Planungsprozess

Der Planungsprozess ist eine Komponente der taktischen Mehrjahresplanung(Buchholz & Gerhards, 2016, S. 169). Der Planungsprozess ist ein sequenzieller Ablauf, bei welchem die Unternehmensentwicklung für die folgende Planungsperiode geplant wird. Ausgangspunkt ist normalerweise der mögliche Absatz, auf welchem die nachfolgenden Schritte aufbauen (Behringer, 2018b, S. 145–146). Nebst dem leistungswirtschaftlichen Bereich, zu welchem auch der Absatzplan gehört, werden in einem Unternehmen ebenfalls der finanzwirtschaftliche und der erfolgswirtschaftliche Bereich im Planungssystem berücksichtigt (Uskova & Schuster, 2020, S. 10).

Phasen des Planungsprozesses

Nach Schön (2016) kann der Planungsprozess in folgende vier Phasen gegliedert werden (S. 13):

• Problemstellungsphase
• Suchphase
• Beurteilungs- und Bewertungsphase
• Entscheidungsphase

Beim Planungsprozess spielen Entscheidungen, Realisationen und Kontrolle zusätzlich eine tragende Rolle. Daher sollten die vier Planungsphasen mit einer Realisations- sowie Kontrollphase ergänzt werden, womit sich das Prozessschema gemäss Abbildung 1 ergibt. Diese beiden Phasen gehen über den eigentlichen Planungsprozess hinaus.

Ablauf eines Planungsprozesses

Die Erstellung kann auf zwei verschiedene Arten erfolgen. Es gibt die simultane Planerstellung sowie die sukzessive Planerstellung. Bei der simultanen Planerstellung werden alle Teilpläne gleichzeitig erstellt, wodurch das Verfahren sehr komplex ist. Bei der sukzessiven Planerstellung wird dagegen ein Teilplan nach dem anderen erstellt (Uskova & Schuster, 2020, S. 15). Die untenstehende Beschreibung des Ablaufs orientiert sich an der sukzessiven Planerstellung. Abbildung 2 zeigt die Abhängigkeit zwischen den einzelnen Teilbereichsplänen. Die Teilpläne dürfen daher nicht einzeln betrachtet, sondern müssen aufeinander abgestimmt werden. Kommen Änderungen in einem einzelnen Teilbereich vor, zum Beispiel im Beschaffungsplan, hat dies Auswirkungen auf den Auszahlungsplan und schlussendlich auf den Finanzplan. Begonnen wird oftmals mit dem Absatzplan, da dieser die Einzahlungen vorgibt und somit einer der wichtigsten Teilpläne ist (Uskova & Schuster, 2020, S. 10). Im Absatzplan wird die zu erwartende verkaufte Menge in Stück in einer einzelnen Periode für jedes Produkt bzw. Dienstleistung geplant (Nagl, 2010, S. 74). Aus diesem Plan werden dann alle anderen Pläne abgeleitet. Wie in der Abbildung 1 ersichtlich, folgt aus dem Absatzplan der Produktionsplan (Uskova & Schuster, 2020, S. 10-11). Im Produktionsplan wird festgelegt, wie die zukünftigen Produktionsprogramme und -prozesse aussehen sollen (Buchholz & Gerhards, 2016, S. 162), woraus der Beschaffungsplan resultiert (Uskova & Schuster, 2020, S. 10-11). Der Beschaffungsplan wiederum ermittelt die Beschaffung der einzelnen Ressourcen in der erforderlichen Menge, in der richtigen Qualität, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zu den besten Bedingungen und zum geplanten Preis (Buchholz & Gerhards, 2016, S. 165). Der Produktions- und der Beschaffungsplan dienen als Basis für den Lager-, Personal- und Investitionsplan (Uskova & Schuster, 2020, S. 10-11). Der Investitionsplan beinhaltet den Kapitalbedarf und die Kapitalverwendung, welcher im Finanzplan berücksichtigt werden müssen. Des Weiteren müssen auch die damit verbundenen Kosten in den anschliessenden Auszahlungsplan miteinbezogen werden (Buchholz & Gerhards, 2016, S. 164). Aus dem Beschaffungs-, Lager-, Personal- und Investitionsplan kann nun der Auszahlungsplan erstellt werden (Uskova & Schuster, 2020, S. 10-11). Unter Berücksichtigung der vorangegangenen Teilpläne werden im Auszahlungsplan alle Kosten miteinbezogen, welche in der Planperiode anfallen (Buchholz & Gerhards, 2016, S. 165). Mit den geplanten Ein- und Auszahlungen wird der Finanzplan aufgestellt (Uskova & Schuster, 2020, S. 10-11). Aus den Teilplanungen werden auch die Planerfolgsrechnung, die Planbilanz und die Plan-Geldflussrechnung erstellt (Buchholz & Gerhards, 2016, S. 168-170).

