Beyond Budgeting: Unterschied zwischen den Versionen
Keine Bearbeitungszusammenfassung |
Keine Bearbeitungszusammenfassung |
||
| Zeile 1: | Zeile 1: | ||
Beyond Budgeting ist ein von der internationalen Forschungsgemeinschaft [[Beyond Budgeting Round Table (BBRT)]] entwickeltes Managementmodell, welches eine Alternative zur [[Traditionelle Budgetierung|traditionellen Budgetierung]] darstellt (Hope & Fraser, 2003, S. 15-16). Dabei wird die Budgetierung komplett abgeschafft und durch einen neuen Managementansatz mit bestehenden Systemen und Führungsinstrumenten, wie beispielsweise Activity Based Management, [[Benchmarking]] oder [[Balanced Scorecard]], ersetzt (Hope & Fraser, 2003, S. 170-173). Beyond Budgeting will Unternehmen flexibler, leistungsfähiger und damit erfolgreicher werden lassen (Rieg, 2015, S. 193-194). | Beyond Budgeting ist ein von der internationalen Forschungsgemeinschaft [[Beyond Budgeting Round Table (BBRT)]] entwickeltes Managementmodell, welches eine Alternative zur [[Traditionelle Budgetierung|traditionellen Budgetierung]] darstellt (Hope & Fraser, 2003, S. 15-16). Dabei wird die Budgetierung komplett abgeschafft und durch einen neuen Managementansatz mit bestehenden Systemen und Führungsinstrumenten, wie beispielsweise Activity Based Management, [[Benchmarking]] oder [[Balanced Scorecard]], ersetzt (Hope & Fraser, 2003, S. 170-173). Beyond Budgeting will Unternehmen flexibler, leistungsfähiger und damit erfolgreicher werden lassen (Rieg, 2015, S. 193-194). | ||
== Ursprung und Absicht des Beyond Budgeting == | |||
Das Ziel von Beyond Budgeting ist, Unternehmen noch leistungsfähiger und erfolgreicher zu machen (Rieg, 2015, S. 194). Ihre Anpassungsfähigkeit soll erhöht und das gesamte Potenzial der Mitarbeitenden, der Unternehmensprozesse und des intellektuellen Kapitals ausgeschöpft werden (Daum, 2005, S. 32). Im Vergleich zum Industriezeitalter wird in der heutigen Unternehmenslandschaft deutlich mehr [[Agile Methoden|Agilität]] und Flexibilität von Unternehmen und deren Steuerungspraktiken gefordert (Pieper, 2017, S. 46). Die Unzufriedenheit und Kritik der Unternehmen an '''den traditionellen Budgetierungsmethoden''' war zunehmend (Schäffer & Weber, 2015, S. 91). Sie liessen sich nicht an veränderte Marktbedingungen anpassen und bestanden aus starr aneinandergekoppelten Planzahlen, Zielen und Ressourcen (Braun & Canditt, 2013, S. 8). Aus diesem Grund initiierten Jeremy Hope und Robin Fraser 1998 den [[Beyond Budgeting Round Table (BBRT)]] mit dem Ziel, einen alternativen Steuerungsansatz für den Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter zu entwickeln. Dieser basiert auf Fallstudien, welche gesamthaft oder primär auf Budgets verzichten. (Pieper, 2017, S. 46). Der Verzicht auf die Budgetierung geht dabei nicht mit einem Verzicht auf grundlegende Führungsunterstützungsinstrumente wie [[Planung und Budgetierung|Planung, Leistungsmessung]] und -kontrolle einher. Vielmehr geht es um ein systematisches Umgestalten aller relevanten Managementprozesse (Leyk & Kopp, 2004, S. 47). | |||
== Prinzipien des Beyond Budgeting == | |||
== Quellen == | == Quellen == | ||
Version vom 7. Mai 2022, 10:02 Uhr
Beyond Budgeting ist ein von der internationalen Forschungsgemeinschaft Beyond Budgeting Round Table (BBRT) entwickeltes Managementmodell, welches eine Alternative zur traditionellen Budgetierung darstellt (Hope & Fraser, 2003, S. 15-16). Dabei wird die Budgetierung komplett abgeschafft und durch einen neuen Managementansatz mit bestehenden Systemen und Führungsinstrumenten, wie beispielsweise Activity Based Management, Benchmarking oder Balanced Scorecard, ersetzt (Hope & Fraser, 2003, S. 170-173). Beyond Budgeting will Unternehmen flexibler, leistungsfähiger und damit erfolgreicher werden lassen (Rieg, 2015, S. 193-194).
Ursprung und Absicht des Beyond Budgeting
Das Ziel von Beyond Budgeting ist, Unternehmen noch leistungsfähiger und erfolgreicher zu machen (Rieg, 2015, S. 194). Ihre Anpassungsfähigkeit soll erhöht und das gesamte Potenzial der Mitarbeitenden, der Unternehmensprozesse und des intellektuellen Kapitals ausgeschöpft werden (Daum, 2005, S. 32). Im Vergleich zum Industriezeitalter wird in der heutigen Unternehmenslandschaft deutlich mehr Agilität und Flexibilität von Unternehmen und deren Steuerungspraktiken gefordert (Pieper, 2017, S. 46). Die Unzufriedenheit und Kritik der Unternehmen an den traditionellen Budgetierungsmethoden war zunehmend (Schäffer & Weber, 2015, S. 91). Sie liessen sich nicht an veränderte Marktbedingungen anpassen und bestanden aus starr aneinandergekoppelten Planzahlen, Zielen und Ressourcen (Braun & Canditt, 2013, S. 8). Aus diesem Grund initiierten Jeremy Hope und Robin Fraser 1998 den Beyond Budgeting Round Table (BBRT) mit dem Ziel, einen alternativen Steuerungsansatz für den Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter zu entwickeln. Dieser basiert auf Fallstudien, welche gesamthaft oder primär auf Budgets verzichten. (Pieper, 2017, S. 46). Der Verzicht auf die Budgetierung geht dabei nicht mit einem Verzicht auf grundlegende Führungsunterstützungsinstrumente wie Planung, Leistungsmessung und -kontrolle einher. Vielmehr geht es um ein systematisches Umgestalten aller relevanten Managementprozesse (Leyk & Kopp, 2004, S. 47).
Prinzipien des Beyond Budgeting
Quellen
- Friedl, G., Hofmann, C. & Pedell, B. (2013). Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung (2. Aufl.). München: Vahlen.
- Rieg, R. (2015). Planung und Budgetierung. Was wirklich funktioniert (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Fachmedien.
