysler, 2012, S. 422-423). | ||
| Zeile 16: | Zeile 16: | ||
* Brignall, S. (2008). An Accounting and Finance Perspective on Performance Measurement and Management. In R. Thorpe & J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 160-171). Basingstoke: Palgrave Macmillan. | * Brignall, S. (2008). An Accounting and Finance Perspective on Performance Measurement and Management. In R. Thorpe & J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 160-171). Basingstoke: Palgrave Macmillan. | ||
* Ewert, R. & | * Ewert, R., Wagenhofer A., & Rohlfing-Bastian, A. (2023). [https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-662-65283-1 Interne Unternehmensrechnung (9. Aufl.)]. Berlin: Springer. | ||
* Gulati, R. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2954207_download&client_id=hslu Abschied vom Silodenken.] Harvard Business Manager, Dezember, S. 90-106. | * Gulati, R. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2954207_download&client_id=hslu Abschied vom Silodenken.] Harvard Business Manager, Dezember, S. 90-106. | ||
* Otley, D. (2008). Performance Management: A Framework for Analysis. In R. Thorpe & J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 24-39). Basingstoke: Palgrave Macmillan. | * Otley, D. (2008). Performance Management: A Framework for Analysis. In R. Thorpe & J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 24-39). Basingstoke: Palgrave Macmillan. | ||
Aktuelle Version vom 18. Dezember 2024, 10:24 Uhr
Die Steuerungsinstrumente eines Unternehmens müssen auf die Strategie abgestimmt sein und die Strategieumsetzung bestmöglich unterstützen. Oftmals stehen zur Steuerung und Kontrolle finanzielle Messgrössen im Zentrum, die jedoch die Strategieumsetzung nicht ausreichend abbilden. Das Unternehmen kann mit ganz unterschiedlichen Strategien ein gutes Ergebnis erzielen: Entweder mit hohen Volumen zu tiefen Preisen oder aber mit kleinen Volumen an hochwertigen und entsprechend teuren Produkten (Trachsel & Gysler, 2012, S. 422). Im Bereich des Performance Measurement gilt es deshalb, auch nicht-finanzielle Kennzahlen heranzuziehen (Brignall, 2008, S. 168; Otley, 2008, S. 28).
Das Anreizsystem muss in diesem Umfeld gewährleisten, dass Handlungen durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen auf deren Zielkonformität überprüft werden. Der Einbezug nicht-finanzieller Kennzahlen hilft, neben einer passenden Unternehmenskultur, das Bereichsdenken zu überwinden und die bereichsübergreifende Kooperation zu stärken. Zum Beispiel kann der Einbezug eines Kundenzufriedenheitsindex zu verstärkter Kundenorientierung führen. Damit dies jedoch umfassend erreicht wird, ist es unumgänglich, mit anderen Bereichen zusammenzuarbeiten (Gulati, 2007, S. 100-101).
Hinsichtlich einer erfolgreichen Strategieumsetzung trägt die Ausgestaltung von Verrechnungspreisen ebenfalls ihren Anteil bei. Verfolgt etwa ein Unternehmen die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und kostenorientierter Verrechnungspreise, ist die Verrechnung von Plankosten naheliegend. Dadurch hat der liefernde Betrieb das Risiko von Effizienzabweichungen zu tragen und damit einen Anreiz, die Kosten zu senken. Hingegen hätte bei der Verrechnung zu Ist-Kosten der liefernde Bereich keinen Anreiz, kostengünstig zu produzieren (Ewert et al., 2023, S. 529-530). Im Allgemeinen ist bei der kostenbasierten Verrechnung auf die Problematik von strategischen Investitionen zu achten. Obwohl eine Investition in moderne Produktionsanlagen eine kostengünstigere Produktion in den Folgejahren ermöglicht, wird diese aufgrund des tieferen Bereichsergebnisses der liefernden Einheit nicht getätigt (Trachsel & Gysler, 2012, S. 423).
Die Problematik der zweckmässigen Gestaltung der Steuerungsinstrumente akzentuiert sich besonders bei strategischen Investitionen. Vielfach hemmen Performancemessgrössen oder Bonussysteme die Investitionen in Sachanlagen. So erweist sich zum Beispiel der Free Cashflow als investitionsfeindlich, während die Messgrösse EBITDA Investitionsentscheide erst gar nicht berücksichtigt. Ebenso mit Schwierigkeiten behaftet ist die Umsetzung von Entscheidungen des Top-Managements durch die Investment-Center. Obwohl diese Entscheide zumindest zum Teil nicht beeinflussen können, müssen sie die Konsequenzen tragen (Trachsel & Gysler, 2012, S. 422-423).
Quellen
Literaturverzeichnis
- Brignall, S. (2008). An Accounting and Finance Perspective on Performance Measurement and Management. In R. Thorpe & J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 160-171). Basingstoke: Palgrave Macmillan.
- Ewert, R., Wagenhofer A., & Rohlfing-Bastian, A. (2023). Interne Unternehmensrechnung (9. Aufl.). Berlin: Springer.
- Gulati, R. (2007). Abschied vom Silodenken. Harvard Business Manager, Dezember, S. 90-106.
- Otley, D. (2008). Performance Management: A Framework for Analysis. In R. Thorpe & J. Holloway (Hrsg.). Performance Management. Multi-Disciplinary Perspective (S. 24-39). Basingstoke: Palgrave Macmillan.
- Trachsel, V. & Gysler, T. (2012). Herausforderungen bei der Steuerung dezentraler Organisationen. In C. Lengwiler, L. Nadig & M. Pedergnana (Hrsg.). Management in der Finanzbranche - Finanzmanagement im Unternehmen (S. 405-426). Zug: Verlag IFZ.
Weiterführende Literatur
- Jetter, W. (2004). Performance Management. Strategien umsetzen, Ziele realisieren, Mitarbeiter fördern (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
Autoren
Marcel Fallegger, Viviane Trachsel
