Finanzplan

Der Finanzplan ist Teil des Planungsprozesses und ein Instrument der taktischen Mehrjahresplanung (Buchholz & Gerhards, 2016, S. 169). Er setzt die im Businessplan formulierten langfristigen Ziele in Zahlen um und prognostiziert Einnahmen, Ausgaben und Gewinn für eine Planungsperiode. Der Finanzplan ist somit das wichtigste Bindeglied zwischen der langfristigen strategischen Unternehmensplanung und der kurzfristigen operativen Jahresplanung (Rüegg-Stürm & Sander, 2016, S. 270). Basierend auf der betrieblichen Planung, ergänzt durch die geplanten Investitionen, dient der Finanzplan dazu, die voraussichtlich verfügbare Liquidität festzuhalten (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 404). Dies ermöglicht eine längerfristige Feinsteuerung der finanziellen Stabilität eines Unternehmens (Rüegg-Stürm & Sander, 2016, S. 270).

Ziel und Zweck

Der Finanzplan ist dazu da Ein- und Auszahlungen zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Das primäre Ziel eines Finanzplanes ist somit die Sicherstellung der finanziellen Stabilität auf mittlere Frist (Rüegg-Stürm & Sander, 2016, S. 264). Eine Unternehmung sollte demnach jederzeit dazu fähig sein, seine fälligen Zahlungsverpflichtungen erfüllen zu können (Mensch, 2009, S. 58). Darüber hinaus dient der Finanzplan zur Ermittlung des Kapitalbedarfs einer Unternehmung (Kahre et al., 2019, S. 54). Drohende Finanzierungslücken oder Finanzierungsüberschüsse können dadurch frühzeitig erkannt und entsprechende Massnahmen in die Wege geleitet werden (Buchholz & Gerhards, 2016, S. 9). Aus der Finanzplanung kann ausserdem der Free Cashflow entnommen werden, der dem Mittelfluss aus betrieblicher Geschäftstätigkeit und Investitionsaktivitäten entspricht. Diese Grösse ist unter anderem zentral für die Ermittlung des Unternehmenswertes (Rüegg-Stürm & Sander, 2016, S. 273). Der Finanzplan ist somit ein wichtiges Führungsinstrument und für eine erfolgreiche Kommunikation mit Kapitalgebern von tragender Bedeutung.

Planungshorizont

Grundsätzlich entspricht der Finanzplan einer Geldflussrechnung mit einem Planungshorizont von drei bis fünf Jahren (Rüegg-Stürm & Sander, 2016, S. 270). Die Planung kann entweder eingefroren oder rollierend erfolgen. Bei einer eingefrorenen Planung wird der Finanzplan jeweils am Ende der Planungsperiode durch einen neuen Finanzplan für die folgende Planungsperiode ersetzt. Wird die Planung rollierend vorgenommen, wird der Finanzplan rollend überarbeitet und ergänzt. Dabei ist jedoch vor dem sogenannten Hockey-Stick-Effekt zur warnen, da bei einer rollierenden Planung oftmals die Tendenz besteht, die unmittelbare Zukunft eher zu pessimistisch zu sehen und nur mässig anspruchsvolle Ziele zu setzen, um das Ende der Planungsperiode jeweils umso positiver darstellen zu können (Rüegg-Stürm & Sander, 2016, S. 271).

Inhalt und Struktur

Der Finanzplan kann aus einem qualitativen und aus einem quantitativen Teil bestehen. Unter qualitativer Planung versteht man die systematische Auseinandersetzung mit den erwarteten Umweltentwicklungen, wobei auch den eigenen Fähigkeiten, Stärken und Schwächen ausreichend Beachtung geschenkt werden sollte (Rüegg-Stürm & Sander, 2006, S. 264). Um interne Stärken und Schwächen der Organisation sowie deren Risiken und Chancen am Markt besser verstehen und einschätzen zu können, kann beispielsweise eine SWOT-Analyse erstellt werden (Lombriser & Abplanalp, 2018, S- 220 – 223). Nebst der strategischen Planung müssen im Planungsprozess auch immer quantitative Aspekte und finanzielle Messgrössen berücksichtigt werden. Die quantitative Finanzplanung baut im Wesentlichen auf folgende drei Planungsinstrumente (Nagl, 2010, S. 73):

• Planbilanz
• Planerfolgsrechnung
• Plangeldflussrechnung

Zu deren Erstellung bieten unter anderem folgende Teilpläne wichtige Schnittstellen (Nagl, 2010, S. 73):

• Absatz- und Preisplan
• Produktionsplan
• Beschaffungsplan
• Personalplan
• Investitionsplan

Daraus lassen sich Angaben zu Umsätzen, Kosten und Investitionen ableiten und in die Planbilanz, die Planerfolgsrechnung oder die Plangeldflussrechnung integrieren (Nagl, 2010, S. 77).

