Mikas AG – Lösung: Unterschied zwischen den Versionen
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| Der Budgetierungsprozess ist zu teuer || Personalaufwand reduzieren durch Reduktion Detailierungsgrad (Konzentration auf Erfolgskritische Prozesse) und Reduzierung der Partizipation. | | Der Budgetierungsprozess ist zu teuer || Personalaufwand reduzieren durch Reduktion Detailierungsgrad (Konzentration auf Erfolgskritische Prozesse) und Reduzierung der Partizipation. | ||
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| Budget entspricht nicht mehr mit den wesentlichen Punkten der Unternehmensstrategie || Einsatz von relativen marktorientierten Grössen anstelle absoluter Grössen und Einsatz von Instrumenten, welche die Budgetierung stärker mit der Unternehmensstrategie verknüpfen (z.B. die Balanced Scorecard) | | Budget entspricht nicht mehr mit den wesentlichen Punkten der Unternehmensstrategie || Einsatz von relativen marktorientierten Grössen anstelle absoluter Grössen und Einsatz von Instrumenten, welche die Budgetierung stärker mit der Unternehmensstrategie verknüpfen (z.B. die [[Balanced Scorecard]]) | ||
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| | | Ineffiziente Puffer, aufgrund Anreizprobleme mit der Bonuszahlung || Entkopplung Vergütung der Managementebene von Jahresziel «Planerreichung» | ||
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| || | | Das Budget kann den schnell wechselnden Marktbedingungen nicht gerecht werden || Koordination der Budgets, Analytische Neuplanung anstelle vergangenheitsbezogenen Fortschreibungsbudgetierung und Einführen eines [[Rolling Forecast & Rolling Budget|Rolling Forecast]]. | ||
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[[Mikas AG – Massnahmenpaket gemäss Better Budgeting| Mikas AG - Fallstudie]] | |||
[[Better Budgeting|Better Budgeting - Theorie]] | |||
Aktuelle Version vom 15. Oktober 2024, 11:02 Uhr
| Problem | Mögliche Massnahmen / Lösungsvorschläge |
|---|---|
| Der Budgetierungsprozess ist zu teuer | Personalaufwand reduzieren durch Reduktion Detailierungsgrad (Konzentration auf Erfolgskritische Prozesse) und Reduzierung der Partizipation. |
| Budget entspricht nicht mehr mit den wesentlichen Punkten der Unternehmensstrategie | Einsatz von relativen marktorientierten Grössen anstelle absoluter Grössen und Einsatz von Instrumenten, welche die Budgetierung stärker mit der Unternehmensstrategie verknüpfen (z.B. die Balanced Scorecard) |
| Ineffiziente Puffer, aufgrund Anreizprobleme mit der Bonuszahlung | Entkopplung Vergütung der Managementebene von Jahresziel «Planerreichung» |
| Das Budget kann den schnell wechselnden Marktbedingungen nicht gerecht werden | Koordination der Budgets, Analytische Neuplanung anstelle vergangenheitsbezogenen Fortschreibungsbudgetierung und Einführen eines Rolling Forecast. |
