Kaizen Budgeting

Die kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Unternehmensprozessen ist in den letzten Jahren zu einem der wichtigsten Themen der Managementlehre geworden (Rickards, 2007, S. 125). Das Kaizen Budgeting strebt gemäss Rieg (2015) im Rahmen des japanischen Kaizen-Konzept die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse, Leistungen und der dafür benötigten Ressourcen an. Um eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen, gibt das übergeordnete Management die Senkungs- und Verbesserungsziele vor. Diese Zielvorgaben gehen nicht von der aktuellen Unternehmenssituation, sondern von künftig verbesserten Prozessen und Aktivitäten aus (S. 124). Dadurch soll die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gestärkt werden, um den schnell verändernden Umweltfaktoren standzuhalten und die Marktposition zu sichern (Rickards, 2009, S. 125-126).

Inhaltliche Abgrenzung

Kaizen Budgeting gehört neben Rolling Budgeting, Zero Based Budgeting, Activity Based Budgeting, Balanced Scorecard Budgeting und Beyond Budgeting zu den Alternativen für Planungs- und Budgetierungsfragen (Šagátová, 2013, 903-909, übersetzt von deepl.com). Im Gegensatz zur traditionellen Budgetierung, bei welcher die budgetierten Kosten teilweise unbegründet erhöht werden, werden die Kosten im Rahmen des Kaizen-Budgeting kontinuierlich prozentual verringert. Dadurch wird die kontinuierliche Verbesserung in der Unternehmung angestossen wird (Rieg, 2015, S. 47, S. 124).

Kaizen-Budget anhand des Toyota Budget Systems

Abb. 1: Toyotas Budget Modell (Tanaka, 1994, S. 56-62, zit. in Mansour, 2002, online)

Global wurde das Kaizen-Prinzip durch eine MIT Studie namens «The international Motor Vehicle Programm (IMVP)» bekannt. In dieser Studie wurde aufgezeigt, dass der Automobilhersteller Toyota um einiges effizienter und kostengünstiger produzierte als dessen westliche Konkurrenten (Waser & Peter, 2016, S. 150).

Quelle

• Rieg, R. (2015). Planung und Budgetierung. Was wirklich funktioniert (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Fachmedien.