Der Finanzplan basiert somit auf den vorhandenen Finanzbeständen, welche mit den für eine Planungsperiode ausgearbeiteten Ein- und Auszahlungen sowie mit den geplanten Investitionen ergänzt werden. Daraus resultiert ein provisorischer Finanzmittelbedarf oder ein Finanzmittelüberschuss. Anschliessend sollen Anpassungsmassnahmen zur Bestimmung wie der Finanzmittelbedarf gedeckt werden beziehungsweise wie die überschüssige Liquidität verwendet werden soll definiert werden. Abschliessend wird der endgültige Finanzplan verabschiedet und geplante Massnahmen werden dokumentiert (Mensch, 2009, S. 60 - 61).

In der Praxis ist folgende Gliederung weit verbreitet (Mensch, 2009, S. 62):

• Geschäftstätigkeit
• Investitionstätigkeit
• Finanzierungstätigkeit

Diese Gliederung korrespondiert in der Regel mit der Gliederung der Geldflussrechnung, wodurch die Abstimmung zwischen der kurzfristigen und der langfristigen Finanzplanung erleichtert wird (Mensch, 2009, S. 62).

Um einen aussagekräftigen Finanzplan erstellen zu können, sollten einige Grundsätze nicht ausser Acht gelassen werden. Generell sollte nicht zu detailliert geplant werden. Der Finanzplan soll in seiner Gesamtheit stimmig, das heisst konsistent und plausibel sein. Ausserdem sollten sowohl die Funktion sowie auch die Herkunft der einzelnen Planzahlen transparent sein und Doppelerfassungen unbedingt vermieden werden (Rüegg-Stürm & Sander, 2006, S. 264).

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben
ZAHLUNG AG - Finanzplan

Quellen

Literaturverzeichnis

• Buchholz, L., & Gerhards, R. (2016). Internes Rechnungswesen. Berlin: Springer.
• Ewert, R., & Wagenhofer, A. (2014). Interne Unternehmensrechnung (8. Aufl.). Berlin: Springer.
• Kahre, B., Laier, R., & Vanini, U. (2019). Management: Finanzielle Führung von Unternehmen. Vahlen: München.
• Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2018). Strategisches Management: Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen (7. Aufl.). Versus.
• Mensch, G. (2009). Finanz-Controlling: Finanzplanung und -kontrolle / Controlling zur finanziellen Unternehmensführung (2. überarbeitete Aufl.). Oldenbourg Verlag München.
• Nagl, A., (2010). Der Businessplan (5. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
• Rüegg-Stürm, J., & Sander, S. (2016). Controlling für Manager: Grundlagen, Methoden, Anwendungen (10. Aufl.). Verlag Neue Zürcher Zeitung.

Weiterführende Literatur

• Barkalov, I. (2015). Effiziente Unternehmensplanung. Wiesbaden: Gabler.
• Behringer, S. (2018a). Controlling. Wiesbaden: Springer.
• Behringer, S. (2018b). Konzerncontrolling (3. Aufl.). Berlin: Springer.
• Hirsch, B., Hufschlag, K., & Pieroth, G. (2005). Die Mittelfristplanung als verknüpfendes Element zwischen Strategieformulierung und operativer Umsetzung von Zielen. Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung. Springer Link.
• Uskova, M., & Schuster, T. (2020). Finanzplanung, Investitionscontrolling und Finanzcontrolling: Lehr- und Übungsbuch für das Master-Studium. Wiesbaden: Springer.
• Weissmann, F. (2005). Unternehmen steuern mit Controlling. Springer Link.
• Wünsche, M. (2009). Finanzplanung mit Kennzahlen. Finanzwirtschaft der Finanzbuchhalter (2. Aufl.). Springer Link.

Autoren

Vera Emmenegger, Olivia Gerster, Nadja Hunziker, Colin Küng