Zeitpunkt und Dauer der Planung

Die taktische Mehrjahresplanung umfasst eine Planungsperiode von drei bis fünf Jahren (Barkalov, 2015, S. 95). Um die Mittelfristplanung zu erstellen, brauchen die Unternehmen durchschnittlich fünf Monate. Selbsterklärend variiert diese Zeit von Unternehmen zu Unternehmen. Generell kann festgehalten werden, dass die Planung meist in der Mitte des Jahres aufgenommen und zum Ende des Jahres fertiggestellt wird. Auswertungen zeigen, dass ein kürzerer Planungsprozess effizienter eingeschätzt wird. Ein Unternehmen operiert oft in einem dynamischen Umfeld, was dazu führt, dass viele Informationen im Verlauf eines längeren Prozesses mehrfach überarbeitet werden müssen (Hirsch et al., 2005, S. 262). Ändert sich eine Planungsgrösse, muss der gesamte Planungsprozess noch einmal überarbeitet werden (Behringer, 2018b, S. 145). Für die Vorbereitung vor dem eigentlichen Planungsprozess sollte zwischen einem bis drei Monate eingeplant werden (Hirsch et al., 2005, S. 262).

Leitung und Zielbildung des Planungsprozesses

Die Leitung des Planungsprozesses innerhalb einer Unternehmung erfolgt durch die Controller. Sie sind verantwortlich dafür, dass der Planungsprozess reibungslos und effizient gestaltet wird. Daher ist die Zielbildung im Planungsprozess ein entscheidender Faktor, ob in der Unternehmung die Planung auch wirklich umgesetzt werden kann (Behringer, 2018a, S. 71-75). Innerhalb einer Planung wird zwischen Sachzielen und Formalzielen unterschieden. Sachziele sind leistungswirtschaftliche Ziele wie Mengen, Qualitäten oder Zeiten. So legt ein Unternehmen fest, wie hoch die Anzahl Produkte ist, welche produziert werden sollen. Die Formalziele sind finanzwirtschaftliche Ziele, also in Geld ausgedrückte Werte wie Gewinnziele oder Steigerung des Unternehmenswertes (Buchholz, 2016, S. 161). Die leistungs- und finanzwirtschaftlichen Ziele sind eng miteinander verbunden. Damit die Ziele jedoch von allen Hierarchieebenen als Ziel angesehen werden, müssen sie operationalisiert werden und sollten daher anhand der SMART-Formel formuliert werden. Somit werden die Unternehmensgesamtziele auf die Geschäftsbereiche, anschliessend auf die Funktionsbereiche und zuletzt auf die einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen. Idealerweise läuft dieser Prozess chronologisch ab. Ziele sind erstrebenswerte Zustände in der Zukunft, welche nicht zwingend miteinander harmonieren. Ziele können in einer komplementären, konkurrierenden oder indifferenten Beziehung zueinander stehen. Ebenfalls kann eine Zielantinomie bestehen (Behringer, 2018a, S. 71-75). Die Zielhöhe kann anhand vier Methoden festgelegt werden:

• Werte der Vergangenheit: Dies ist die einfachste und praktischste Methode, hat aber den Nachteil, dass die Zahlen durch Einmaleffekte verzerrt sein können. Weiter sind diese Ziele kein Zeichen für einen grossartigen Effort.
• Prognosen: Eine andere Variante wäre die Ableitung der Ziele auf Basis von Prognosen, welche durch Informationen über die Entwicklung der Zielgrössen im Unternehmen vorhanden sind. Der Vorteil dieser Prognosen ist, dass sie zwar Vergangenheitswerte sind, aber die Zukunft miteinbezogen wird.
• Benchmarking: Hierbei werden systematische Vergleiche zwischen Unternehmen mit bestimmten Kriterien erstellt. Der Vorteil dieser Variante ist, dass ein ehrgeiziges und realistisches Ziel ermittelt werden kann.
• Zielhöhe als normatives Ziel: Bei dieser Variante wird ohne Bezugnahme auf Zahlen in der Vergangenheit die Zielhöhe von der Unternehmensleistung festgelegt. Diese Variante wird häufig nur genutzt, wenn keine Vergangenheitswerte vorhanden sind.

In der Praxis werden oftmals die Varianten gemischt. Eine Mischung aus Vergangenheits- und Prognosewerten bildet oft die Basis, zu welchen noch Benchmarks zur Hilfe dazu gezogen werden, um schlussendlich ein normatives Ziel festzulegen (Behringer, 2018a, S. 83-85).

Quellen

Literaturverzeichnis

• Barkalov, I. (2015). Effiziente Unternehmensplanung. Springer Gabler. https://link.springer.com/con- tent/pdf/10.1007%2F978-3-658-06839-4.pdf
• Behringer, S. (2018a). Controlling. Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-18380-6
• Behringer, S. (2018b). Konzerncontrolling (3. Aufl.). Springer Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-55778-5
• Buchholz, L., & Gerhards, R. (2016). Internes Rechnungswesen. Springer Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-48405-0
• Hirsch, B., Hufschlag, K., & Pieroth, G. (2005). Die Mittelfristplanung als verknüpfendes Element zwischen Strategieformulierung und operativer Umsetzung von Zielen. Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung. Springer Link. https://link.springer.com/con-tent/pdf/10.1007/BF02825644.pdf
• Schön, D. (2016). Planung und Reporting: Grundlagen, Business Intelligence, Mobile
• BI und Big- Data-Analytics (2. überarbeitete Auflage). Springer Gabler.
• Uskova, M., & Schuster, T. (2020). Finanzplanung, Investitionscontrolling und Finanzcontrolling: Lehr- und Übungsbuch für das Master-Studium. Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-18601-2